Så længe resultaterne er gode, mere eller mindre accepterer fans og grundlægger at de interne værdier ikke overholdes, men så snart det går mindre godt, får det konsekvenser. 

Som nyankommen, burde han have ladet en sådan forandring ske mere over tid, så det kunne være sket som en fælles erfaring som det bedste. Fansene accepterer ikke en så radikal ændring, der pludselig er foretaget. 

Hvis en organisation skal ændre sine grundlæggende værdier må det ske over tid, og ikke alene ved én ændring. (Som i dette tilfælde en træner)

Klubben kan dog se igennem fingrene med en træner, der ikke har respekt for og forstår klubbens værdier, så længe han leverer positive resultater. Så snart resultaterne svigter, fyres han. Med andre ord: Så længe resultaterne er positive, kan man leve med, at der ikke er overensstemmelse mellem det gjorte af cheftræneren og det sagte af klubbens topledelse. 

Brøndbys fans er utilfredse med, at Zorniger ikke respekterer de grundlæggende værdier i klubben, og de er klar til at gå i rette med ham – også selvom han leverer resultater. 

- Man kan ikke ændre de grundlæggende værdier i en virksomhed, man ikke har medarbejderne med sig. Det er tydeligt i dette tilfælde, hvor lederen ”Zorninger” prøvede at presse sine egne værdier ned over en organisation, som allerede har ret faste grundlæggende værdier. 

 

- Medarbejderkommunikation er essentiel. Hvis Zorninger nu havde været mere tydelig omkring, hvad hans visioner var, var det ikke sikkert, at det var gået så galt. Men der har tydeligvis ikke været en god nok kommunikation internt. Hvis BIF havde kommunikeret tydeligt nok, hvad kulturen er, så var det heller ikke sikkert, at Zorninger havde kommet så meget på afveje.  

 

- Det er vigtigt med tillid mellem medarbejdere og ledelse. Det har der tydeligvis ikke været i dette tilfælde. Zorninger vælger at sætte en masse udenlandske folk på banen, hvilket skaber mistillid både mellem ham og spillerne og ham og fansene. 

 

- Når der først er opstået mistillid, er det svært at gøre noget ved. Når først Zorninger har lavet så meget rod i organisationen, så er skaden ligesom sket. Det er nok også derfor, at de ender med at fyre ham. Jeg tænker især, at når først Brøndbys fans har set sig sure, ser ledelsen nok ikke en anden udvej. Fansene er både en del af organisationen og forbrugere, så de har stor magt. 

 

3 hovedkilder: 

1.     Brøndby er de bedste til at talentudvikle – Brøndby er anderledes end andre klubber, fordi der er større sammenhold – Brøndby skal spille med flere lokale spillere end de andre klubber skal 

2.     Det fungerer bedst, hvis der er en træner, som er med på visionerne - Brøndby er gode til at talentudvikle 

3.     Med nye gruppemedlemmer, tænker jeg, at det i denne kontekst er Zonerninger. Hans overbevisning måtte være, at han vidste bedst. Og hvis han bare kunne få nogle gode resultater, så skulle han nok få holdet med på den. Og den overbevisning må komme fra en antagelse om, at han ved bedre. 

-       Zorniger respekterede ikke Brøndbys tradition og værdier ved blandt andet ikke at have et dansk islæt på holdet.

-       Zornigers antagelse og værdier flugtede ikke med Brøndbys værdier, og han forbrød så mod klubbens værdi om en rød tråd mellem moderklub og førsteholdet i form af talentarbejdet.

 

-       Værdier og grundlæggende antagelser så vigtige for en organisation, at der skal meget til for at ændre disse.

-       Værdier og grundlæggende antagelse er så vigtige for en organisation, at det kan tage lang tid før at de oprindelige værdier og de nye gruppemedlemmers værdier går hånd i hånd.

-       Så længe der leveres resultater, kan udefrakommende værdier fra gruppemedlemmer accepteres.

-       Man kan ikke uden videre ændre de grundlæggende antagelser og værdier som nyt gruppemedlem i en organisation, hvis man ikke har opbakning til dette blandt sine medarbejdere (klubbens medlemmer).

-       Zorniger forstår ikke klubbens kultur og dermed grundlæggende antagelser. Han ignorerer strategi 6.4. som beskriver klubbens værdier, der blandt andet er fællesskab og forskellighed. 

 

-       Zorniger får ikke skabt fælles tro og værdi, og dermed kan han ikke lykkes med at ændre klubbens grundlæggende antagelser. 
 Klubben accepterer hans strategi, så længe det bærer frugt, men fordi han netop ikke er lykkes med at få skabt fælles værdier og forståelse, bliver han hurtig kastet ud af gruppen.

 

-       Zorniger har ikke haft en dialog med klubben om en klart formuleret vision, som hele gruppen kunne stå ved og følge.

 

-       Han har ikke haft fokus på klubbens forandringsmentalitet, og taber klubben i processen. Det tyder på, at kommunikationen har været ringe, og som konsekvens fremstår Zorniger utroværdig.

 

Her er det altså hovedkilde 1 og 2, som klubben står for, der ”vinder,” fordi Zorniger som nyt gruppemedlem ikke fortstår de grundlæggende antagelser i klubben, og derfor ikke formår at skabe en vellykket forandringsproces. 

Brøndby lægger så meget værdi i den strategi, at det ikke tages positivt imod, da Zorniger ikke deler de samme værdier., da han udelukkende bruger udenlandske spillere. Der er derfor ikke fuldt ud opbakning.

Da der er mangel på opbakning fra medarbejderne, taber han dem på vejen. Forandringen er simpelthen for stor for Brøndby, og de to parter deler ikke de samme værdier. Hvis Zornigers strategi fungerer bedre kan det gå an, men hvis det fejler vil han blive det svage led.

 

Zorniger kommer med en praksis, som ikke stemmer overens med organisationens værdisæt, og for at kunne have succes med det, må han skabe gode erfaringer over tid, hvilket han ikke formår. 

 

Man kan godt ændre kulturen og værdisættene i en virksomhed, men det kræver fælles erfaringer over tid, og at man får nye medlemmer ind der deler værdier og antagelser. 

 

Der er et grundlæggende mismatch mellem den strategi klubben fører, og den strategi Zorniger fører i sin trænerrolle.  

-          Alexander Zorniger har enten ikke forstået eller ignoreret klubbens værdier. Det er noget, der godt ville kunne lade sig gøre, så længe det går godt på banen, men når det går skidt, så har det store konsekvenser, når klubbens værdier ikke er i fokus.

-          Det kan være risikabelt at gå ind, som ny, og ændre ved klubben og tage den i én bestemt retning, der strider imod de værdier, der i forvejen er. Man kan sige, at han lykkes meget, meget godt med det i lang tid, indtil det tog overhånd og resultaterne ikke flaskede sig. 

-          Man kan også tage et kig på Zornigers kommunikation, der ikke faldt i god jord, fordi de ikke heller ikke flugtede med Brøndbys identitet. Det fremstår meget respektløst, hvilket også har en skadelig effekt. 

 

Zorniger undlod at leve efter kulturen i Brøndby og blev derfor fyret.

 

Zorniger prøvede at ændre kulturen uden at ændre kulturen på alle niveauer af isbjerg-modellen.

 

Zorniger burde havde gennemskuet kulturen gennem ”skueværdierne” af den der lektion 6.4, men det lykkedes ham ikke.

 

 

4-5 Læringspointer fra artiklen:

 

Man kan ikke ændre kulturen ved blot at ændre på artefakterne (spillerne) da de grundlæggende antagelser skal ændres før man vil lave en virkbar ændring.

 

Artefakterne skal stemme overens med skueværdierne, det gør de ikke i på Zornigers hold, da han ikke bruger de spillere som bestyrelsen har nedfattet at man skal bruge.

 

De uskrevne regler er en meget stor byggesten hos Brøndby, da man ikke vil være som FCK

 

For at kunne ændre i en kultur, så skal man også kende kulturen og forstå den.