Atualmente estou fazer o mestrado em Psicologia e Desenvolvimento de Recursos Humanos, na UCP e trabalho na empresa TOUS como assistente de vendas.

Trabalho já há oito anos e ao longo desses anos tive a oportunidade de desenvolver uma forte capacidade de adaptação, comunicação e de trabalho em equipa.

Sou apaixonada por áreas como história, línguas, antropologia, bem-estar e, também, por música, viagens e animais. Na verdade em criança o meu maior sonho era fazer parte das equipas dos documentários sobre vida selvagem ou arqueologia e civilizações antigas.

Atualmente, dou asas à minha criança interior viajando sempre que possível, conhecendo pessoas de diferentes países e culturas e explorando temas que despertam a minha curiosidade, seja através da leitura, podcasts ou documentários.

Estes interesses pessoais enriquecem a minha visão sobre o mundo e contribuem para a minha constante busca por conhecimento e compreensão daquilo que nos rodeia.

Pode-se dizer que tenho um espírito curioso e aventureiro, e, talvez, por isso, decidi regressar aos estudos em 2021, ingressando na licenciatura de Psicologia, após redescobrir a Psicologia e me apaixonar definitivamente por ela.

Este portfólio reflete não só as minhas competências adquiridas ao longo dos anos, mas também a pessoa que sou e o caminho que estou a construir, tanto no plano profissional como pessoal.

A minha capacidade de planear e gerir prioridades tem sido essencial para lidar com horários apertados e múltiplas responsabilidades, não só a nível pessoal, mas também a nível profissional.

Devido ao meu atual estatuto, surgem diversas situações e desafios inesperados que testam de forma constante a minha capacidade de resiliência e de adaptação de modo a não descurar a qualidade do meu desempenho académico e profissional.

Consequentemente, o foco tornou-se uma ferramenta indispensável para alcançar objetivos, tanto pessoais como de equipa, garantindo que permaneça orientada e produtiva mesmo em situações de alta pressão.

Estas experiências moldaram o meu crescimento pessoal e profissional e reforçaram o meu compromisso com a excelência.

Este princípio baseia-se na ideia de que, mesmo que algo ainda não tenha sido alcançado, isso não representa um fracasso, mas sim um estágio natural de evolução e aprendizagem.

Na vida quotidiana, especialmente em contextos exigentes como os académicos ou laborais, é comum sentirmos o peso das dificuldades como uma barreira difícil de ultrapassar, pois muitas vezes temos presente a expectativa de resultados imediatos ou a procura da perfeição o que transforma o esforço e a dificuldade das tarefas num fardo avassalador.

Contudo, ao adotarmos a mentalidade do "ainda," reconhecemos que as dificuldades não são permanentes, mas sim etapas transitórias que nos preparam para alcançar os nossos objetivos.

O "poder do ainda" ensina-nos a valorizar o percurso, mesmo quando os resultados não são imediatos ou satisfatórios e convida-nos a olhar para o progresso já realizado e a acreditar no potencial de superação, retirando o foco àquilo em que não conseguimos concretizar da forma pretendida.

É um convite à paciência e à perseverança, qualidades essenciais para enfrentar desafios sem perder a motivação.

Esta mudança de perspetiva é especialmente útil em momentos de adversidade, onde o acumular de responsabilidades pode tornar o esforço emocionalmente exaustivo.

A ideia de que "não conseguimos... ainda" cria um espaço de esperança e abertura, ao invés de nos aprisionar na sensação de incapacidade. As dificuldades deixam de ser percebidas como bloqueios definitivos e passam a ser vistas como degraus para alcançar algo maior.

Em suma, o "poder do ainda" ensina-nos que esforço e dificuldade são elementos dinâmicos e transformáveis. Ao incorporar esta perspetiva, aprendemos a viver o processo com mais confiança, reconhecendo que o que ainda não foi alcançado está a construir o nosso potencial para o futuro.

Joel Sousa destaca-se pelo seu estilo de liderança, capaz de criar uma visão clara e de mobilizar a sua equipa na reconstrução de uma marca histórica. A sua capacidade de motivar, delegar responsabilidades e promover uma cultura de colaboração reflete o papel crucial de um líder em fomentar uma organização que aprende.

Líderes como o Joel compreendem que a aprendizagem contínua não é apenas indispensável para inovar, mas também para garantir resiliência em tempos de mudança e incerteza.

Ao longo do episódio, torna-se evidente que o processo de modernização da Famel foi impulsionado pela aprendizagem coletiva. A adoção de novas tecnologias e a adaptação às exigências do mercado contemporâneo exigiram um olhar crítico e estratégico, sustentado pela capacidade de transformar desafios em oportunidades. Neste caso, a aprendizagem organizacional não se limitou à dimensão técnica, mas também incluiu a criação de um ambiente onde os erros eram entendidos como parte natural do processo de crescimento.

Esta abordagem demonstra de forma clara a interligação entre liderança e aprendizagem. Líderes eficazes não só impulsionam mudanças como também aprendem continuamente com o contexto e com as suas equipas. Por outro lado, uma cultura de aprendizagem potencia a liderança, ao fornecer ferramentas e insights que orientam decisões estratégicas e promovem o progresso organizacional.

Assim, a experiência da Famel ilustra que o sucesso de uma organização aprendente reside na simbiose entre uma liderança inspiradora e a busca constante pelo conhecimento e adaptação.

Apenas 55% da população portuguesa possui competências digitais básicas, um dado que reflete a desigualdade no acesso e na capacidade de utilização de ferramentas digitais. Esta lacuna não é apenas técnica, mas estrutural, influenciada por fatores como a educação, a faixa etária e o acesso a recursos. Num contexto onde a União Europeia aspira que 80% dos cidadãos possuam competências digitais básicas até 2030, Portugal está numa corrida contra o tempo. Esta realidade alerta para a necessidade de haver políticas mais eficazes, que promovam uma verdadeira inclusão digital, indo além de iniciativas superficiais e apostando numa literacia digital transversal, capaz de abranger todas as gerações.

Por outro lado, a transformação digital nas PME apresenta um cenário distinto, mas complementar. As pequenas e médias empresas, que representam uma parte significativa da economia portuguesa, enfrentam o desafio de incorporar tecnologias como a inteligência artificial para se manterem competitivas. Não obstante, muitas empresas carecem de recursos financeiros e humanos para investir em tecnologia e formação.

A reflexão conjunta sobre estas duas questões aponta para um ponto comum: a transformação digital deve ser inclusiva e estratégica. A formação de indivíduos com competências digitais não é apenas um investimento no futuro profissional de cada pessoa, mas também uma garantia de que as empresas podem contar com uma força de trabalho capaz de acompanhar as exigências do mercado. Da mesma forma, as PME necessitam de um apoio estruturado que facilite a sua modernização tecnológica, garantindo a sua relevância no mercado global.

Em última análise, a transformação digital não deve ser encarada apenas como uma ferramenta de crescimento económico, mas como um catalisador para uma sociedade mais equitativa, preparada para os desafios do futuro.

No contexto organizacional, a retenção de colaboradores não pode ser reduzida a salários competitivos. Há uma necessidade urgente de ação estratégica e corajosa.

Estratégias como a comunicação eficaz, o reconhecimento do trabalho, a promoção de um ambiente positivo e a oferta de autonomia e propósito são fundamentais, pois estas práticas não só reforçam o vínculo emocional entre o trabalhador e a empresa, como também contribuem para a construção de um ambiente mais produtivo e inovador. Porém, é preciso questionar se as empresas portuguesas estarão verdadeiramente preparadas para implementar estas medidas de forma consistente? Muitos exemplos apontam para a existência de um fosso entre o discurso e a prática, o que coloca em risco a capacidade de reter os melhores talentos.

Por outro lado, a nível nacional, a fuga de talentos qualificados para outros países sublinha a fragilidade do sistema português em oferecer condições competitivas. Portugal ainda pode reverter esta tendência, desde que haja vontade política para investir em políticas que tornem o país mais atrativo para os talentos locais. Contudo, tal esforço requer mais do que subsídios ou incentivos fiscais. É imperativo apostar em áreas como a qualidade de vida, a igualdade de oportunidades, a modernização administrativa e a criação de um ecossistema que valorize a inovação.

A retenção de talento não é apenas uma questão de sobrevivência organizacional ou competitividade nacional, mas uma peça-chave para o desenvolvimento sustentável.

Para que as estratégias sejam eficazes, é necessário fomentar uma visão integrada, onde o trabalhador é visto como um parceiro e não apenas um recurso.

Em última análise, a retenção de talento exige um compromisso com o bem-estar e a valorização humana. Esta é uma oportunidade para repensarmos o que significa liderar, quer numa organização, quer num país, e como podemos, enquanto sociedade, garantir que o talento permanece onde é mais necessário.

As competências comportamentais emergem como um diferencial indispensável para o sucesso, tanto individual como organizacional.

Atualmente, verifica-se uma necessidade de reinvenção contínua, destacando que, num mercado em constante mudança, as empresas procuram colaboradores que saibam comunicar eficazmente, trabalhar em equipa e adaptar-se a novas realidades. Este ponto é particularmente relevante no contexto português, onde, por vezes, ainda prevalece uma cultura organizacional mais rígida, menos aberta à inovação e ao erro como parte do processo de aprendizagem. Surge a questão: será que as organizações estão a criar espaços que incentivem o desenvolvimento destas competências? Posto isto, talvez haja não só um desafio individual, mas também estrutural.

Ademais, com a atual transformação digital as soft skills tornam-se mais valiosas do que nunca. Competências como criatividade, pensamento crítico e liderança são essenciais para lidar com a incerteza do mercado e para promover a inovação. Mas, até que ponto as organizações e sistemas educativos em Portugal estão preparados para formar profissionais que possuam estas competências? O ensino formal continua, muitas vezes, a privilegiar o conhecimento técnico, negligenciando o desenvolvimento das soft skills.

É importante notar que o desenvolvimento de qualquer competência exige tempo, recursos e, acima de tudo, intenção estratégica. Não basta esperar que os colaboradores adquiram soft skills de forma espontânea. É necessário criar programas de formação e implementar políticas que promovam um ambiente colaborativo e adaptável.

Nos dias de hoje, a tecnologia é apenas uma ferramenta, sendo o verdadeiro motor de mudança as pessoas. Ou seja, na era digital, a componente humana continua a ser o elemento diferenciador. No entanto, este potencial humano só poderá ser plenamente alcançado se houver um compromisso ativo das organizações e da sociedade em geral com o desenvolvimento destas competências.

Assim, conclui-se que o futuro do trabalho depende da capacidade de integrar tecnologia e pessoas de forma harmoniosa. A transformação digital deve ser perpetivada como um meio para potenciar o melhor que os profissionais podem oferecer.

Este projeto permitiu-me consolidar a capacidade de reflexão crítica, ao relacionar temas como a importância das soft skills, a retenção de talento e a adaptação à transformação digital. Reconheci também a relevância de práticas que valorizem o erro como parte do processo de aprendizagem e de líderes que inspirem equipas a alcançar objetivos comuns.

Adicionalmente, esta experiência fortaleceu a minha perceção sobre a minha própria jornada de desenvolvimento, destacando a necessidade de equilibrar competências técnicas e comportamentais.

Em suma, saio desta unidade curricular com uma visão renovada sobre o impacto da formação no sucesso individual e organizacional.

Pessoalmente, basear-me-ia nos resultados do questionário de Belbin, que identifica os papéis que desempenhamos em contextos de trabalho colaborativo.

Os meus resultados indicam que sou uma co-ordinator características que refletem a minha capacidade de organizar tarefas, distribuir responsabilidades e assegurar que os objetivos são atingidos de forma eficaz. Este perfil demonstra a minha facilidade em liderar de forma estruturada, incentivando o melhor desempenho dos colegas e mantendo uma visão global do trabalho em equipa. Procuro valorizar as contribuições de todos e respeitar as diferenças, assegurando que a equipa funciona de forma coesa e produtiva.

Reconheço, no entanto, que existem áreas em que posso melhorar como criatividade ou inovação. Contudo, vejo estas áreas como oportunidades de aprendizagem, permitindo-me crescer ao trabalhar com colegas que possuem competências complementares às minhas.

Esta auto reflexão demonstra não só o meu valor enquanto membro de equipa, mas também a minha abertura para aprender e contribuir para o sucesso coletivo.