Me parece fundamental la coordinación de las actividades, personal docente y no docente, claustro, consejo escolar... para que todo funcione según lo establecido 

En aquest sentit, és molt pràctic l’elaboració d’algun DAFO que ens permeta realitzar una planificació estratègica de com avançar en la millora de la tasca docent. Les dades per tal d’elaborar-lo poden partir d’una avaluació anual de la tasca directiva, autoavaluacions docents, avaluacions d’alumnat i famílies, etc. que ens possibiliten tenir una visió global de quins són els punts de millora i quines són les nostres fortaleses.

Cal partir de la crítica constructiva per tal de poder progressar i oferir un servei educatiu de qualitat.  

El director o directora, debe, como representante de la Administración Educativa cumplir y hacer cumplir las leyes y demás disposiciones legales. Por ello, debe dominar la legislación, mantenerse actualizado, informar a la Comunidad Educativa de la normativa vigente.

Respecto a la interpretación de la legislación, creo que en muchas ocasiones, sería conveniente un desarrollo más exhaustivo de la misma para evitar situaciones ambiguas en las que no sabemos cómo proceder adecuadamente. 

Como propuesta de mejora, me gustaría que hubiese una recopilación de normativa vigente ordenada y clara al servicio de las direcciones escolares.
Además, un asesoramiento jurídico a disposición del centro, ya que, en momentos puntuales,  hay situaciones en las que es necesaria.

El director/a  debe fijar entre esas directrices los requisitos que deben cumplir los centros de trabajo o empresas con los que se van a suscribir convenios de colaboración para realizar la FCT, formación en centros de trabajo, de cara a que se  pueda garantizar el acceso a unas prácticas en empresas que posibiliten la inserción profesional, garanticen la seguridad e higiene en el trabajo y donde se respeten principios como la igualdad  entre hombres y mujeres y otros derechos constitucionalmente protegidos. De la misma forma esta formación también se puede realizar suscribiendo convenios de colaboración con Ayuntamientos o entidades sin ánimo de lucro.

 Isabel Puig Cerdán

Ésta es la primera competencia descrita en la ley. Es la más evidente. Representa al centro, por ejemplo ante el Consejo Escolar Municipal. Comunica las necesidades del centro a inspección educativa y al mismo tiempo transmite a la comunidad escolar las decisiones tomadas a nivel de Conselleria o inspección.

Considero muy importante esta competencia dentro de las funciones de dirección, ya que para el buen funcionamiento de un centro escolar es necesario nutrirse de todas las aportaciones que vengan del exterior y que enriquecen el currículum.
El director/a debe estar en contacto con las instituciones, organismos, organizaciones y otros centros de la localidad para programar actividades que complementen y amplíen el trabajo diario del centro educativo.

En el Capítulo II (Órganos de escolarización), apartado 19 (Competencias de los directores y directoras) especifica: 

1. Las direcciones de los centros públicos y las personas titulares de los centros privados concertados introducirán los datos de la solicitud, los verificarán, asignarán la puntuación que corresponda y publicarán las listas provisionales de alumnado admitido y admitido en otro centro o pendiente de asignación de plaza.

2. Asimismo, resolverán las reclamaciones que se interpongan contra estas listas y publicarán las listas definitivas

 

Elijo esta atribución o competencia del director, porque es de la que mejor puedo opinar en estos momentos. Como coordinador de la ESO he estado trabajando codo a codo con la secretaria del centro para distribuir a los alumnos por grupos y asignarles las optativas correspondientes. Por tanto, he vivido día a día las incorporaciones de última hora y las bajas no previstas, que desestabilizan las previsiones a cada instante. Puedo deciros, que a fecha de hoy la admisión se ha calmado y parece que está cerrada en ciertos cursos, aunque, por ejemplo, en 1º ESO y 1º Bachillerato CCNN aún quedan plazas por cubrir.

La tarea de la admisión se delega habitualmente en la figura del secretario/a, claro está, bajo la supervisión y control del director. Una vez los números de la admisión cuadran y se empieza a formalizar la matrícula, es cuando recoge el relevo el jefe de estudios para diseñar los grupos y otorgar las asignaturas optativas. En nuestro caso, el jefe de estudios delegó en la figura del coordinador de la ESO para dicho fin, y así, centrarse en la confección de los horarios. 

Bajo mi punto de vista esta función es vertebradora de la vida del centro, ya que aunque se centra en los conflictos y convivencia del alumnado, también hace referencia a la convivencia del claustro, así como a la relación que se establece entre el profesorado y las familias, que no siempre es fácil. Para poder cumplir favorablemente esta competencia y que el clima en el centro escolar sea positivo y agradable, el director debería poseer una serie de cualidades como la empatía, la resiliencia, el compromiso, la motivación, y el entusiasmo. Así como capacidades entre las que podemos destacar la de coordinación, de colaboración, de resolución de problemas, de delegar y de generar confianza, así como la comunicativa. 

He elegit aquesta perquè opine que un centre ha de tindre clara la línia d’escola que vol portar a terme i és fonamental el treball en equip. La funció del director és bàsica per a unir i implicar tant a tots els/les mestres del claustre, com a la resta de la comunitat educativa.

De la mateixa manera, pense que el director del centre té una gran responsabilitat en la promoció de la innovació educativa, ja que actualment disposem de moltes ferramentes educatives per a portar-ho a terme.

Donarem una educació de molta més qualitat si hi ha una línia d’escola marcada, amb la implicació de tota la comunitat educativa, i com he comentat, la funció del director és bàsica per a aconseguir-ho.

La coordinació amb els serveis del municipi es realitza mitjançant l'Ajuntament. De manera sistemática es fan reunions mensuals amb la regiduria de cultura, a bada de totes aquelles que es consideren necessàries davant les necessitats puntuals. Els protocols per a la utilització de les instal.lacions del centre, prèvia comunicació i vist-i-plau de l'Ajuntament seguirá un protocol que està explicat en el Projecte educatiu del centre. Les relacions amb les administracions locals sempre han sigut molt bones. L'escola sempre està oberta a tots els suggeriments i propostes per afavorir la cultura i l'educació de l'alumnat. 

La LOMCE atribuye al Director/a un alto nivel de responsabilidad y una ingente carga de trabajo, relacionadas con aspectos como: dirección, administración, representación, coordinación, ejecución, promoción y colaboración, entre otras. Es por ello, que el éxito o fracaso de un proyecto de dirección y, por ende, de su Director/a depende inexcusablemente del acierto en la elección de las personas que formarán parte del equipo directivo. Esta selección debe ser llevada a cabo por el Director/a de una manera muy rigurosa atendiendo a criterios, tales como: capacidad de gestión, de organización, de trabajo individual y en equipo, disponibilidad ante contingencias, experiencia profesional, responsabilidad, afinidad, etc. 

Así pues, podemos indicar que el equipo directivo coordinará la elaboración y se responsabilizará de la redacción de los diferentes proyectos y normas y de sus modificaciones, de acuerdo con las directrices establecidas por el consejo escolar y con las propuestas realizadas por el claustro de profesorado, la asociación de madres y padres de alumnos y el consejo de delegados de alumnos. Teniendo en cuenta, por supuesto, las características del alumnado, de la comunidad educativa y del entorno social y cultural del centro. Por tanto, se facilita la coordinación y la participación de todos los agentes educativos implicados.

Diversas formulaciones de esta competencia se pueden encontrar en leyes educativas anteriores. Mientras que en la LOGSE no aparece de manera explícita el desarrollo de la s funciones del director, sí que encontramos esta atribución del director en la LODE, en el artículo treinta y ocho, de manera más limitada que la actual, porque se limita a hablar de los pagos y gastos. Esta redacción se amplía en el artículo 132 de la LOE, pareciéndose ya en gran medida a la redacción que presenta la LOMCE. En esta última, la atribución se amplía con el visado de certificaciones y documentos oficiales. 

De todos modos, se trata de una función comprometida, por varias razones: la ejecución de ciertas obras que se consideran esenciales se topa con toda la tramitación a realizar en las administraciones educativas de rango superior; la función complementaria del secretario no recibe a mi juicio la adecuada formación técnica para poder organizar y determinar la tipología de los diferentes documentos utilizados (facturas, asientos, etc.); el mismo director tiene en ocasiones dudas sobre el procedimiento técnico a realizar; en ocasiones la parte burocrática es lenta, se han de realizar las pertinentes comprobaciones que ralentizan la puesta en marcha de ciertas actividades; y finalmente, las limitaciones de gasto suponen en ocasiones la imposibilidad de acometer obras que son necesarias en centros “envejecidos” como en el que trabajo, teniendo en cuenta que la administración educativa en muchas ocasiones objeta la falta de presupuesto para realizarlas por su cuenta. 

Es fundamental establecer relaciones y actividades educativas con entidades cercanas al centro, con el Ayuntamiento, actividades conjuntas con otros centros educativos, el plan de transición con el IES de referencia, semana cultural organizada conjuntamente con entidades y asociaciones locales, todo esto fijado en relaciones de coordinación previas a las actividades, para poder llevar a cabo proyectos educativos de calidad.

Aunque todas las funciones atribuidas al director son importantes, hacer una evaluación responsable repercutir directamente en una mejora cualitativa de nuestra labor directiva y calidad de la enseñanza que ofrecemos en el centro.

 

MEJORAR ES NUESTRO OBJETIVO FINAL

 El centre educatiu no pot viure aïllat del seu entorn, sinó més bé tot el contrari, s’ha d’obrir i donar a conèixer a la comunitat a la què pertany. 

La col·laboració plena amb les famílies, administracions locals, institucions resultem molt enriquidores per a la nostra tasca docent. 

He escollit aquesta competència, ja que considere fonamental, que tota la comunitat educativa de la localitat es trobe en contacte per tal de fomentar la col·laboració entre ells. D’aquesta manera integrem l’ aprenentatge dels nostres alumnes en un context real, on educació, cultura, esport i socialització formen part d’una realitat comú. S’ha de treballar de manera global, per tal de que els xiquets desenvolupen la seua personalitat i la millor manera per a fer-ho es comptar amb l’ajuda d’altres centres/ entitats que ens poden proporcionar les eines i coneixements necessaris per tal d’ aconseguir una millor educació per als nostres alumnes.

A més, el centre educatiu es troba dins d’un context local on moltes vegades es necessari posar-se en contacte amb l’ajuntament o empreses locals per tal de realitzar obres i reparacions, com ha sigut el cas del meu centre, durant aquest mes de setembre. Per tal de coordinar totes aquestes actuacions, es fonamental que el director conega als representants de les associacions, organismes, entitats i centres amb els que vol col·laborar.

Pense que un director/a , en línies generals ha de promoure la innovació pedagògica, afavorir la creativitat del professorat, la difussió de bones pràctiques...tot en favor de millorar  la qualitat de la educació. 

Així però, crec que hauria d'encapçalar l'impuls del multilingüisme al centre, fomentar la formació del professorat, la creació d'agrupacions  i assignatures plurilingües al centre, motivar a les famílies i a l'alumnat en participar en aquesta realitat, així com posar a l'abast de la comunitat educativa tota la informació sobre les titulaciones en idiomes que es pot obtindre en acabar l'ESO i Batxiller.

Favorecer la convivencia en el centro, garantizar la mediación en la resolución de los conflictos e imponer las medidas disciplinarias que correspondan a los alumnos y alumnas, en cumplimiento de la normativa vigente, sin perjuicio de las competencias atribuidas al Consejo Escolar en el artículo 127 de esta Ley orgánica. A tal fin, se promoverá la agilización de los procedimientos para la resolución de los conflictos en los centros.

En mi opinión esta competencia requiere establecer una serie de medidas, criterios y pautas de actución muy claras para la resolución de todo tipo de conflictos. Estas medidas deben ser conocidas por toda la comunidad educativa y aplicadas con rigor. Es evidente que las famílias y los alumnos deben conocer cuáles son sus derechos pero también sus obligaciones.
 

Es fundamental establecer relaciones y actividades educativas con entidades cercanas al centro, con el Ayuntamiento, actividades conjuntas con otros centros educativos, el plan de transición con el IES de referencia, semana cultural organizada conjuntamente con entidades y asociaciones locales, todo esto fijado en relaciones de coordinación previas a las actividades, para poder llevar a cabo proyectos educativos de calidad.

 Hi ha diverses metàfores que es poden gastar per a parlar d'educació (i de l’exercici de la direcció). Entre elles hi ha tres especialment significatives: la construcció, la poda o l'acompanyament. 

 La metàfora de la construcció és la tradicional i més arrelada que ens ve de la Il·lustració (l'educació com Bildung) i que pretén que l'educador (o el director en aquest cas) és com un arquitecte que coneix el projecte i el seu resultat final i “construeix” als aprenents (o al claustre) a partir de la idea que hi ha al seu cap. En la de la poda, el professor (o el directiu en aquest cas) sap quina és la forma final que pot adoptar l'alumne plenament educat i es dedica a podar, eliminar (o domesticar si parlem de l'educació com a domesticació d'impulsos) allò que fa lleig o deforma la planta i elimina el que “sobra” perquè cresca com cal. Qualsevol d'aquests dos models col·loca a qui té la idea o posseeix l'autoritat, en un paper privilegiat en un procés que no compta amb qui aprén com a subjecte, sinó només com a objecte de la seua acció. 

 En l'últim cas, l'acompanyament, s'entén el procés com un camí que compartim en un moment determinat (no el compartíem abans, ni el compartirem després) i que recorrem conjuntament; el docent (director) coneix el camí, però no pot el recórrer pels altres. Pot acompanyar, motivar, mostrar, apuntar, redirigir, però no recórrer el camí per la resta de participants. De la mateixa manera que una comprensió així del procés d'aprenentatge transforma les aules, un mateixa comprensió de la funció directiva transforma els centres. No es tracta ja de qui “estira del carro”, sinó de qui “impulsa plans” i “promou la innovació” per a materialitzar un projecte que és de centre. La direcció pedagògica no ha de deixar-se mai a un costat per les qüestions organitzatives o burocràtiques.

 
 Es fundamental establecer relaciones y actividades educativas con entidades cercanas al centro, con el Ayuntamiento, actividades conjuntas con otros centros educativos, el plan de transición con el IES de referencia, semana cultural organizada conjuntamente con entidades y asociaciones locales, todo esto fijado en relaciones de coordinación previas a las actividades, para poder llevar a cabo proyectos educativos de calidad.

Fijar las directrices para la colaboración, con _fines educativos y culturales, con las Administraciones locales, con otros centros, entidades y organismos.

 
 Es fundamental establecer relaciones y actividades educativas con entidades cercanas al centro, con el Ayuntamiento, actividades conjuntas con otros centros educativos, el plan de transición con el IES de referencia, semana cultural organizada conjuntamente con entidades y asociaciones locales, todo esto fijado en relaciones de coordinación previas a las actividades, para poder llevar a cabo proyectos educativos de calidad.

 
 Es fundamental establecer relaciones y actividades educativas con entidades cercanas al centro, con el Ayuntamiento, actividades conjuntas con otros centros educativos, el plan de transición con el IES de referencia, semana cultural organizada conjuntamente con entidades y asociaciones locales, todo esto fijado en relaciones de coordinación previas a las actividades, para poder llevar a cabo proyectos educativos de calidad.

Considero que es uno de los puntos fundamentales para el buen funcionamiento de un centro “saber hacia dónde vamos”.

 Es necesario que el director/a sepa gestionar que tipo de centro quiere, contando con el apoyo del claustro, familias y alumnos para poder llevarlo a cabo. Realizando previamente, un análisis de las características del alumnado y del entorno.
 Para ello, debe ser un líder capaz de adaptarse y de delegar para contar con la implicación de la mayoría del claustro, ya que sin él es muy difícil poder realizar cualquier proyecto, mejora, etc.

Dintre del centre el director seria el representant de l'Administració Educativa, així doncs davant possibles dubtes i/o conflictes i mitjançant el coneixement i l'aplicació de les lleis vigents, hauria de resoldre qualsevol problema que puga sorgir dins de l'àmbit del Centre educatiu i les relacions amb altres institucions.

Sòc Olga Mª Cano Garcia
Hem de tenir en compte que la directora o director d'un centre representa a l'administració i és el màxim responsable d'aquest. Atés que l'administració no pot estar present en cada centre, és responsabilitat nostra presidir les reunions dels òrgans col·legiats del centre com a representants legals de l'administració, tal i com s'especifica al ROF Decret 233/97. A més, és la seua obligació COMPLIR I FER COMPLIRLA LLEI, la qual cosa ens obliga a executar els acords que s'adopten dins d'aquests òrgans co·legiats, sempre i quan siguen vinculants, per tal de complir amb altra de les obligacions, sempre dins del marge legal.

“Impulsar la colaboración con las familias, con las instituciones y con los organismos que facilitan la relación del centro con el entorno, y fomentar un clima escolar que favorezca el estudio y el desarrollo de cuantas actuaciones propician una formación integral en conocimientos y valores de los alumnos y las alumnas.” 
 

Me parece una de las competencias más complejas en la dirección. En localidades pequeñas es más fácil la relación, porque se conocen a los familiares del alumnado y a las instituciones y organismos de manera más cercana. Sin embargo, en una localidad mayor, debe de ser una desventaja y llevará mayor dedicación para conseguirla. 

 

Considero de vital importancia para el buen funcionamiento del centro, de los alumnos y maestros, el cumplimiento de este apartado, a pesar de los inconvenientes que muchas veces nos plantean tanto la administración como las familias. Es cierto que la figura del director ha de servir para mediar y conseguir acuerdos que beneficien a toda la comunidad educativa.

Com a mestre, m’agrada demanar ajuda a les mares i pares perquè vinguen a l’aula a compartir l’experiència de l’aprenentatge amb els seus fills. Igualment confie en la curiositat natural de les xiquetes i els xiquets per establir ponts entre allò que ocorre dins de l’aula i el món real que envolta l’escola. És per axiò que trobe fonamental aquesta competència en una directora o director, que puga animar a la resta de l’equip docent a contextualitzar més l’escola i l’aprenentatge i que facilite els mitjans  per a aconseguir-ho. 

COMPETÈNCIES DEL DIRECTOR 

IMPULSAR LES AVALUACIONS: SESSIONS D’AVALUACIÓ 

MANUEL BERNABEU MIRA 

Com a director i cap d’Estudis que he sigut crec que a les sessions d’avaluació s’ha de tenir en compte dos coses: 

·         Què és el que anem a tractar 

·         Quan de temps tenim per a fer-ho. 

Moltes voltes una mala planificació de les sessions fa que estes s’enderrerisquen anant així molt espai en les primeres i corrent en les darreres. Al remat açò fa que  les avaluacions que van al començament siguen més aprofitoses que les últimes. 

Per tal d’evitar estos problemes jo sempre feia estos passos: 

1.       Ja a l’avaluació inicial indicava als tutors de la importància de convocar reunions d’equip educatiu quan ells ho cregueren oportú a la fi d’evitar que assumptes importants i a tenir en compte no es deixaren per a quan els exàmens ja estaven fets. Es a dir, subratllar l’importància de les REUNIONS D’EQUIP EDUCATIU. 

2.       Un mes abans de les avaluacions penjava en el suro de la sala de professors una proposta de calendari d’avaluació. La idea era que si un tutor creia que anava a necessitar més o menys temps per a l’avaluació del seu grup que m’ho diguera prèviament. 

3.       Una setmana abans de l’avaluació quedava fixat el calendari definitiu de les avaluacions ajustant els temps i sessions per a que cada tutor tractase tos els temes referits a l’avaluació dels seus alumnes en el temps correcte. 

4.       El cap de departament o membre de l’Equip Directiu a la sessió d’avaluació ha de controlar els temps. 

En definitiva crec que si anem fent millores en estos aspectes els nostres professors ens ho agrairan i es donaran compte que fent reunions tant d’equip educatiu com d’avaluació profitoses la seu feina es fa més útil i així es vora reflectit en l’aprenentatge del nostre alumnat. 

Com bé s’ha dit al curs, és prescriptiu que el director del centre conega totes i cadascuna de les lleis, ordres, resolucions i disposicions vigents, entre d’altres,... doncs davant d’una irregularitat tant per part del professorat com de les famílies, s’ha de remitir sempre a la normativa  actual.

És molt important que el/la director/a com a responsable principal de tot el que passa a l’escola, garanteixca el bon funcionament i organització del centre mitjançant el compliment de les normatives establertes. L’ incompliment d’alguna d’aquestes per part d’algun membre de la Comunitat Educativa, pot ocasionar problemes legals i judicials on el/la director/a sempre ha de responsabilitzar-se de les mateixes.

Als municipis on hi ha més d’un centre educatiu, seria convenient una bona coordinació entre els seus directors per establir unes pautes en comú a l’hora d’exercir les seues funcions. 

De vegades, als consells escolars municipals, sembla que hi haja una certa rivalitat entre alguns centres de la població en lloc de tenir present que som centres públics i que deuríem d’anar junts a l’hora d’oferir els nostres millors recursos de cara a una bona educació per al municipi.

D’aquesta manera, es poden realitzar activitats de convivència o esportives entre els diferents centres i fomentar el companyerisme entre ells. I a ser possible, recolzats per l’Ajuntament i la concejalia d’educació.

 

En mi opinión, la primera de las competencias que señala la LOMCE para un director/a es aparentemente sencilla de cumplir y llevar a cabo, pero en la práctica creo que en determinadas circunstancias es muy difícil de ejecutar. 

Hay ocasiones en las que un centro docente a través de su director/a, reivindica frente a la administración determinadas actuaciones que, desde el punto de vista de la Administración no son pertinentes, adecuadas, prioritarias…y o en un momento dado resolverlas requiere un procedimiento administrativo complejo cuya solución puede tardar años en llegar. 

El director/a en este caso se erige como una figura que se encuentra en una situación en la que intenta ser lo más justo/a actuando normativa en mano, pero creo que ser juez y parte en un proceso es muy complejo y aporta mayor dificultad, si cabe, a la gestión del liderazgo del equipo que representa en particular y de la comunidad educativa que está al frente en general 

3. Los centros docentes públicos podrán obtener recursos complementarios, previa aprobación del director, en los términos que establezcan las Administraciones educativas, dentro de los límites que la normativa vigente establece. Estos recursos no podrán provenir de las actividades llevadas a cabo por las asociaciones de padres, madres y de alumnos y alumnas en cumplimiento de sus fines y deberán ser aplicados a sus gastos, de acuerdo con lo que las Administraciones educativas establezcan.

Por ejemplo como: a) Ingresos procedentes de convenios formalizados con asociaciones culturales o entidades particulares para el desarrollo de actividades extraescolares y complementarias. b) Ingresos procedentes de convenios de colaboración con organismos y entidades en materia de formación de alumnos/as. c) El importe de las ayudas o premios otorgados por instituciones, organismos y empresas privadas, como consecuencia del desarrollo de proyectos y experiencias de innovación e investigación educativas, o como resultado de la participación de profesores/as y alumnos /as en actividades didácticas, culturales o deportivas realizadas en al marco de la programación anual del instituto. d) Ingresos derivados de la utilización ocasional de las instalaciones del Centro para fines educativos. e) Los fondos procedentes de fundaciones f) Los derivados del servicio de copistería. 

En ocasiones, es posible que se olvide que tanto las familias como el entorno social del centro, y no solo el alumnado y el profesorado, son también ámbito de incumbencia del mismo y se ha de promover, por tanto, la colaboración con los mismos. 

 Quan me recree i torner a rellegir les 17 competències del director, exactament trobe un nexe d’unió entre dos (g i p) anteriorment anomenades.

 Trobe que el director ha d’identificar a la perfecció el seu entorn escolar a nivell social, cultural, econòmic, institucional i familiar, per tal de reconèixer les fortaleces que té eixe entorn i d’aquesta forma poder posar en marxa unes directrius que faciliten, promoguen, i en definitiva milloren la convivència escolar i oferten als alumnes experiències úniques que sols eixe centre per tindre les característiques que té puga ofertar-los als seus alumnes. I ara posaré un exemple.

 Si estem al davant (director) d’un centre educatiu d’una població que té un ajuntament accessible a molts nivells (distància, predisposició, etc.), una societat musical (banda) que té una escola d’alumnes que compartim, una coral amb pares d’alumnes i unes famílies (AMPA i particulars) predispostes a col·laborar, estem davant una FORTALESA que cal impulsar i fer-la visible.

 El director en aquest cas té l’obligació de posar en marxa tot un mecanisme que puguen nutrir-se a la vegada totes les parts. Tenim a la comunitat educativa davant d’una oportunitat de trobada. Mitjançant un projecte d’innovació vinculat en la música, per exemple, es podria desenvolupar tota una tasca que oferira als alumnes una sèrie d’experiències que de no estar en aquesta situació, no podria donar-se. Totes les entitats culturals i educatives així com l’ajuntament tenen un objectiu per damunt de tot, que seria realitzar amb els alumnes un especie de musical al carrer on participarien totes les parts d’una manera o d’una altra. I eixe objectiu gendraria coneixements i expreiències durant el procés que desencadenarien en aprenentatges més vivencials i alternatius on l’alumne gaudiria de les avantatges que té el seu entorn a la vegada de ser conscients que tot el que l’ envolta està coordinat i treballa per un fi comú.

 És per això , que en aquest moment, el director ha d’embarcar-se i ser el mediador entre totes les parts del projecte i facilitar la comunicació, la programació i l’execució de tots per tal d’arribar a un bon desenvolupament i en conseqüència, a un resultat o producte final òptim.

Al meu parer és aquesta una de les funcions de direcció que requereix més dedicació i formació i per tant una de les més importants. Una directora ha d’estar assabentada de totes les innovacions referents a l’educació triar allò que s’adapta a les característiques del seu centre, contemplant a tots i totes els/les que formen part de l’escola així com tenir en compte les institucions que ajudaran a dur endavant aquesta tasca. 

Saber conduir a tots i totes els/les mestres, respectant la seua llibertat d’actuació dins de l’aula, per a seguir el fil que durà a terme l’assoliment i posada en pràctica del meu projecte, és com he dit abans, per a mi un  repte dels més ambiciosos. 

2. Els òrgans de govern constituiran l'equip directiu i treballaran de forma coordinada en l'acompliment de les seues funcions conforme a les instruccions del Director.

3. Tots els membres de l'equip directiu cessaran en les seues funcions al terme del seu mandat o quan es produïsca el cessament del Director.

Així mateix, l'Administració educativa cessarà a qualsevol dels membres de l'equip directiu designat pel Director, a proposta d'aquest mitjançant escrit raonat, prèvia comunicació al Consell Escolar del centre.

4. En els centres de nova creació, el Cap d'Estudis i el Secretari seran anomenats directament per l'Administració educativa.

Es fundamental llevar a cabo una labor de mantenimiento del centro educativo para conseguir que toda la comunidad educativa se sienta cómoda día a día

"f) Favorecer la convivencia en el centro, garantizar la mediación en la resolución de los conflictos e imponer las medidas disciplinarias que correspondan a los alumnos y alumnas, en cumplimiento de la normativa vigente, sin perjuicio de las competencias atribuidas al Consejo Escolar en el artículo 127 de esta Ley orgánica. A tal fin, se promoverá la agilización de los procedimientos para la resolución de los conflictos en los centros".
Por tanto, la LOMCE sitúa al director o a la directora como máximo/a responsable del cumplimiento de los procedimientos para la gestión de conflictos que hayamos establecido en nuestras Normas de Organización y Funcionamiento (NOF) y en nuestro Plan de Convivencia (PC). Es destacable la competencia para "garantizar la mediación de los conflictos", lo que nos compromete a formarnos y prepararnos en la cultura de mediación, para ejercer con acierto y eficiencia esta competencia. Además, cuando la gestión del conflicto derive en "medidas disciplinarias para un/a alumno/a", también le corresponde al director/a la directora "en el rol de árbitro". Esta decisión es coherente con el principio de intervención mínima y de graduación de los conflictos.
La LOMCE introduce dos novedades significativas en el artículo 124 que por su relevancia deben ser recordadas aquí. Por un lado, encontramos la declaración de autoridad pública que se hace de los miembros del equipo directivo y del profesorado (reconocimiento ostentado hasta el momento por los/as inspectores/as de Educación y las personas responsables de la Dirección de los centros educativos). Por otro lado, la presunción de veracidad que se le supone al profesorado en caso de conflicto y la carga probatoria que se atribuye a los hechos declarados por éste. El artículo 124 queda redactado de la siguiente manera:
"Artículo 124. Normas de organización, funcionamiento y convivencia.
3. Los miembros del equipo directivo y los profesores y profesoras serán considerados autoridad pública. En los procedimientos de adopción de medidas correctoras, os hechos constatados por profesores, profesoras y miembros del equipo directivo de los centros docentes tendrán valor probatorio y disfrutarán de presunción de veracidad «iuris tantum» o salvo prueba en contrario, sin perjuicio de las pruebas que, en defensa de los respectivos derechos o intereses, puedan señalar o aportar los propios alumnos y alumnas".

Un/a director/a lidera el projecte en el que fa partícips a la resta dels agents educatius, els actes acadèmics, les sessions del Consell Escolar i el Claustre de professorat, són els òrgans on de forma col·laborativa un/a director/a ha de ser líder, es a dir ha d’implicar, gestionar i cercar la satisfacció dels membres de la Comunitat Educativa. 

Tots els integrants de qualsevol acte acadèmic o òrgan col·legiat comparteixen importància, el/la directora/a ha de assolir que la seua capacitat de coordinació siga significativa per als demés, fomentant un esperit d’equip i respecte a les particularitats de cada membre. 

En el fet d’executar els acords adoptats, cal analitzar els punts forts i dèbils de la realitat del seu centre i utilitzar les millors ferramentes per portar-los a terme amb la finalitat sempre present de la millora del centre. 

Considere l'avaluació com una part molt important del procés d'ensenyament i aprenentatge. Com a mestres tots ho veiem així i trobem necessari avaluar als nostres alumnes però moltes vegades tenim por de les avaluacions externes o de l'avaluació del professorat. 

El director ha de promoure aquestes avaluacions ja que els mestres, al igual que la societat, hem d'estar en constant evolució i està bé que ens diguen quins punts febles tenim i com podem millorar la nostra tasca. 

Les avaluacions externes també són de gran importància ja que et fan veure les fortaleses i les mancances que presenten els teus alumnes, que estàs fent bé i quins aspectes has de treballar més per a millorar el procés d'ensenyament i aprenentatge.

En este sentido, es muy práctico la elaboración de algún DAFO que nos permita realizar una planificación estratégica de cómo avanzar en la mejora de la labor docente. Los datos para poder realizarlo los podemos obtener a partir de una evaluación inicial de la labor directiva, autoevaluaciones docentes, evaluaciones de los alumnos/as y familias, etc., que nos posibiliten tener una visión global de cuáles son los puntos de mejora y cuáles son nuestras fortalezas. 
Debemos partir de la crítica constructiva para poder progresar y ofrecer un servicio educativo de calidad. 

Per a mi aquest article és el fonamental. És a dir, en tota legislació està molt ben explicada la nostra feina, tant si eres de l’equip directiu com si qualsevol altre membre de la Comunitat Educativa. Si com a Director es fas càrrec que tot el món faça el que implica i presciu les lleis, tot funcionarà bé, o almenys les teues resposabilitats ja estarn cobertes. 

Pero també el que és molt important és la NOSTRA SALUT. Vull dir que si com a Director has de prendre decisions que no agraden a alguna part del professorat o famíies, o fas sempre amparante en la llei, i tenin així la consciència tranquila.