전략 방향성 설정 및 체질 개선을

위해 구축되었습니다.

사업부 경쟁력 강화를 위한

아이디어 있으실 경우 자유롭게

의견게시부탁드립니다.

<서비스 내용>

POL 선적 전까지 서비스 가입 고객에 대해

1) 컨테이너 당 xx$ 씩 청구

2) 안내받은 스케줄 대비 yy일 이상 지연

& 당사 항공운송 진행 시

3) 항공비 zz원(혹은 kg당 zz원)을 보전/할인해주는 서비스 입니다.

과거 스케줄/항공운송 데이터들을 분석해 xx, yy, zz를 결정할 수 있을 것 같고, 현대해상 등 보험사에 back to back 보험을 제안해볼 수 있지 않을까 싶습니다.

해상운임 외 글로비스가 제공할 수 있는 경쟁력이 될 수 있지않을까 생각해 작성해보았습니다.

+ 해당 서비스 미가입 시에도 충분히 수익이 날 수 있도록 해상운임과는 엄격히 분리 관리되어야할 것입니다.

"네트워크 확대해야 한다"

등의 단순 선언적 내용은 큰 의미가 없음

글로비스가 좋아하는 Key Man 선정, TFT 발령 등으로는 근본적인 문제 해결이 되지 않음

Leader 단에서 구체적인 방향성이 제시되어야 하고, 이에 맞는 의사결정이 필요 함

리더 혼자 독단적으로 결정하고 강행하는 것은 사업부 발전에 도움이 되지 않음

예를 들어

영업적으로는 현대기아차 중심의 key고객사 관리를 더 신경써야 한다는 건지(선복 우선순위) vs. 이익을 보진 못하더라도 신규고객사/비계열사 확대를 해야 한다는 건지

운영업무에서는 서류등록,정산처리에 대해서 업무적 중요도가 높으니 내재화하고 관리를 강화해야 한다는 건지 vs.

업무난이도가 낮은 일에 대해서는 자회사/아웃소싱을 통해 인건비효율화를 해야 한다는 건지

사실이 아니라면 정말 다행이겠지만, 사실이라면 전사적으로 어렵게 겨우 자리잡은 문화를 왜 저희만 역행해야하는지 모르겠습니다.

다른 구성원분들께서 의견주신 것과 같이 리더로서 실무 담당자들에게 전혀 공감되지 않는 선언적/일방적 의사결정은 지양해주시고 구성원들의 의견도 경청해주셨으면 좋겠습니다.

특히 행동이 아닌 선언만 하는 업무 관행 개선 필요

우선 인사팀도 아니고 이런걸 수치화 하고 도표화 하는데 들인 공수가... 과연 무엇을 위한 것인가요? 그리고 그걸 잣대로 일을 했느니 안했느니 하는게 맞는건가요? 조선시대도 아니고 업무 잔업시간을 잣대로 평가하려드는 경영층이 존재하는데, 이 사업부가 제대로 굴러갈까요?

제발 포워딩이면 포워딩 글로벌 W&D라면 해당 비즈니스에 대한 이해부터 제대로 하시고, 그에 맞는 방향성을 밑에 직원들과 align하는게 먼저 아닐까요? 벌써 3월 중순입니다. 한숨만 나옵니다.

단, 실제 글로벌물류(포워딩 및 W&D) 전체에 대한 이해도가 낮은 상태에서 앞단에서 다른 사업부원께서 의견주신대로 단순 선언적인 이야기와 TFT가 과연 무슨 의미가 있을런지요?

포워딩이야 기존에 해오던 전통적인 물류사업이기에 그렇다치지만, 글로벌 비계열... 3PL... W&D 경험해보신 분이 몇분이나 계실런지요?

결국 전통적인 포워딩 그리고 완성차 물류... 이에 대한 안정성 제고는 기존에 해오던대로 하면 되는 것이고, 신성장 동력사업은... 위에서 언급한 비계열 즉 3PL W&D 사업입니다. 이외 친환경 관련 사업이 이 카테고리안에 들어갈 수 있겠지만 결국 물류단을 놓고보면 국내의 경쟁사들이 하고 있는 글로벌 3PL W&D가 이 범주라고 판단됩니다.

제발 선언적인 이야기 그만하시고, 이와 관련하여 팀원들의 이야기를 듣고 우리가 처한 현실을 바로 알고 글로벌 3PL W&D가... 하루 아침에 될 수 있는 비즈니스가 절대 아니라는 사실부터 깨닫고 접근해야 현실성이 있다고 보여집니다.

팀원들의 이야기를 경청해주시고 방향성 제대로 잡고 가시는게 맞다고 판단됩니다.

정작 중요한 업무에서 빵꾸납니다.

팀즈는 왜 있는건가요? 대면보고 후 팀즈보고가 일상이고 업무 비효율로 이어집니다