Dos prácticas clave que pueden ser comparadas:

1. Administración de la cadena de suministro y logística de distribución:

Una distribución eficiente no solo minimiza gastos, sino que también garantiza que los productos lleguen puntualmente y en condiciones óptimas, lo que influye directamente en la satisfacción del cliente.

Lácteos Andinos podría investigar cómo Gloria S. A. planea sus entregas, las rutas que selecciona, la utilización de tecnología de seguimiento, y cómo asegura la frescura del producto en áreas remotas. Esto le ayudaría a mejorar sus propias rutas de entrega, acortando tiempos y costos.

2. Tácticas de marketing en línea y experiencia del cliente:

Hoy en día, tener presencia en redes sociales y mantener una efectiva comunicación digital es crucial, no opcional. Muchos consumidores hacen sus elecciones de compra basándose en lo que encuentran en internet.

Al analizar la manera en que Laive S. A. maneja sus redes sociales, lanza nuevos productos y responde a los clientes en plataformas digitales, Lácteos Andinos podría desarrollar una estrategia más actual y próxima a sus consumidores, lo que fortalecería su imagen y aumentaría la lealtad de sus clientes.

En conclusión, el benchmarking ofrece a Lácteos Andinos la chance de aprender de los líderes, mejorar sus procedimientos internos y establecer una mejor conexión con su clientela. No se trata de imitar, sino de adaptar lo que resulta efectivo a su contexto para conseguir un crecimiento sostenible y competitivo.

1. Perspectiva Financiera

Objetivo: Incrementar la rentabilidad operativa en un 10% en un año.

Indicador:

• Nombre: Margen de utilidad operativa

• Fórmula: (Utilidad operativa / Ventas netas) x 100

• Meta: Aumentar en 10% respecto al año anterior

• Frecuencia de medición: Trimestral

2. Perspectiva del Cliente:

• Objetivo: Mejorar el nivel de satisfacción del cliente en un 20%.

• Indicador: Net Promoter Score (NPS) o Índice de Satisfacción del Cliente (CSAT).

• Fórmula (NPS): % Promotores - % Detractores.

• Meta: Aumentar el NPS en un 20% (por ejemplo, de 50 a 60) o el CSAT de X% a (X * 1.20)%.

• Frecuencia de medición: Trimestral/Semestral mediante encuestas.

3. Perspectiva de Procesos Internos:

• Objetivo: Reducir los tiempos de producción y mejorar la calidad del producto.

• Indicador (Reducción de Tiempos de Producción): Tiempo de Ciclo de Producción.

• Indicador (Mejora de Calidad del Producto): Tasa de Defectos por Lote Producido.

  
  

4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo: Fortalecer la capacitación del personal en técnicas de mejora continua.

• Indicador:

• Nombre: Horas promedio de capacitación por empleado

• Fórmula: Total de horas de capacitación / Número total de empleados

• Meta: Alcanzar al menos 20 horas de capacitación anual por empleado

• Frecuencia de medición: Anual (con seguimiento semestral)

2.- Transforma el control en aprendizaje estratégico: No se trata solo de monitorear, sino de comprender cómo cada área contribuye a la competitividad. Por ejemplo, medir la satisfacción del cliente no es solo un dato, sino una forma de interpretar si las decisiones operativas generan valor percibido.

3.- Fomento de la mejora continua: Al incluir metas relacionadas con el aprendizaje organizacional, como la capacitación en técnicas de mejora continua, el CMI impulsa el desarrollo del personal como un factor clave de competitividad.

EDWIN ALONZO JUAREZ FERIA

SEBASTIAN ALONSO PAIVA YESQUEN

JULIAN PULACHE CHERO

MARIA LUCIA VALLADOLID NUÑEZ

Lácteos Andinos S.A.C. decide usar esta herramienta, sin considerar adecuadamente la cultura organizacional y el compromiso personal, entonces existirían estos riesgos

1. Resistencia al cambio

   Los trabajadores pueden sentirse incómodos o con miedo al ver nuevas formas de trabajo. Si no se les explica bien el motivo del CMI, podrían oponerse.

   como por ejemplo un trabajador que lleva años haciendo su trabajo de una manera puede molestarse si le piden ahora hacer informes y seguir metas nuevas que no entiende porque está acostumbrado a las antiguas maneras de trabajo.

2. Falta de compromiso

   Si los empleados no se sienten parte del cambio no se van a esforzar por lograr los objetivos.

   Porque si no reciben capacitación ni se les consulta su opinión o no hay una retroalimentación, podrían hacer solo lo mínimo necesario, sin ganas de mejorar.

3. Falta de retroalimentación

   Al no escuchar la opinión de los trabajadores, se pierde información valiosa ya que ellos son los que laboran en la organización los cuales saben sobre los problemas reales y posibles mejoras que se pueden implementar. Esto puede llevar a tomar decisiones equivocadas o poco útiles , por qué si no sabemos se está funcionando bien o mal las áreas de trabajo y aplicamos el CMI podrían haber conflictos y no mejoras.

Financiero:

Acción: Implementar medidas de reducción de costos, revisar política de precios y estrategias de precios de Laive S.A. y Gloria S.A.

Cliente:

Acción: Implementar encuestas de satisfacción, mejorar atención al cliente y fortalecer ventas online (e-commerce, redes sociales).

Procesos Internos:

Acción: Analizar estándares de producción, tecnología utilizada y control de calidad de las empresas benchmark Optimizar procesos con Lean Manufacturing, automatizar etapas críticas y mejorar sistemas de inocuidad.

2. Adaptación de Buenas Prácticas al CMI

Financiero: Si Gloria S.A. tiene mejor eficiencia en costos, mejora en productividad.

Cliente: Si Laive S.A. destaca en experiencia digital, incorporar métricas de ventas online y tiempo de respuesta en redes sociales.

Procesos: Adoptar estándares de calidad certificados (ISO, HACCP) y medir tiempos de ciclo de producción.

3. Implementación y Monitoreo

Capacitar al equipo en las nuevas prácticas identificadas.

Establecer revisiones trimestrales para comparar el desempeño frente a los benchmarks.

Ajustar estrategias según resultados, priorizando las áreas con mayor impacto en rentabilidad y satisfacción del cliente.

4. Comunicación y Alineación Organizacional

Involucrar a todos los departamentos en el proceso de mejora continua.

Usar el CMI como herramienta de seguimiento para asegurar que las mejoras derivadas del benchmarking se ejecuten eficazmente.