✹ En 1989, el reconocido premio Malcolm Baldrige distinguió los resultados logrados por XEROX, en lo que se refiere al Benchmarking. 
✹ Comparaban sus productos con los de sus competidores. 
✹ A partir de 1990 se aplicó a otras áreas. 
Finalmente se buscó superar la competencia. 
En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa que
tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la participación de los empleados y del Benchmarking.
Xerox decidió que su almacén era un área para mejorar Robert Camp, gerente de distribución, dio máxima prioridad al proceso de seleccionar los artículos pedidos, embalarlos y enviarlos. Consideraba que ése era un cuello de botella importante en el ciclo de actividades de
Xerox. En Xerox, los pedidos grandes eran la excepción. La mayoría de los clientes encargaban artículos pequeños, como una resma de papel copia o una caja de transparencias.
Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dos meses. La empresa había introducido un programa informático que permitía a los 60 empleados del depósito despachar 33.000 órdenes por día. 
La visita guiada que organizó Camp permitió a la gente de Xerox descubrir métodos simples, pero eficientes y fascinantes. El ordenador minimizaba el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar. 
Hasta seleccionaba las cajas más apropiadas para cada despacho.
Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su almacén, adquirió un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una práctica común en su nueva cultura.