Að mati hópsins eru þau persónueinkenni sem ákjósanleg eru að góður yfirmaður búi yfir helst jákvætt viðmót, hreinskilni, sjálfsagi, skipulagni, að mæta skilningi og setja hæfilegar kröfur, sýna umhyggjusemi og bera virðingu fyrir öðrum. Rannsóknir hafa sýnt fram á að í dag sækjast einstaklingar frekar eftir því að vera undir stjórn leiðtoga sem leitast við það að veita skilning og byggja upp styrkleika starfsmanna, og hefur það sýnt sig í verki að þessar stjórnunaraðferðir hafi afgerandi tengsl við ánægju og starfsgetu starfsmanna (Sigurbjörg og Sigrún, 2018).

Sem dæmi má nefna yfirmann á heilbrigðisstofnun. Með því að vera góður stjórnandi sem gæddur er persónutöfrum laðar hún að sér gott og ánægt starfsfólk sem skilar sér margfalt í umönnuninni sem sjúklingurinn fær. Okkar reynsla er sú að meðferðir sjúklinga ganga oftast mun betur ef þeir fá þjónustu sem hefur jákvætt viðmót og þeim er sýndur meiri skilningur, umhyggja og hvatning.

Barr, J. og Dowding, L. (2019). Leadership in health care (4.útgáfa). Sage.

Sigurbjörg Hjálmarsdóttir, og Sigrún Gunnarsdóttir. (2018). Áherslur stjórnenda árangursríkra fyrirtækja og hugmyndafræði þjónandi forystu. Tímarit Um Viðskipti Og Efnahagsmál, 15(2), 115-132 https://doi.org/10.24122/tve.a.2018.15.2.7

Í heilbrigðisgreinum er svo grundvallaratriði að gæta að öryggi skjólstæðinga og starfsfólks með skýrum og aðgengilegum gæðakröfum og verklagsreglum. Áhugi á velferð og öryggi samstarfsmanna verður að vera einlægur en ekki aðeins koma úr starfslýsingu yfirmanns. Hæfileg umhyggjusemi kallar fram virðingu en getur verið kæfandi í ómældu magni og afmáð skil milli eðlilegra vinnusamskipta og vinskapar.

Góður yfirmaður stendur við orð sín með því að lofa ekki því sem ekki er hægt að standa við en fylgir því eftir sem ákveðið hefur verið. Það krefst sjálfsaga og skipulagni af hendi yfirmanns, auk þess að geta forgangsraðað. Traust byggist upp yfir langan tíma úr mörgum atriðum bæði litlum og stórum. Treysti starfsmenn stjórnendum í erfiðum ákvarðanatökum verða allar ákvarðanir auðveldar í innleiðingu (Sigurbjörg og Sigrún 2018).

Góður yfirmaður fylgist með líðan á vinnustað og álagi á undirmönnum sínum. Mikilvægt er fyrir góðan yfirmann hafa yfirsýn. Lítil atriði eins og að passa uppá að allir fái pásur til að borða geta haft áhrif á afkastagetu, starfsanda og endingu starfsfólks. Yfirmaður gætir þess að greiða laun á umsömdum tíma eða tengiliður starfsfólks við rétta aðila þegar það á við. Nauðsynlegt er að hafa skipulag þrátt fyrir að geta haft mjög sveigjanlegt vinnuumhverfi er þörf á grunnreglum og tilgangi. 

 

Sigurbjörg Hjálmarsdóttir, og Sigrún Gunnarsdóttir. (2018). Áherslur stjórnenda árangursríkra fyrirtækja og hugmyndafræði þjónandi forystu. Tímarit Um Viðskipti Og Efnahagsmál, 15(2), 115-132. https://doi.org/10.24122/tve.a.2018.15.2.7

Góður yfirmaður vill gæta þess að samskipti starfsmanna séu góð, hvort sem þau eru innan vinnustaðarins eða utan hans. Hér þarf að gæta að samskiptin séu góð hvort sem það er innan hverrar stéttar, þvert á aðrar stéttir eða deildar innan sama vinnustaðarins eða jafnvel við önnur fyrirtæki eða stofnanir. Góð samskipti hafa bein áhrif á líðan starfsfólks (Turgut, Schlachter, Michel og Sonntag, 2020). Flestir meta þess mikils þegar þeir finna að á þá sé hlustað og að þeir hafi rödd. Það er góður eiginleiki yfirmanns að geta hlustað á starfsfólkið sitt og metið hvað það hefur fram á að færa. Ef fólk finnur að á það er hlustað eru meiri líkur á að það skapist traust (Sigurbjörg og Sigrún, 2018).  

Ef koma upp ágreiningar í samskiptum starfsfólks er það einkennandi fyrir góðan yfirmann að geta leyst úr honum á árangursríkan hátt. Þar vegur þyngst að yfirmaðurinn tileinki sér opin og heiðarleg samskipti og fái aðra starfsmenn til að gera slíkt hið sama (Sigurbjörg og Sigrún, 2018).

Sigurbjörg Hjálmarsdóttir, og Sigrún Gunnarsdótti,. (2018). Áherslur stjórnenda árangursríkra fyrirtækja og hugmyndafræði þjónandi forystu. Tímarit Um Viðskipti Og Efnahagsmál, 15(2), 115-132. https://doi.org/10.24122/tve.a.2018.15.2.7

Turgut, S., Schlachter, S., Michel, A. og Sonntag, K. (2020). Antecedents of health-promoting leadership and workload as moderator. Journal of Leadership & Organizational Studies, 27(2), 203-214. https://doi.org/10.1177/1548051819848988 

Dreifð forysta er stjórnunarstíll og mikilvægur þáttur sem byggir á góðu samstarfi þar sem leiðtoginn dreifir ábyrgð og valdi og tryggir þar með að skoðanir sem flestra heyrist og að sem flestir liðsfélagar verði virkir þátttakendur í teymi. Þetta getur hentað vel til að innleiða breytingar og til þróunar þar sem áhersla er lögð á þátttöku allra aðila og að hver og einn eigi möguleika á að verða leiðtogi á ákveðnu sviði og þá jafnvel út frá sínum eigin áhuga (Kolbrún Líndal Guðjónsdóttir, 2017).

Með því að dreifa valdi og gefa fleirum tækifæri til að koma sínum skoðunum á framfæri, er ýtt undir aukin gæði í starfinu. Stjórnandinn ber ábyrgð á því hvaða úrbætur þarf að ráðast í, hverjir koma þar að, fela fólki ábyrgð, hvetja það áfram til þátttöku og sjá til þess að skapa aðstæður þar sem raddir starfsfólks fá að heyrast (Harris, 2014).

 Virkur leiðtogi í teymisvinnu getur beitt aðferðum sem hvetja til þátttöku, t.d að beita virkri hlustun, veita markvissa endurgjöf, skrá niður þær hugmyndir sem vakna og beita aðferðum sem hvetja til ígrundunar, samstöðu og hugarflugs (Emilía Lilja Rakelar Gilbertsdóttir, 2021).

Í bók Brody og Nair frá árinu 2013 er fjallað um að það getur verið mikilvægur ávinningur af teymisvinnu ef að liðsmenn dreifa vinnuálaginu. Þar af leiðandi verða ekki einstakir liðsfélagar undir miklu álagi. Leiðtoginn verður sjáanlegri og veitir  teyminu hvatningu og hrós fyrir að sinna þeim hlutum vel sem þeim hefur verið falið í teyminu. Það sýnir einnig að hópurinn skiptir máli, hann er eins og keðja og er ekkert sterkari en veikasti hlekkurinn. Teymið fær líka ákveðna viðurkenningu og andinn í hópnum batnar sem sameinar teymið enn meira sem eina liðsheild.

 

Brody, R. og Nair, M. (2013). Effectively managing and leading human service organizations (4. útgáfa). 4-6. Sage. 

Emilía Lilja Rakelar Gilbertsdóttir, (2021). ,,Saman getum við svo margt": Starfendarannsókn um aðferðir til að efla faglegt starf í flæðisskipulagi í leikskóla [Meistararitgerð, Háskóli Íslands]. Skemman. http://hdl.handle.net/1946/39521

Harris, A. (2013). Distributed Leadership Matters: Perspectives, Practicalities, and Potential: SAGE Publications. 77-78. 

Kolbrún Líndal Guðjónsdóttir. (2017). Breytingastjórnun: innleiðing AGR, helstu    áskoranir og leiðir til árangurs [Lokaritgerð, Háskólinn á Bifröst]. Skemman.  http://hdl.handle.net/1946/29699

Það er margt sem einkennir góðan stjórnanda sem við fyrstu sýn virðast vera andstæðir pólar en þegar vel er skoðað styður við hvert annað. Góður stjórnandi þarf að hafa skýra framtíðarsýn og passa upp á að sú framtíðarsýn sé öllum ljós. Eins og fram kemur hjá Sigrúnu Gunnarsdóttur (2021) þar sem segir að sýn á tilgang starfa og innri starfshvatar efla starfsánægju. Stjórnandinn þarf að vera skýr varðandi það að hvaða markmiði er verið að stefna að, hvert lokamarkmið er og hvaða skref þarf að taka til að komast þangað. Á sama tíma þarf hann að vera sveigjanlegur og hafa vakandi auga fyrir nýjum tækifærum á leiðinni. Hann þarf að vera styðjandi og veita leiðsögn og skapa andrúmsloft á vinnustaðnum þar sem jákvæðni og stuðningur er ríkjandi. Því eins og fram kemur hjá Pijpker og félögum (2020) eykur stuðningur frá samstarfsfólki og stjórnendum líkur á vellíðan starfsmanna og starfsánægju og dregur úr líkum á kulnun í starfi. Þessi ólíku hlutverk stjórnandans koma mjög vel fram hjá Sigurbjörgu og Sigrúnu (2018) þar sem segir að leiðtogi þarf að vera sanngjarn og gefa ákveðið frelsi en vera á sama tíma fastur fyrir og hafa gott utanumhald um hlutina. Hann þarf að vera til staðar án þess að þvælast fyrir. 

Stjórnandi með góða leiðtogahæfileika er á þennan hátt, sem á undan er nefnt, valdeflandi gagnvart sínu starfsfólki. Hann veitir því frjóan jarðveg til þess að vaxa og dafna og nýta sína hæfileika og styður við það og leiðbeinir í átt að sameiginlegu markmiði sem öllum er ljóst hvert er. 

Til þess að stjórnandi sé öflugur leiðtogi er einnig mikilvægt að hann hafi skýr gildi sem höfða til samstarfsfólks hans. Eins og Sandy Clark (2018) bendir á kalla leiðtogar sem vinna samkvæmt grunn gildum fram tryggð og skuldbindingu hjá fylgjendum sínum, því þeir hjálpa þeim að finna meiningu og tilgang í því sem þeir eru að gera og kalla fram það besta í samstarfsfólki sínu. 

Clarke, S. (2018). Why your values are key to your leadership. Leaderonomic. https://www.leaderonomics.com/articles/leadership/values-key-leadership 

Pijpker, R., Vaandranger, L., Veen, E. J. og Koelen, M. A. (2020). Combined Interventions to Reduce Burnout Complaints and Promote Return to Work: A Systematic Review of Effectiveness and Mediators of Change. Int.J.Environ. Res. Public Health 2020, 17(1), 1-21. https://doi.org/10.3390/ijerph17010055

Sigrún Gunnarsdóttir. (2021). Heilsueflandi forysta, heilbrigt starfsumhverfi og vellíðan í starfi. Staða þekkingar. Óbirt handrit.

Sigurbjörg Hjálmarsdóttir, og Sigrún Gunnarsdóttir. (2018). Áherslur stjórnenda árangursríkra fyrirtækja og hugmyndafræði þjónandi forystu. Tímarit Um Viðskipti Og Efnahagsmál, 15(2), 115-132. https://doi.org/10.24122/tve.a.2018.15.2.7

Þórður Sverrisson. (2017). Hvað er góður stjórnandi? Fyrri hluti. Viðskiptablaðið, 5. október. https://www.mbl.is/greinasafn/grein/1656557/