Pizarra colaborativa online para compartir textos, imágenes, ideas, enlaces.

Pizarra blanca digital colaborativa para mapas mentales, diseño, talleres.

Crear contenidos interactivos: presentaciones, infografías, juegos.

Hacer encuestas en vivo, nubes de palabras, preguntas interactivas.

Juegos de preguntas y quizzes interactivos con puntuación en tiempo real.

Es ideal para evaluar, repasar o practicar contenidos en el aula o a distancia.

Herramienta en línea impulsada por inteligencia artificial que facilita la creación de presentaciones, documentos y sitios web visualmente atractivos sin necesidad de conocimientos avanzados en diseño.

En este video, Gerry Garbulsky, director de TED en español y experto en innovación educativa, reflexiona sobre cómo el aprendizaje no es solo adquirir información, sino transformarse y hace referencia a que:

• Aprender implica cambiar la forma en la que pensamos, sentimos y actuamos.

• El aprendizaje es más efectivo cuando es activo, social y emocionalmente significativo.

• La educación tradicional debe evolucionar hacia modelos más flexibles, colaborativos y centrados en el sujeto.

El video es una invitación a repensar el aprendizaje como un proceso vivo y transformador, que entrelaza el desarrollo personal y colectivo. Tambien, nos invita a reflexionar sobre como aprendimos y nos desafía a identificar cuando es necesario desaprender. Garbulsky, conecta el aprendizaje con la capacidad de adaptarse, colaborar y evolucionar.

En relación con el contenido visto en clase, este video a nuestro parecer refleja con claridad como el aprendizaje y el desarrollo han dejado de ser procesos lineales para convertirse en experiencias continuas colaborativas y adaptativas.

Grupo Carpinchos responsables 😀

A modo de cierre Considero que es clave la alineación de la que se habla en el artículo ya que muchas veces se cuestiona sobre si el presupuesto para capacitación es gasto o inversión dependiendo de que se necesite justificar en la compañía de acuerdo a la estrategia del momento. De esta manera se le da fuerza y sentido a las actividades formativas para lograr el apoyo y la evidencia tangible de los resultados.  

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Qué hacen hoy las empresas líderes para que el talento no se vaya a la competencia, publicada por la Nación en mayo 2025.

El articulo presenta un panel con lideres de Ford, Unilever, Cervecería y Maltería Quilmes y Aeropuertos Argentina, quienes comparten cómo están rediseñando sus estrategias de gestión del talento con tres ejes bien marcados:

• Aprendizaje continuo como eje estratégico, con más de 40.000 horas de capacitación en Ford para acompañar la transformación tecnológica.

• Diseño de experiencias significativas, como mentorías, inclusión de diversidad y liderazgo auténtico.

• Conexión con necesidades reales, como la adaptación a nuevas tecnologías, inclusión y flexibilidad laboral.

La definición de estrategias de aprendizaje propuesta por Federico Aquino es una herramienta para cerrar brechas reales de talento mediante experiencias diseñadas que desarrollan habilidades críticas. Hoy no solo se está capacitando, se están diseñando estrategias de aprendizaje organizacional que responden a desafíos concretos (automatización, diversidad, liderazgo), desarrollan habilidades clave (adaptabilidad, liderazgo inclusivo, colaboración) y lo hacen a través de experiencias significativas (formación práctica, mentoring, cultura organizacional). El aprendizaje no es un fin en su mismo, si no una respuesta estratégica al cambio, con impacto medible en el talento y la cultura organizacional.

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Según El País, incorporar dinámicas de juego en entornos educativos y corporativos no solo aumenta la motivación y el compromiso, sino que también mejora la retención de conocimientos y fomenta habilidades clave como la colaboración, el pensamiento crítico y la resolución de problemas.

🎯 ¿Por qué funciona?

La posibilidad de obtener recompensas, reconocimiento y retroalimentación constante genera mayor implicación en el proceso de aprendizaje, según expertos como Josh Crossick de Preply.

En el ámbito organizacional, la gamificación se convierte en una estrategia poderosa para potenciar tanto competencias técnicas como habilidades blandas, siempre que esté bien diseñada, alineada con los objetivos pedagógicos y adaptada al público objetivo.

💡 Conclusión: No se trata solo de “jugar”, sino de diseñar experiencias significativas que conecten con las personas y multipliquen el impacto del aprendizaje.

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Esto implica reemplazar la lógica de eficiencia por una de aprendizaje escalable, donde se valoran la experimentación, el error y la reflexión compartida.

Para lograrlo, indica que se requieren dos condiciones: cambiar los acuerdos organizacionales para fomentar la curiosidad y la innovación, y permitir que los grupos se autoorganicen como sistemas sociales de aprendizaje.

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Entre las contribuciones más relevantes del artículo destacan:

1. Actualización conceptual del L&D como inversión estratégica: El artículo refuerza la visión del Learning & Development no como un gasto operativo, sino como una inversión estratégica que impacta directamente en la productividad, retención de talento y capacidad de innovación de las organizaciones. Esta perspectiva redefine la relevancia del aprendizaje dentro de los objetivos corporativos.

2. Hiperpersonalización como núcleo de las nuevas estrategias: Al destacar la tendencia de la hiperpersonalización del aprendizaje, el artículo promueve un enfoque centrado en el aprendiz, reconociendo la diversidad de estilos cognitivos, ritmos de aprendizaje y necesidades individuales. Esto implica un cambio de paradigma en el diseño instruccional tradicional hacia experiencias más relevantes, eficaces y motivadoras.

3. Skill mapping asistido y análisis de datos como herramientas clave: El artículo pone énfasis en el uso de herramientas de análisis avanzadas para mapear habilidades y detectar brechas formativas. Esto permite la planificación de rutas de aprendizaje personalizadas y estratégicas, mejorando la toma de decisiones en procesos de desarrollo del talento.

4. Integración de IA en procesos de coaching, mentoría y gamificación: La incorporación de inteligencia artificial en programas de coaching en tiempo real, mentoría virtual y gamificación evidencia el papel creciente de la tecnología para escalar y optimizar las experiencias de aprendizaje, manteniendo la calidad y la personalización.

5. Potenciación del aprendizaje continuo: Se subraya la necesidad de promover una cultura organizacional de aprendizaje constante como respuesta a la rápida evolución del entorno laboral. Esta visión es coherente con las teorías del aprendizaje a lo largo de la vida y el aprendizaje autónomo.

En conclusión, el artículo nos habla de la necesidad de contribuir al fortalecimiento de las nuevas estrategias de aprendizaje necesarias para afrontar los retos de la transformación digital, la automatización y la gestión del talento en entornos altamente dinámicos.

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Melamed ya advertía sobre la “doble disrupción” —automatización acelerada y pandemia— como motor de un cambio estructural en el empleo. Hoy, en 2025, esta transformación no es una posibilidad futura, sino una realidad presente. Las habilidades tradicionales han perdido vigencia, y la adaptabilidad ha pasado a ser un criterio central de empleabilidad. 

Además, conceptos como upskilling, reskilling y outskilling, que en 2021 eran aún emergentes, hoy forman parte del lenguaje habitual en la gestión del talento. 

También resulta destacable la visión sobre la alfabetización múltiple (datos, tecnología y humana), alineada con las habilidades que hoy dominan la agenda: pensamiento crítico, aprendizaje activo, liderazgo digital y resiliencia. Su mención al aprendizaje permanente (lifelong learning) no solo fue acertada, sino que hoy se reconoce como un principio rector en los sistemas educativos y planes de carrera profesional.

En definitiva, el artículo no solo anticipó lo que hoy es una agenda global, sino que ofreció un marco conceptual claro, práctico y humanista para transitar la transición laboral. 

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Denisse Goldfarb pone en evidencia cómo el trabajo, las carreras y los roles están cambiando.

Ante este contexto, las organizaciones tienen el desafío de diseñar estrategias de aprendizaje centradas en el desarrollo de habilidades.

Las estrategias de aprendizaje deben conectarse con las necesidades reales del negocio y de las personas, ser flexibles y personalizadas.

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En relación a lo visto en clase, esta plantilla se relaciona con las estrategias de desarrollo de talento que impactan directamente en dimensiones como “Herramientas y Tecnología”, “Procesos de Trabajo” y “Personas y Cultura”. Completar este mapa del empleado y vincularlo luego con plataformas e-learning como puede ser Coursera, LinkedIn Learning o Degreed permiten mapear habilidades y ofrecer formación continua, alineando el crecimiento del empleado con los objetivos organizacionales. El canvas permite visualizar la experiencia actual y planificar cómo evolucionarla estratégicamente.

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Para concluir, cuando el propósito está presente en la cultura, la gente se involucra distinto, conecta desde otro lugar y hasta los desafíos se encaran con más compromiso. Me pareció clave cómo plantea que el propósito no es solo una frase linda en la pared, sino una herramienta estratégica para el negocio y para las personas. Siento que tenemos una gran oportunidad de seguir bajándolo en acciones concretas que refuercen esa conexión genuina con lo que hacemos.

ATTE: Carpinchos responsables

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En mi opinión, creo que conectar el propósito personal con el organizacional es clave para generar sentido y compromiso. Puede ser inspirador ver que grandes empresas lo bajan a acciones simples pero con un gran trabajo. Siento que ahí es donde realmente se construye cultura.

ATTE: Carpinchos responsables

Para llevar adelante su implementación, plataformas como AG5 colaboran automatizando este proceso mediante la inteligencia artificial, ofreciendo actualizaciones en tiempo real, rutas de aprendizaje personalizadas e integración con sistemas de recursos humanos para una gestión de habilidades más estratégica y proactiva.

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El mentoring es una herramienta poderosa para el desarrollo del talento y la promoción de una cultura organizacional sólida y colaborativa, que bien implementada y monitoreada trae grandes beneficios a la organización y sus colaboradores. En el caso de Repsol, la empresa cuenta con un programa de mentoring tanto para el personal interno como para startups. El llamado Repsol Mentoring Program, por ejemplo, fomenta competencias de liderazgo y diversidad, utilizando mentores senior para asesorar a empleados clave de forma remota. Por otro lado, la Fundación Repsol ofrece mentorías a startups seleccionadas, junto con recursos especializados, que sirven para promover la innovación tecnológica en áreas como las energías renovables o la economía circular.

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El microlearning se presenta como una solución eficaz y adaptable para la formación continua en el entorno empresarial, respondiendo a las necesidades de aprendizaje en estos tiempos modernos, cumpliendo con las características de ser breve y conciso, de gran atractivo e impacto visual, de fácil acceso y universal, llegando a todos y pudiéndose aplicar a cualquier temática.

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Es importante considerar que hoy en día el objetivo es dejar de saturar a los equipos con largas jornadas de formación, y junto al microaprendizaje proponer un enfoque más humano, realista y eficaz, permitiendo que el aprendizaje forme parte del día a día sin generar rechazo ni fatiga, en un contexto donde el tiempo escasea.

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El microaprendizaje representa una evolución en las estrategias de formación profesional, alineándose con las necesidades de aprendizaje continuo y adaptativo en el entorno laboral actual, permitiendo formar a las nuevas generaciones con eficacia, con una experiencia educativa más atractiva y efectiva.

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La gamificación en la capacitación se presenta como una herramienta innovadora y eficaz para potenciar el aprendizaje en entornos laborales. Al incorporar dinámicas de juego, no solo se mejora la motivación y el compromiso de los colaboradores, sino que también se optimiza el aprendizaje y la retención de conocimientos.

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La gamificación se presenta como una estrategia de gran utilidad para la empresa, ya que permite capacitar al personal en un formato dinámico y entretenido, ayudando a la retención del conocimiento y brindando habilidades fundamentales para el trabajo como son la comunicación efectiva y el trabajo en equipo.

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📝Es un proceso sistemático para identificar las brechas entre las habilidades actuales de los empleados y las que realmente necesita la organización. El fin es diseñar formaciones precisas que cubran esas carencias.

🔍 Veamos los distintos aspectos que acompañan a este proceso:

🎯 Objetivos y ventajas clave

• Optimizar recursos: asegura que la inversión en capacitación tenga impacto real y esté alineada con las metas empresariales .

• Personalización: no se trata de formaciones genéricas, sino de programas adaptados a las necesidades detectadas .

🛠️ Técnicas y herramientas empleadas

1. Cuestionarios y encuestas: captan percepciones directas de los empleados.

2. Entrevistas: individuales o grupales, con empleados, supervisores o gerentes.
   .

3. Evaluaciones prácticas: tests, simulaciones o exámenes para medir habilidades existentes.

4. Análisis de desempeño y KPIs: examinar indicadores para detectar áreas débiles.

5. Análisis de puestos: revisar las tareas reales y describir las competencias requeridas.

6. Herramientas tecnológicas: LMS, encuestas online, sistemas de gestión del desempeño, análisis de datos .

7. Establecer objetivos: definir qué se busca lograr con la formación.

8. Identificar competencias clave relacionadas con esos objetivos .

9. Recolectar datos actuales con entrevistas, encuestas, tests y análisis de desempeño .

10. Detectar brechas comparando el nivel deseado con el actual .

11. Diseñar la propuesta de formación, alineada con los objetivos y con recursos específicos.

12. Priorizar y planificar en función del impacto, presupuesto y cronograma .

13. Implementar el plan de capacitación.

14. Evaluar y ajustar: medir resultados y refinar la estrategia con nuevas mediciones y retroalimentación.

✅ Para darle un cierre y opinión,

la detección de necesidades de capacitación es fundamental y estratégica, permite aprovechar recursos, aumentar productividad y desarrollar el talento interno de forma efectiva. Es un proceso basado en datos, empleando una combinación de técnicas cualitativas y cuantitativas, y soportado por plataformas tecnológicas que si es llevado a cabo de manera correcta puede reflejar de manera correcta el aporte del área de aprendizaje a la estrategia de la compañía a través del conocimiento.

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Es clave  entender que, la formación ya no es un “beneficio” sino una necesidad estructural. En un entorno tan cambiante, las organizaciones que no invierten en aprendizaje continuo quedan rápidamente obsoletas.

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Podcast “Pulso Digital”

Si bien no esta centrado exclusivamente a la detección de las necesidades de capacitación, podcast aborda cómo las organizaciones pueden construir culturas de aprendizaje sostenibles, lo cual es clave para que la capacitación no sea solo reactiva, sino estratégica.

Escuchar experiencias de empresas reales ayuda a salir del marco teórico. Este tipo de contenidos inspiran a pensar en la formación como parte del ADN organizacional, no como un evento aislado.

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En conclusión, la detección debe ser estratégica y no solo reactiva. Ademas, menciona herramientas clave como las entrevistas y refuerza la idea de analizar la pertinencia y rentabilidad de capacitar.

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Para cerrar, pwc aborda el upskilling como algo estratégico y no solo técnico. Es clave pensar el desarrollo de habilidades como un proceso planificado y sostenido en el tiempo. Tiene qye haber un diagnostico claro, objetivos concretos y un seguimiento real. Ademas que el compromiso sea formal por parte del colaborador, porque demuestra que el desarrollo es una responsabilidad compartida tanto por la organización como del colaborador.

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Desde la propuesta de Julio Capra en nuestra última clase, este tipo de intervención se inscribe en un planeamiento estratégico de capacitación, ya que responde a una detección proactiva de necesidades, involucra actores clave de la organización y busca impactar en los resultados del negocio a largo plazo.

El Programa de Liderazgo de Techint incorpora un análisis de variables organizacionales, metodológicas y de aprendizaje, utiliza instrumentos como entrevistas, dinámicas de laboratorio y procesos reflexivos para el diseño de las acciones formativas. La estructura del programa responde a las etapas del proceso de planificación conversadas en clase: formulación del problema, definición de fines, medios, recursos y diseño de implementación y evaluación. Es decir un proceso de aprendizaje contextualizado, pertinente y orientado al desarrollo de competencias específicas en este caso de liderazgo.

Además, el programa se destaca por integrar acciones didácticas innovadoras con una fuerte impronta vivencial, lo que refuerza la distinción entre planificación (visión macro) y diseño (visión micro) que Capra considera esencial para una intervención eficaz. Esta articulación permite que los participantes del programa no solo adquieran conocimientos, sino que transformen sus prácticas cotidianas como líderes dentro de Techint.

Referencias:

Capra, Julio (2025). Material de cátedra – Diplomatura en Aprendizaje, Talento y Desarrollo. Universidad de Belgrano.

Techint. (2022). Programa de Desarrollo de Líderes: una experiencia transformadora para los mandos medios. https://www.techint.com/es/noticias/2022/programa-de-desarrollo-de-lideres

Según Julio Capra (2025), las acciones de capacitación pueden responder a dos tipos de planeamientos: estratégico y coyuntural, dependiendo de su alcance, origen y duración. En el caso de Alsea, el abordaje del desarrollo del talento refleja una combinación de ambas dimensiones, lo cual permite responder tanto a desafíos inmediatos como a objetivos de largo plazo.

Planeamiento estratégico en Alsea

El planeamiento estratégico, según Capra, se caracteriza por:

·         Ser proactivo con respecto a las necesidades de capacitación-

·         Tener un alto impacto en la organización.

·         Estar alineado con políticas de desarrollo de personal y promoción.

·         Involucrar programas con mayor duración e impacto.

Alsea evidencia este enfoque en:

·         Alsea College: plataforma virtual que permite a los colaboradores acceder a cursos autogestionados, alcanzando a más del 17% de la plantilla. Esta acción programática continua muestra una visión estratégica, apostando a la formación sostenida.

·         Programa de certificación universitaria para gerentes: busca fortalecer competencias claves (gestión económica, marketing, RR.HH., liderazgo), anticipando necesidades futuras y promoviendo el crecimiento sostenible. Esto refleja una planificación proactiva y estructurada.

·         Gerente Dueño: programa que apunta al desarrollo del liderazgo y mejora de la toma de decisiones, con más de 4.000 personas capacitadas. Se enfoca en generar impacto organizacional a través del empoderamiento de mandos medios y altos, lo que encaja con el planeamiento estratégico según Capra.

·         Programa Digital Mindset Management: busca transformar la cultura organizacional frente al cambio digital, de manera escalable y sistemática.

Es una respuesta anticipada a un cambio de paradigma y, por tanto, claramente estratégica.

Planeamiento coyuntural en Alsea

Capra define el planeamiento coyuntural como:

·         Reactivo ante necesidades puntuales de capacitación.

·         De menor alcance y duración.

·         Orientado a resolver situaciones específicas o imprevistas.

En Alsea, este enfoque puede observarse en:

·         Formación continua y formación específica del área de trabajo: si bien tienen un marco general, muchas veces responden a la necesidad de actualizar competencias técnicas, procedimientos o normativas recientes, siendo respuestas más inmediatas a los desafíos del entorno operativo.

·         Proceso de acompañamiento a colaboradores de alto potencial: si bien puede formar parte de una estrategia de desarrollo, también puede implicar acciones puntuales orientadas a resolver brechas de desempeño detectadas recientemente, integrando elementos de respuesta coyuntural.

Citas y fuentes utilizadas

·         Cita teórica:

Capra, Julio (2025). Material de cátedra – Diplomatura en Aprendizaje, Talento y Desarrollo. Universidad de Belgrano. “El planeamiento estratégico es proactivo, involucra a sectores críticos y personas clave, y busca impactar en los resultados del negocio a través de programas sostenidos en el tiempo... El planeamiento coyuntural, en cambio, responde a necesidades puntuales, con menor alcance y duración.”

·         Fuente institucional:

Alsea (2022). Informe Anual – Desarrollo. Recuperado de: https://www.alsea.net/informeanual/2022/es/documents/alsea_Informe_anual_2022_desarrollo.pdf

En ese sentido, contar con ejemplos visuales como la matriz de planificación anual con formato de Gantt resulta especialmente valioso para ver cómo esos principios se traducen en la práctica. Este tipo de representación permite visualizar de manera clara y ordenada las decisiones tomadas durante la planificación: temáticas priorizadas, tiempos de implementación, segmentación por públicos y criterios de evaluación como la satisfacción o la eficacia. Tener acceso a este tipo de casos no solo enriquece el análisis académico, sino que brinda una oportunidad concreta para comprender cómo la teoría se convierte en acciones reales que promueven aprendizajes contextualizados, sostenibles y estratégicamente alineados con la cultura organizacional.

En el episodio, los expertos discuten cómo crear experiencias significativas que impacten tanto en el desempeño como en la motivación de los colaboradores. Entre los ejes destacados:

Diseñar con propósito: el aprendizaje debe estar alineado a resultados de negocio concretos.

Centrado en el usuario: el diseño debe responder a las motivaciones, estilos y contextos de los participantes.

Aprendizaje como experiencia: incorporar emoción, narrativa, juego, y conexiones personales.

Iteración constante: medir, ajustar y mejorar el diseño sobre la base del feedback real de los usuarios.

Diversidad de formatos: combinar e-learning, simulaciones, experiencias en el puesto, mentoring, etc.

El enfoque planteado en el podcast se conecta directamente con los conceptos abordados en la clase de diseño de experiencias:

• Diseño con intención: el podcast refuerza la idea de que no se trata de “hacer cosas lindas”, sino de construir soluciones formativas que respondan a necesidades reales. Esta idea es central en el enfoque de Vilarrasa.

• Diseño centrado en el participante: tal como se propone en el material de clase, diseñar implica conocer a quién va dirigido el aprendizaje, cuál es su contexto y qué se espera que logre. El podcast suma el componente emocional como parte de ese diseño personalizado.

• Técnicas y recursos diversos: se mencionan múltiples estrategias (gamificación, storytelling, experiencias inmersivas), lo cual coincide con las técnicas sugeridas para experiencias sincrónicas y asincrónicas en la clase.

• Evaluación y mejora continua: el podcast remarca que toda experiencia debe ser medida y ajustada, lo que se relaciona con el principio visto en clase de evaluar para verificar el logro de los objetivos del diseño.

El podcast propone una visión del diseño de experiencias como una práctica estratégica, empática y experimental, donde el aprendiz es el centro y donde cada contenido, técnica o formato tiene sentido solo si contribuye al propósito general. Escucharlo permite reforzar la mirada artesanal y estratégica que propone la diplomatura.

Fuentes y citas:

Villarrasa, María Laura (2025). “DISEÑO DE EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE”

Material de cátedra – Diplomatura enAprendizaje, Talento y Desarrollo. Universidad de Belgrano.

Mundo HR. (2025, 7 de julio). Mundo HR Jorge Plaza y Nicolás Tibaudin: Aprendizaje, Gamificación e Inteligencia Artificial [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=VmBfBP-m_j4

Águilas Estratégicas 🦅🎯

Este informe presenta un caso de éxito relacionado con el Diseño de Experiencias de Aprendizaje (LXD), conectando su desarrollo con los conceptos claves abordados en la clase de 'Diseño de Experiencias de Aprendizaje' de María Laura Villarrasa del Diplomado en Aprendizaje, Talento y Desarrollo 2025.

Deloitte, firma global de servicios profesionales, enfrentaba el desafío de modernizar sus procesos de capacitación ante la rápida evolución tecnológica y el cambio en las expectativas de los colaboradores.

Intervención de Diseño de Experiencias de Aprendizaje

Se creó Deloitte University como una universidad corporativa, un ecosistema formativo que integra experiencias presenciales con herramientas digitales inmersivas como simulaciones, realidad virtual y plataformas colaborativas. El enfoque fue centrado en el aprendiz, con rutas personalizadas y objetivos claros, medibles y relevantes (ADDIE, SMART). Además, se incorporó analítica de datos para personalizar contenidos y monitorear el progreso en tiempo real.

Resultados Clave

- Aumento significativo en el compromiso y satisfacción del talento.
- Mejora de la efectividad formativa.
- Posicionamiento de Deloitte como referente en aprendizaje corporativo.

Relevancia y Comparación con los Contenidos de la Clase

Este caso refleja la evolución del Diseño Instruccional tradicional hacia el Diseño de Experiencias de Aprendizaje (LXD), tal como se abordó en la clase de María Laura. Donde se destacó que, diseñar experiencias no es simplemente crear recursos visuales, sino construir propuestas educativas con intención, alineadas a la realidad organizacional y centradas en la persona: “un trabajo artesanal”.
Deloitte aplica un Diseño Estructural (Universidad Corporativa) complementado con Microdiseños (experiencias específicas), articulando múltiples recursos y técnicas, como se proponen en el programa: objetivos de aprendizaje, contenidos pertinentes, actividades significativas, evaluación de impacto y uso de tecnologías al servicio del aprendizaje.
El caso también evidencia el enfoque artesanal del diseño, adaptado a cada necesidad, como se describe en el concepto 'el diseño es una tarea artesanal'.

Conclusión

Deloitte University ejemplifica cómo implementar una estrategia de LXD a gran escala: con un enfoque centrado en el usuario, integración tecnológica, seguimiento personalizado y objetivos estratégicos claros. El caso traduce en la práctica los ejes de la clase: objetivos bien definidos, relevancia del contenido, diseño estructural y de experiencias, técnicas didácticas variadas y evaluación de impacto. Es un ejemplo tangible de cómo el diseño de experiencias de aprendizaje puede convertirse en un activo estratégico en la gestión del talento.

Fuentes:

Cita teórica: Villarrasa, María Laura (2025). “DISEÑO DE EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE”

Material de cátedra – Diplomatura enAprendizaje, Talento y Desarrollo. Universidad de Belgrano.

Fuente externa: https://www.deloitte.com/es/es/about/story/purpose-values/deloitte-university-camino-hacia-liderazgo.html

ESTUDIO DE CASO: Universidad Deloitte: Una inversión a lo largo de la carrera en la excelencia del liderazgo

Águilas Estratégicas 🦅🎯

Se presenta como un sistema de desarrollo con múltiples formatos y herramientas, pensado para acompañar a las personas en distintas etapas de su carrera.

Podemos reconocer un diseño estructural bien definido: hay una intención clara, está alineada al negocio, y hay una planificación que combina programas técnicos, becas, tutelaje, plataformas digitales y experiencias innovadoras como hackathons; es decir diseño con propósito.

Los programas están pensados para dar respuestas concretas a necesidades de desarrollo y proyección profesional, lo que implica considerar a los participantes (empleados) como el centro del diseño. En los materiales de clase Laura, se refiere a esto como la metáfora de la cocina: General Motors conoce a quién “le cocina”, qué ingredientes usa y qué efecto busca generar.

Fuente y citas:

 General Motors. (s.f.). Crecimiento y tutoría. https://searchcareers.gm.com/es/trabajar-en-gm/crecimiento-y-tutoria/

Villarrasa, María Laura (2025). “DISEÑO DE EXPERIENCIAS DE APRENDIZAJE”

Material de cátedra – Diplomatura enAprendizaje, Talento y Desarrollo. Universidad de Belgrano.

Águilas Estratégicas 🦅 🎯

Villarrasa, María Laura (2025), en el material de clase sobre Diseño de Experiencias de Aprendizaje conceptualiza el diseño instruccional como una práctica artesanal y situada, cuyo propósito central es dar respuestas educativas relevantes a las necesidades reales de formación:

“Así como la cocina, el diseño educativo / didáctico es una tarea artesanal. Cada diseño resulta algo único y diferente.”
“Diseñar no es hacer cosas bonitas, sino hacer cosas con intención.”

Además, propone dos niveles fundamentales:

• Diseño estructural o macro: “Universidades corporativas, escuelas técnicas, academias…”

• Diseño de experiencias o micro: centrado en actividades, recursos, tiempos y evaluación

  
  

En este sentido, la estrategia de PwC Argentina en formación y desarrollo se alinea con esta visión artesanal y estructural. Esta firma diseña una experiencia de desarrollo integral, centrada en la persona, con programas formativos y condiciones laborales que potencian la experiencia de aprendizaje y la conexión emociona.

Su Escuela de Negocios funciona como una plataforma de formación continua. Además, el diseño de la experiencia de desarrollo en PwC incluye:

• Programas estructurados (Programa de Jóvenes Líderes, Formación Ejecutiva, Gestión Estratégica).

• Evaluación constante

• Tecnología para el aprendizaje

• Bienestar y flexibilidad

Fuentes:

• Villarrasa, María Laura (2025). Diseño de Experiencias de Aprendizaje. Diplomatura en Aprendizaje, Talento y Desarrollo, Universidad de Belgrano

• PwC Argentina (2024). PwC te ofrece un mundo de oportunidades... ¡donde siempre sumás! https://www.pwc.com.ar/es/Propuestadevalor/propuesta-de-valor-pwc.pdf

Águilas Estratégicas 🦅🎯

En este artículo sobre el diseño de programas de enseñanza virtual, el autor propone utilizar conceptos de la psicología cognitiva-conductual del aprendizaje para construir un modelo integrador.

Ortega Carrillo (2002) toma los siguientes principios conductuales para lograr resultados exitosos en el proceso de incorporación de conocimientos.

-          Refuerzo: incorporar mensajes que refuercen positivamente el avance del usuario.

-          Secuencias claras: presentar el contenido en pasos pequeños y ordenados.

-          Prevención de errores: incluir instancias en las que las personas puedan verificar si sus respuestas fueron correctas y, en caso contrario, cuál sería la respuesta correcta.

-          Modelado: mostrar ejemplos de aplicación en situaciones concretas que los usuarios puedan usar de referencia.

-          Aprendizaje colaborativo: crear espacios para que los usuarios se ayuden, se enseñen entre sí y construyan conocimiento en equipo.

-          Resolución: describir posibles problemas basados en la realidad y relacionados con la temática del programa para que las personas resuelvan.

A su vez, recomienda los principios cognitivos que figuran a continuación con el mismo fin.

-          Personalización: adaptar los contenidos a las necesidades y capacidades de los usuarios.

-          Organizadores: ofrecer elementos que preparen la mente, como introducciones teóricas, índices ordenadores y objetivos.

-          Descubrimiento guiado: generar un entorno virtual que acompañe a las personas a accionar para avanzar en el programa y develar más conocimientos.

-          Aprendizaje significativo: relacionar el contenido con conocimientos previos con los que ya se sientan familiarizados, en lo posible, mediante esquemas visuales, como mapas conceptuales.

Todos estos conceptos, en especial, el de personalización, permiten optimizar la etapa de Learning Discovery, que Valeria Calchadora (2025) caracteriza como un proceso de identificación de necesidades de aprendizaje y desarrollo de habilidades y competencias.

Al poner en práctica los principios enumerados, los programas resultantes se basarán en las maneras específicas en las que los usuarios aprenden mejor.

Fuentes y citas:

Calchadora, V. (2025). “Learning discovery desde un enfoque user centric”. Material de cátedra – Diplomatura en Aprendizaje, Talento y Desarrollo. Universidad de Belgrano.

Ortega Carrillo, J. A. (2002). Diseño de programas de enseñanza virtual: Hacia un modelo integrador de las tendencias cognitivistas, constructivistas y conductuales. En F. Blázquez & M. P. González (Coords.), Materiales para la enseñanza universitaria: Las nuevas tecnologías en la Universidad (pp. 75–132). Instituto de Ciencias de la Educación de la Universidad de Extremadura.

http://bibliotecadigital.tamaulipas.gob.mx/archivos/descargas/f9df34dce87d83f2d470a1f474fa0853f4911289.pdf

Plantilla de Learner Persona de Lábtica

Herramienta adicional - plantillas de Canva para mapas de empatía: https://www.canva.com/es_co/plantillas/s/mapas-de-empatia/

Lábtica. (2021). ¿Cómo hacer tu Learner Persona y para qué sirve? Escuela didáctica. Recuperado de https://www.labtica.com/como-hacer-tu-learner-persona-y-para-que-sirve/

Lábtica es una empresa de innovación educativa enfocada en ofrecer soluciones integrales para procesos de formación mediados por tecnología. Ofrece soluciones para la gestión y transferencia de conocimiento, con entornos virtuales de aprendizaje y contenidos digitales interactivos. Su metodología integra pedagogía, innovación, diseño e investigación, con foco en la experiencia de usuario y aprendizaje experiencial.

Esta institución define “learner persona” como la representación semi-ficticia del usuario al que va dirigido un proceso de aprendizaje. Según Valeria Calchadora (2025), identificar previamente estos arquetipos principales de una muestra de usuarios permite gestionar la estrategia y diseñar un programa que se adapte a sus necesidades, lo cual mejorará su experiencia.

Antes de construir estas representaciones, es esencial recopilar información para lograr arquetipos basados en la realidad de la organización.

Si bien la fuente más destacada sobre los hábitos de aprendizaje de los usuarios es el Sistema de Gestión de Aprendizaje (LMS), existen otros mecanismos para obtener estos datos clave, como por ejemplo:

-          Entrevistas

-          Focus groups

-          Observación directa

-          Consulta con expertos a cargo del proceso de e-learning

Implementar esta herramienta optimiza los resultados pedagógicos y económicos de los programas de capacitación, ya que conocer en profundidad los arquetipos de los usuarios aumenta de la eficiencia del proceso y, por lo tanto, la rentabilidad de los proyectos de aprendizaje.

Fuentes y citas:

Calchadora, V. (2025). “Learning discovery desde un enfoque user centric”. Material de cátedra – Diplomatura en Aprendizaje, Talento y Desarrollo. Universidad de Belgrano.

Lábtica. (2021). ¿Cómo hacer tu Learner Persona y para qué sirve? Escuela didáctica. Recuperado de https://www.labtica.com/como-hacer-tu-learner-persona-y-para-que-sirve/

En este artículo sobre la relación entre la carga cognitiva y el diseño multimedia destinado al aprendizaje, Andrade Lotero (2012) explica cómo la capacidad limitada de la memoria de trabajo puede generar problemas en un proceso de e-learning. Por eso, recomienda disminuir todo lo posible la parte innecesaria y evitable de esta carga para mejorar la adquisición de nueva información.

El procesamiento cognitivo que permite construir conocimiento ya representa un esfuerzo mental para los usuarios. Si bien cierto grado de carga intrínseca estará siempre presente al incorporar contenidos novedosos y complejos, existe una carga extrínseca que depende de la forma en la que se presenta el material, es decir, del diseño de la experiencia de aprendizaje. Para minimizarla, el autor propone los siguientes principios.

-          Segmentación: dividir el contenido en partes fáciles de manejar. Por ejemplo, utilizar la regla de los tres elementos por vez, recomendada por Valeria Calchadora (2025).

-          Modalidad: combinar texto y audio ayuda a retener la atención del usuario con menos esfuerzo.

-          Coherencia: evitar información irrelevante.

-          Señalización: destacar lo importante mediante recursos gráficos llamativos y cambios en lo visual que reflejen la jerarquía de la información y la conexión entre los conceptos o las prácticas.

Tal como expone Valeria Calchadora (2025), es fundamental adaptar el diseño instruccional a las características de los colaboradores y prevenir la sobrecarga cognitiva mediante una organización efectiva del material mediante recursos atractivos elegidos estratégicamente.

Fuentes y citas:

Andrade Lotero, L. A. (2012). Teoría de la carga cognitiva, diseño multimedia y aprendizaje: un estado del arte. Magis. Revista Internacional de Investigación en Educación, 5(10), 67-81. https://revistas.javeriana.edu.co/index.php/MAGIS/article/view/4166/3169

Calchadora, V. (2025). “Learning discovery desde un enfoque user centric”. Material de cátedra – Diplomatura en Aprendizaje, Talento y Desarrollo. Universidad de Belgrano.

En contextos educativos digitales, los conceptos de UX (User Experience) y UI (User Interface) no solo se complementan, sino que agregan un valor diferencial al planificar y ejecutar programas de formación. UX Learning se vincula a las experiencias y emociones que vive el usuario durante su recorrido de aprendizaje. Abarca todo el camino: desde que entra a una plataforma hasta que finaliza un programa formativo, considerando usabilidad, accesibilidad, motivación y engagement. UI Learning, por su parte, se enfoca en el diseño visual de la interfaz: botones, colores, tipografías, jerarquía, layout. Su función es facilitar la interacción, mejorar la comprensión y hacer la experiencia visualmente atractiva y funcional.

Por qué son importantes en el diseño de experiencias formativas? UX Learning nos invita a pensar el proceso educativo desde la mirada del usuario, lo cual permite anticipar obstáculos, personalizar contenidos y aumentar la retención.

UI Learning impacta directamente en: La legibilidad y comprensión del contenido, una navegación fluida y sin fricciones, el engagement visual, que mantiene al usuario motivado, La accesibilidad, para llegar a más personas.

A continuación se agregan referencias bibliograficas utilizadas para el recurso presente y recursos extras:

Referencias:

- Interaction Design Foundation (s.f.) Artículos varios sobre UX y UI Design. Disponible en: https://www.interaction-design.org

-Murugesan, H. (2020, October 20). Psychology behind UI/UX design | Harrish Murugesan | TEDxUTA [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=fdXI9yznzz8

-VZ UX Learning (2024). “¿Qué es un User Flow y cómo aplicarlo?” Substack. Disponible en: https://vzuxlearning.substack.com/p/que-es-un-user-flow-y-como-aplicarlo

• UX: lecciones cortas, gamificación, refuerzo constante, lógica de avance.

• UI: íconos simples, colores lúdicos, pantallas limpias y consistentes.

Un User Flow es un mapa visual que representa los pasos que realiza un usuario para completar una tarea dentro de un producto digital (como una app o plataforma educativa). Se representa con elementos visuales como: Rectángulos (acciones),diamantes (decisiones), flechas (dirección) y círculos (inicio o final del flujo). Aplicarlo en educación permite visualizar el recorrido del aprendiz, anticipar posibles obstáculos y tomar mejores decisiones de diseño.

Tipos de User Flows en e‑learning

●Task Flow: muestra un flujo simple para una tarea concreta, como “inscribirse en un módulo”.

● Wireflow: combina el flujo con wireframes de pantallas, ideal para prototipos.

● Flujo de onboarding: guía al usuario nuevo por los primeros pasos en la plataforma.

En este video TEDx, el diseñador Harrish Murugesan explora cómo los principios de la psicología pueden aplicarse al diseño UX para crear experiencias más intuitivas, placenteras y memorables. A través de una analogía sensorial, nos invita a repensar cómo diseñamos para conectar con los usuarios desde lo emocional y lo cognitivo: Harrish Murugesan propone una mirada sensorial del diseño UX, centrada en tres sentidos clave: vista, oído y tacto, como puertas de entrada para generar una experiencia significativa y placentera para el usuario.

● Vista: El exceso de información visual puede saturar. Usar bien el color, el espacio y la jerarquía ayuda a guiar la atención sin sobrecargar. ● Oído: Los sonidos activan respuestas automáticas. Como en el experimento de Pavlov, ciertos estímulos auditivos pueden crear asociaciones y generar conductas esperadas.

● Tacto (interacción): La forma en que interactuamos con una interfaz (feedback táctil, tiempos de respuesta, fluidez) también modela nuestra percepción.

● El objetivo es evitar la sobrecarga cognitiva, manteniendo al usuario cómodo, estimulado y con ganas de seguir explorando. Un buen diseño UX no solo informa: invita, acompaña y motiva.

Podes ver la conferencia en el siguiente link:

https://www.youtube.com/watch?v=fdXI9yznzz8

Video curado: https://www.linkedin.com/posts/telefonica_universitas-talento-softskills-activity-7138452124832632832-lwpw/?utm_source=share&utm_medium=member_desktop

📹 En este video, Telefónica presenta su modelo de Universidad Corporativa (UC), resaltando cómo el aprendizaje continuo, el fortalecimiento de soft skills y la conexión con el propósito organizacional son pilares fundamentales para potenciar el talento interno.

🔹 Idea clave del video:
La Universidad Corporativa se posiciona como un espacio estratégico donde convergen el desarrollo del talento, la cultura organizacional y la visión de futuro, articulando programas que no solo enseñan habilidades técnicas, sino que fomentan competencias blandas, liderazgo e innovación.

🔹 Conexión con la bibliografía:
Según la bibliografía trabajada en clase, una Universidad Corporativa no se limita a brindar formación interna, sino que:

“...responde a la necesidad de vincular el aprendizaje organizacional con la estrategia de negocio y la transformación cultural.”
(Universidad Corporativa: Una explicación de su existencia, p. 1)

Además, la UC representa un modelo que trasciende la capacitación tradicional al actuar como motor de cambio estratégico dentro de la empresa:

“No se trata simplemente de cursos, sino de crear una cultura de aprendizaje permanente alineada con los desafíos de la organización.”
(p. 2)

La propuesta de Telefónica muestra cómo una UC bien diseñada puede convertirse en un instrumento clave para preparar a las personas frente a entornos complejos, incorporando tanto tecnología como habilidades humanas. En línea con la bibliografía, se evidencia que el verdadero valor de una UC está en su capacidad de anticiparse, adaptarse y generar sentido compartido, integrando lo educativo con lo estratégico.

Un nuevo ejemplo de Universidad Corporativa es el de la empresa Prosegur en donde menciona que su rediseño de objetivos se basó en trabajar las nuevas necesidades de habilidades como son las relacionadas a las  nuevas tecnologías, ciberseguridad y la sostenibilidad.

Desde el 2023 que la empresa a decidido pararse desde 5 nuevos ejes:

• Tecnología y ciberseguridad

• Cultura y compliance

• Autodesarrollo

• Bienestar

• Negocios

Esto les permite alinearse no solo a las expectativas de aprendizaje que tienen sus empleados sino también trabajar sobre aspectos que son fundamentales para la excelencia en su servicio y negocio.

Como veníamos trabajando en las clases, la importancia de poder identificar y conocer a nuestro público objetivo permite que lo diseñado como oferta de capacitación sea de real interés y los indicadores de gestión sean mucho más altos influenciando no solo en la impartición de nuevos contenidos sino también en el compromiso de las personas en su participación en las diferentes actividades propuestas.

Material de curación:

https://www.instagram.com/reel/CtZEk6huarR/

https://www.prosegur.com/media/articulo/prensa/prosegur-fortalece-compromiso-formacion-continua-plantilla

Este artículo nos menciona conceptos claves que ya hemos trabajado en clase como qué es y qué objetivos persigue una Universidad Corporativa.

Nos trae diferentes ejemplos exitos de estas implementaciones como fueron:

• General Electric (Crotonville): Pionera en los años 50, con enfoque en liderazgo, habilidades y negocio.

• McDonald’s (Hamburger University): Fundada en 1961, centrada en operaciones y liderazgo.

• Apple (Apple University): creada en 2008 para transmitir la cultura y visión de Steve Jobs.

• En España: Empresas como Gas Natural Fenosa, Santander, Telefónica, Ferrovial, NH Hoteles, entre otras, han desarrollado sus propias Universidades.

Ademas nos deja aspectos a considerar al momento de pensar e implementar el proyecto como son sus diferentes fases y modelos y tambien herramientas de medición de éxito como por ejemplo:

• Modelo Kirkpatrick: evalúa satisfacción, aprendizaje, comportamiento e impacto en el negocio.

• Action Learning Projects (ALP): proyectos reales con impacto económico directo.

• Modelo 70;20:10

Por ultimo deja recomendaciones que se consideran claves para el éxito y aqui mencionamos algunos:

• Involucrar al negocio en la definición de necesidades.

• Responsabilizar a los empleados de su formación.

• Adaptar formatos a diferentes públicos.

• Usar tecnologías innovadoras.

• Medir impacto con nuevos indicadores (ROI, ROE, ROIB).

“Cuando las personas afirman que reciben formación y oportunidades de desarrollo, tienen un 20% más de probabilidades de adoptar la IA con entusiasmo.”

(Ganando la carrera de la IA, Great Place To Work®, 2025, p. 3)

Reflexión:

Esta idea se relaciona directamente con los temas abordados en clase, donde se enfatizó que el aprendizaje continuo y transversal es clave para integrar la IA en las organizaciones de forma ética y efectiva. No se trata solo de formar perfiles técnicos, sino de ofrecer oportunidades de formación a todos los niveles, promoviendo así una cultura de adaptación, confianza y participación activa. La capacitación en IA no puede estar aislada del contexto organizacional: debe formar parte de una estrategia de desarrollo humano sostenible.

📎 Se adjunta el informe completo como referencia donde encontrarán un capítulo destinado a “Desarrollar a tu equipo: estrategias de aprendizaje y desarrollo (L&D)” Página 10.

Poner en práctica las herramientas conocidas en la clase nos permite apropiarnos de sus funciones y comenzar a pensar en las posibilidades de uso en nuestro trabajo.

¡Los invitamos a escuchar el podcast y a crear el suyo! 🚀

Durante la clase se mencionó el concepto de IA Generativa y se hizo una diferenciación con el concepto de “Inteligencia Artificial”. Para explorar un poco más sobre IA Generativa les acercamos un paper que desarrolla un poco más la idea del significado de este término.

A lo largo del texto podemos ver los siguientes tópicos:

• Cómo funciona la generación de contenido mediante la IA

• Tipos de contenido generado por la IA

• Beneficios y desafíos

• Usos del contenido

• Buenas prácticas

• Tendencias futuras

Reflexión:

Les compartimos este fragmento del material abordado:

“El contenido generado por IA es cualquier tipo de contenido, como texto, imagen, vídeo o audio, creado por modelos de inteligencia artificial. Estos modelos son el resultado de algoritmos entrenados en grandes conjuntos de datos que les permiten producir contenido nuevo que imita las características de los datos de entrenamiento. Los modelos de IA generativa populares, como ChatGPT, DALL-E, LLaMA e IBM Granite, aplican técnicas de deep learning para generar texto, imágenes, audio y video que simulan la creatividad humana.

Para comenzar a entender este concepto aplicado a lo visto en la clase 11 podemos ver que la IA Generativa es la que: “da el salto de las capacidades cognitivas al ámbito de las capacidades creativas” siendo a través de herramientas (cómo las vistas en clase), de fácil uso, para desarrollar, plasmar y potenciar ideas en acciones que generan contenido. El contenido es el resultado de ideas propias que se logran concretar a través de darle a la IA el “contexto” para lograr el resultado deseado.

Explica cómo la IA permite diseñar cursos adaptativos, dar feedback automático, evaluar habilidades y reducir tiempos en formación interna

Les compartimos materiales especialmente seleccionados sobre el impacto de la inteligencia artificial en el aprendizaje y desarrollo organizacional. Un recurso clave para seguir ampliando mirada y conocimiento.

Que necesito? Prompt para construir el guion.  #SinDatosNoHayParaiso

2- Guion es validado por referentes.

3-Diseño audiovisual: Heygen - Revisión por diseñador instruccional

TIps… genero espacios ej.: separo los párrafos!

4-Video donde lo guardo: YouTube / Vimeo - Seleccionar permisos de visualización

5- Articulate - Credspark

Al contrastar estas tendencias con lo que plantean seis informes recientes y de fuentes reconocidas sobre el panorama educativo y de desarrollo profesional para 2025, encontramos una clara convergencia que refuerza la validez de estos hallazgos.

Tendencias comunes destacadas:

• Aprendizaje personalizado: Adaptación de los procesos de aprendizaje a las necesidades individuales de los estudiantes o empleados.

• Integración de IA en el aprendizaje: Uso de inteligencia artificial para personalizar y mejorar las experiencias de aprendizaje.

• Aprendizaje a lo largo de la vida: Fomento de la educación continua para adaptarse a los cambios rápidos del mercado laboral.

• Aprendizaje móvil y accesible: Diseño de experiencias de aprendizaje accesibles desde dispositivos móviles.

• Microaprendizaje y contenido modular: Implementación de módulos de aprendizaje cortos y enfocados para facilitar la adquisición de conocimientos.

• Mentoría y aprendizaje social: Fomento de relaciones de mentoría y colaboración entre pares.

• Evaluación basada en datos y análisis: Uso de métricas y análisis para personalizar y mejorar las experiencias de aprendizaje.

• Desarrollo de habilidades blandas: Enfoque en competencias como liderazgo, comunicación y pensamiento crítico.

• Aprendizaje gamificado y experiencias inmersivas: Integración de tecnologías inmersivas para enriquecer el aprendizaje.

  
  

  Tendencias específicas de cada informe:

  • OECD: Enfoque en la educación inclusiva y equitativa, garantizando el acceso y la participación de todos los estudiantes.

  • McKinsey: Énfasis en la creación de ecosistemas de desarrollo que combinan herramientas, procesos y plataformas para promover el aprendizaje continuo.

  • LinkedIn Learning: Prioridad al desarrollo de carrera como estrategia organizacional, con un enfoque en la movilidad interna y la medición del retorno de inversión.

  • Elucidat: Adopción de tecnologías emergentes como la realidad aumentada y virtual, y un enfoque en el diseño centrado en el usuario.

  • Coursera: Destaca la importancia de la alfabetización en IA a nivel organizacional, enfoques de capacitación específicos para roles y la validación a través de microcredenciales.

  • Articulate: Subraya la importancia de crear experiencias de aprendizaje inmersivas, el uso de tecnologías emergentes como la realidad aumentada y virtual, y la personalización del contenido mediante el uso de personas de aprendizaje.

    
    

    De esta forma, estos informes amplian lo visto en el Global Sentiment Survey y refuerzan la idea de que el aprendizaje en 2025 estará marcado por la tecnología (IA, RA, RV), la personalización, la integración con el negocio y el desarrollo de habilidades clave.

Los dos informes siguientes ofrecen guías complementarias sobre cómo implementar este modelo.

Beneficios del enfoque basado en habilidades:

• Mejora la alineación entre las capacidades de los empleados y las necesidades del negocio.

• Incrementa la agilidad empresarial y la productividad.

• Amplía la diversidad e inclusión en la fuerza laboral.

• Reduce la rotación y los costos asociados a la contratación.

  
  

  Evaluación de madurez organizacional:

  • Se proponen siete criterios para evaluar la madurez de las prácticas actuales: requisitos de trabajo, estrategias de búsqueda, evaluación de candidatos, protocolos de contratación, apoyo post-contratación, oportunidades de avance y cultura organizacional.

  Evaluación de preparación organizacional:

  • Se identifican cuatro factores clave: visión, compromiso organizacional, capacidad dedicada e estrategia de implementación.

  Recomendaciones para la implementación:

  • Desarrollar una taxonomía de habilidades.

  • Integrar las habilidades en los procesos de contratación y desarrollo.

  • Fomentar una cultura organizacional que valore el aprendizaje continuo.

Marco R.E.A.D.Y.:

• R: Reconocimiento de la necesidad de un cambio hacia un enfoque basado en habilidades.

• E: Evaluación de las capacidades actuales y brechas de habilidades.

• A: Alineación de la estrategia de talento con los objetivos organizacionales.

• D: Desarrollo de una infraestructura que soporte la gestión basada en habilidades.

• Y: Yes (Sí): Compromiso total de la organización para implementar el cambio.

  
  

  Importancia de la gestión del talento basada en habilidades:

  • Permite una mejor alineación entre las necesidades del negocio y las capacidades del personal.

  • Facilita la identificación de brechas de habilidades y la planificación de la formación.

  • Mejora la retención y el compromiso de los empleados.

    
    

    Recomendaciones para la implementación:

  • Adoptar tecnologías que permitan la gestión de habilidades.

  • Fomentar una cultura organizacional que valore el aprendizaje y el desarrollo continuo.

  • Involucrar a todos los niveles de la organización en el proceso de transformación.

Con la experiencia de guiar a mi manada por largos caminos, hoy comparto enseñanzas sobre cómo aprender, enseñar y crecer juntos. Cada tema es una huella que nos recuerda que el conocimiento florece cuando caminamos unidos.

📚 Train the Trainers – Metodología

Formar no es solo hablar, es facilitar aprendizajes que perduren. Conocer a la manada, hacerlos participar y crear un entorno seguro transforma la capacitación en un viaje significativo.

🏢 Train the Trainers – En las empresas

La fuerza de una organización está en su gente que aprende y comparte. Este modelo enseña a escuchar, motivar y guiar, convirtiendo el conocimiento en tesoro para toda la manada.

1️⃣ Reacción: saber cómo se sintieron los aprendices, si el viaje fue valioso y agradable.
2️⃣ Aprendizaje: medir qué nuevos conocimientos y habilidades realmente incorporaron.
3️⃣ Comportamiento: observar si aplican lo aprendido al regresar a su labor diaria.
4️⃣ Resultados: comprobar cómo esos cambios impactan en los logros de la manada y en la prosperidad del grupo.

Así, como elefante que cuida la memoria de su pueblo, les recuerdo: la verdadera enseñanza se demuestra cuando transforma conductas, fortalece resultados y deja huellas firmes que hacen avanzar a toda la manada.

Este modelo extiende el enfoque clásico de evaluación (Kirkpatrick) añadiendo un quinto nivel: el cálculo del retorno de inversión (ROI). Evalúa paso a paso desde la reacción de quienes aprenden, el conocimiento adquirido, su aplicación en la práctica, el impacto en resultados concretos, y finalmente, traduce ese impacto en valor económico comparado con los costos invertidos. Esto permite medir con precisión si el aprendizaje ha rendido frutos financieros, fortaleciendo la confianza y el respaldo dentro de la organización. 

Whatfix

Así, como elefante que observa cada huella en el sendero, este modelo nos ayuda a entender no solo si un aprendizaje ocurrió, sino para qué sirvió realmente: si ayudó a prosperar a la manada. Con datos claros, podemos demostrar el valor del saber y guiar con convicción hacia el futuro.

1. Encuestas de satisfacción: Como elefante que observa si su manada está tranquila después de beber en el río, estas preguntas revelan si el aprendizaje fue valioso y emocionalmente significativo. Útiles para sentir el pulso de cada uno… sobre todo cuando todo fluye.

2. Indicadores de desempeño (KPIs): Estas métricas son huellas visibles del cambio: más ventas, menos rotación o productividad elevada, señales claras de que el saber impacta el día a día y el rumbo de la manada. 

3. Evaluaciones 360° y revisión entre pares: Como cuando la manada se mira mutuamente tras una tormenta, este tipo de feedback colectivo ayuda a ver cómo cada uno aplica lo aprendido, en un entorno seguro y claro. 

4. Análisis de datos y entrevistas individuales: Recoger datos antes y después del aprendizaje es como observar el movimiento de la sabana: permite ver qué cambió. Las entrevistas, en cambio, son tusurcos de conversación donde brotan percepciones íntimas y sugerencias futuras. 

Así, desde mi paso firme, les digo: medir el impacto del aprendizaje es como trazar huellas en la tierra: nos permite ver si el camino que toma la manada avanza con fuerza, propósito y sabiduría compartida.

A continuación, los indicadores clave que nos revelan el verdadero impacto del aprendizaje, presentados con la voz del gran elefante:

1. Tasa de Participación
   Mide cuántos se animaron a caminar este sendero. Ayuda a saber si los caminos de formación fueron claros y relevantes para la manada.

2. Tasa de Involucramiento
   No solo importa quién camina, sino cómo lo hace. El compromiso refleja si el viaje tocó el corazón de la manada.

3. Tasa de Finalización
   Solo el que llega hasta el final conoce el destino. Si muchos se quedan en el camino, quizás el sendero necesita mejor señalización.

4. Horas Estudiadas
   Cuánto se camina explica qué tan comprometidos estamos en recorrer el sendero. Más horas significan confianza y crecimiento.

5. Evolución de Puntuaciones
   Compara el paso de la manada antes y después del viaje. Así vemos si realmente aprendimos a caminar mejor juntos.

6. Aplicación en el Trabajo
   Ver si lo aprendido se usa en la vida real demuestra si el sendero fue práctico y transformador.

7. Retención de Empleados
   Si la manada se queda, sabemos que el aprendizaje no solo enseñó, sino que también retuvo con valor y sentido.

8. Movilidad Interna y Promociones
   Aprender abre caminos dentro de la manada. Si empujamos desde adentro, promovemos fuerza que permanece.

9. Costo por Persona y ROI del Entrenamiento
   Cada gota de esfuerzo y recurso invertido debe rendir. Medir el valor que vuelve es saber que el viaje se hizo con sabiduría.

10. Otros indicadores estratégicos
    

• Impacto en desempeño del equipo e individual.

• Calidad del producto o servicio.

• Tiempo para alcanzar la competencia.

• Reducción de errores y retrabajo.
  Todos estos miden cómo el conocimiento fluye, se aplica y transforma la realidad de la manada.

La gestión del talento humano es el cuidado de cada miembro: descubrir sus habilidades, darles espacio para crecer, motivarlos y alinearlos con la visión común. Talento y organización no son fuerzas separadas, sino patas del mismo andar. Si cuidamos de ambos, construiremos una manada resiliente, capaz de enfrentar crisis, innovar y avanzar con paso firme hacia el futuro.

Este artículo habla de cómo las organizaciones generan valor verdadero cuando la gerencia entiende el cambio como algo profundo, medido, pensado, no improvisado. Pero muchas veces, los líderes equivocan el camino: creen que cambiar es solo mover cargos, hacer discursos bonitos, instalar procedimientos, cuando lo central es entender el sentido, las causas, la velocidad, el alcance, y la cultura.

Para profundizar en este proceso, se sugieren prácticas como la escritura reflexiva, la meditación y la búsqueda de retroalimentación de otros. Estas herramientas ayudan a identificar fortalezas, debilidades y áreas de mejora, facilitando una vida más auténtica y alineada con los propios valores.

En resumen, el autoconocimiento es esencial para el desarrollo personal, ya que permite comprenderse mejor, tomar decisiones más informadas y vivir de manera más plena y significativa.

A lo largo del episodio se detallan pasos prácticos para hacerlo: definir metas, mapear competencias actuales, pedir feedback externo, detectar brechas y priorizar focos de mejora. También se sugieren herramientas como autoevaluaciones, feedback 360° y diarios de aprendizaje. La idea central es que el autodiagnóstico no es un examen, sino un ejercicio de autoconocimiento que nos permite diseñar un plan de desarrollo personal y dar pasos más firmes en el crecimiento profesional.

Tu tarea es revisar y corregir los objetivos que te comparta para que cumplan con todos los criterios SMART.

Al hacerlo, indicá:

1. Si el objetivo cumple o no con cada criterio SMART.

2. Qué parte debería mejorarse y por qué.

3. Proponé una versión reformulada del objetivo, clara, accionable y alineada a buenas prácticas de HR.

Tené en cuenta que estos objetivos son parte de un ciclo de desempeño corporativo, por lo tanto deben:

• Estar alineados a resultados del negocio.

• Incluir un verbo de acción.

• Poder medirse con indicadores o entregables concretos.

• Tener un horizonte temporal claro (por ejemplo: trimestre, semestre o año).

• Ser comprensibles para líderes y colaboradores no técnicos.

Finalmente, devolvé la información en una tabla con tres columnas:
| Objetivo Original | Análisis SMART | Objetivo Recomendado |

Si el texto incluye varios objetivos, analizá cada uno de forma separada.

Etapas del proceso:

1. Planificación: definir objetivos y competencias.

2. Seguimiento: monitoreo y feedback continuo.

3. Evaluación: análisis final del rendimiento.

Claves para una gestión efectiva:

1. Establecer objetivos claros y medibles.

2. Dar feedback continuo y constructivo.

3. Planificar acciones concretas.

4. Hacer seguimientos periódicos.

5. Actualizar metas según cambios.

Tipos de evaluaciones (anual, trimestral, 360°, autoevaluación, 30-60-90 días).

Criterios comunes: calidad, cumplimiento de objetivos, comunicación, trabajo en equipo e iniciativa.

Escalas de calificación (numérica o por niveles).

Estructura base: datos del empleado, fortalezas, áreas de mejora, objetivos futuros, comentarios y plan de acción.

Recomendaciones: avisar con tiempo, dar feedback claro, documentar todo y hacer seguimiento periódico.

Sirve como herramienta para mejorar el desempeño y planificar el desarrollo profesional.

El texto también destaca la influencia de distintos modelos teóricos y cambios en el mundo laboral —como la digitalización, la aparición del trabajo colaborativo y las nuevas formas de liderazgo— en la evolución del concepto. Así, la gestión del desempeño dejó de ser un proceso aislado y anual para convertirse en una práctica continua de retroalimentación, aprendizaje y desarrollo. En síntesis, el artículo muestra cómo la gestión del desempeño pasó de ser un mecanismo de control a transformarse en una herramienta clave para potenciar el talento y fortalecer la cultura organizacional.

S (Specific / Específico): Claro y detallado, sin ambigüedades.

M (Measurable / Medible): Cuantificable, con indicadores de progreso.

A (Achievable / Alcanzable): Realista, considerando los recursos y capacidades.

R (Relevant / Relevante): Alineado con las metas generales de la organización.

T (Time-bound / Limitado en el tiempo): Con un plazo definido.Cómo crearlos

Define una meta clara. Qué se quiere lograr y por qué.

Establece indicadores medibles. Por ejemplo, porcentajes o cifras concretas.

Evalúa la factibilidad. Asegurarse de que sea alcanzable con los recursos disponibles.

Conecta con objetivos estratégicos. Debe tener un propósito relevante.

Fija un plazo. Determinar fecha de inicio y finalización.

También destaca que el uso del mapa de talento favorece la toma de decisiones más precisas sobre promociones, sucesiones y nuevas contrataciones, ya que brinda una visión integral del capital humano disponible. Además, contribuye a aumentar el compromiso y la motivación de los empleados, al demostrar que su desarrollo es valorado y que existen oportunidades reales de evolución dentro de la empresa.

AIHR

También describe por qué es esencial (por ejemplo, para minimizar disrupciones, preservar conocimiento institucional, aumentar retención y fortalecer la resiliencia) y ofrece 11 pasos concretos para diseñar un plan efectivo de succession management. Entre esos pasos se destacan: integrar la gestión de sucesiones con la estrategia organizacional, asegurar el compromiso del liderazgo, identificar roles críticos, desarrollar empleados con alto potencial, construir una “pipeline” de talento, utilizar datos para tomar decisiones, fomentar la cultura de compartir conocimiento, y promover la adaptabilidad y resiliencia en los futuros líderes

1. 🐜 En esta dosis presentamos: Learning Agility — aprender de la experiencia para adaptarnos mejor al cambio.

2. ⚡ Tiempo estimado: 30/40 minutos.

3. 💡 Lo que descubrimos:

La agilidad no es solo una metodología, sino una forma de mirar y actuar.
Tiene que ver con:

• Empoderar a las personas.

• Aprovechar los “ingredientes locales” que ya existen.

• Transitar los cambios de manera inteligente.

• Aprender todo el tiempo, reconociendo qué es lo importante.

• Trabajar en equipo y potenciar los talentos individuales.

“¿Qué tenemos hoy en nuestra organización y cómo podemos cocinar lo más sabroso con eso?” 🍲

4. 🪞 Lo que nos hizo pensar:

La agilidad es aprendizaje, pero vivir algo no implica necesariamente aprender.
Aprendemos cuando paramos, reflexionamos y actuamos distinto.

Pasos para capitalizar aprendizajes desde la agilidad:

1. Parar: mirar lo que pasó.

2. Confiar: generar espacios seguros.

3. Conversar: escuchar distintas miradas.

4. Construir aprendizaje colectivo.

5. Elegir conscientemente cómo aplicar lo aprendido.

5. ✨ Cierre: “La agilidad no se enseña, se entrena. Y se fortalece cuando la practicamos en red.” 🐜

Les compartimos algunas de ellas:

1. Visión estratégica.

2. Toma de decisiones basada en datos.

3. Capacidad para gestionar conflictos.

4. Habilidades de comunicación y empatía.

5. Adaptabilidad.

6. Promoción de la creatividad y la innovación.

Hace clic sobre la imagen para conocer más sobre ellas.

¿Estás de acuerdo? ¿Cuál agregarías? ¿Cuál sacarías?

• Casos en grupo → trabajo en equipo y liderazgo.

• Fact-finding → resolución de problemas.

• Presentaciones → comunicación y seguridad.

• In-tray → organización y manejo del tiempo.

• Role-playing → negociación y gestión de conflictos.

• Pruebas psicotécnicas → habilidades numéricas, verbales y espaciales.

1. Definición y propósito:

   • Qué es una encuesta 360.

   • Cómo se diferencia de una evaluación de desempeño tradicional.

   • Su enfoque en desarrollo personal y liderazgo.

2. Beneficios y objetivos.

3. Cómo formular preguntas:

   • Definir competencias clave.

   • Usar lenguaje claro e inclusivo.

   • Escalas cuantitativas y preguntas abiertas.

   • Organizar preguntas de forma lógica y permitir anonimato.

4. Implementación de la encuesta 360:

   • Realización interna o con consultoras externas.

   • Transformación de la información en insights para el desarrollo individual y organizacional.

   • Impacto en la autoconciencia, introspección y cultura organizacional.

En resumen, el artículo cubre qué es la encuesta 360, por qué se hace, cómo se aplica y cómo sacar el máximo provecho de sus resultados.

¿Por qué?

Se usa para evaluar quiénes están listos para avanzar al siguiente “pasaje” del Leadership Pipeline.

Por ejemplo:

• Las personas ubicadas en las cajas 1 y 3 (Turn Potential) son las que Ram Charan llamaría “ready for the next passage”: están listas o casi listas para un salto de nivel de liderazgo.

• Las cajas 2 y 5 (Growth Potential) reflejan colaboradores que aún deben profundizar su dominio actual antes de avanzar, pero tienen potencial.

• Las cajas inferiores (4, 7, 9) representan personas que deben fortalecer su desempeño o consolidarse en su nivel actual, sin estar preparadas para un cambio de “pasaje”.

• La reducción del 29 % en roles de entrada y una tenencia promedio de solo 1,1 años.

• La búsqueda constante de progreso y aprendizaje, pero también una alta rotación cuando no perciben crecimiento.

• Una relación ambivalente con la inteligencia artificial: entusiasmo por aprenderla y usarla, pero preocupación por su impacto en la empleabilidad.

• La importancia del propósito, la flexibilidad, la salud mental y la equidad como factores de retención.

• propone recomendaciones concretas para adaptar los procesos de selección, capacitación y retención a las nuevas expectativas de esta generación

Elegimos este informe, como hormigas curiosas que somos, porque nos ofrece una mirada actual, respaldada por datos globales y locales, sobre la Generación Z —el grupo que hoy está ingresando al mercado laboral y representa un desafío estratégico para la atracción y fidelización del talento.

·       Diseño inteligente del trabajo: Las empresas deben rediseñar roles y modelos de negocio para favorecer la colaboración humano-máquina y la agilidad organizacional.

·       Planificación de talento y skills:
Ante la escasez de talento, el foco pasa a la planificación por habilidades (upskilling y reskilling) y a crear empleos que sean espacios de aprendizaje continuo.

·       Experiencias y bienestar personalizados: Se impone un enfoque donde el bienestar se combina con desarrollo, propósito y flexibilidad.

·       Liderazgo en el cambio constante: Los líderes deben gestionar “cambios ingobernables” con empatía, adaptabilidad y dominio tecnológico

·       Modelos de trabajo líquidos:
Surgen ecosistemas laborales híbridos y multiculturales, con talento interno, freelance y colaborativo.

“¿Cómo te ves de acá a cinco años?, es una pregunta que ya no se hace más, nadie se lo puede ni imaginar” , dice  Silvina D-Onofrio —Gerente de Talent Acquisition y Employer Brand para el Cono Sur en Unilever en esta entrevista. Da cuenta con esa frase de lo vertiginosos que son los cambios hoy en día y como nos tenemos que preparar frente a ellos.

El video plantea un cambio de paradigma en la gestión de personas: ya no se trata de “retener talento”, sino de generar acuerdos de valor mutuo, donde ambas partes crecen y aprenden mientras la relación laboral tenga sentido.
Surge así la figura del talento fluido y on demand, con colaboradores que participan en proyectos concretos, guiados por su motivación y la posibilidad de aportar valor.

La organización protagonista del caso cuenta con una estrategia de talento basada en el desarrollo interno (semilleros). Aproximadamente el 90 % de las incorporaciones proviene de jóvenes que ingresan en posiciones junior y se desarrollan dentro de la compañía. Entre sus programas se destaca “Fuera de Serie – Future Leader”, que ofrece experiencias reales de negocio con mentores y líderes, impulsando así un crecimiento acelerado.

Uno de los ejes centrales del video es la comprensión profunda de la Generación Z.La empresa adapta su comunicación, tono y propuestas de valor para conectar con sus intereses. Cuando estos jóvenes se sienten parte de algo significativo, se comprometen plenamente y dan más de lo esperado.

El liderazgo se presenta como el núcleo del compromiso organizacional. Se destaca la necesidad de promover líderes auténticos, empáticos y emocionalmente conscientes, que acompañen de cerca a sus equipos. Como se menciona en el video, “las personas no renuncian a las compañías, renuncian a sus jefes”.

Por último, se resalta que Recursos Humanos debe estar integrado al negocio, entendiendo sus desafíos y contribuyendo a la estrategia general de la organización. RR.HH. deja de ser un área administrativa para transformarse en un socio estratégico, impulsando cultura, liderazgo y desarrollo.

Elegímos este video porque ofrece una mirada actual y práctica sobre los desafíos que enfrentan las organizaciones al atraer, motivar y fidelizar a la Generación Z, temática directamente vinculada con la diplomatura .Además, muestra ejemplos concretos de cómo recursos humanos puede generar valor desde el negocio, fomentando el liderazgo auténtico, el aprendizaje continuo y la conexión con el propósito.

La nota analiza los resultados del ranking Merco Talento Argentina 2025, que evalúa a más de 200 compañías del país a partir de más de 12.000 valoraciones de empleados y directivos. El estudio destaca tres dimensiones clave en la gestión del talento: la calidad laboral (salario, desarrollo, motivación y beneficios), la marca empleadora (atractivo del sector, valores, reputación) y la identificación interna con el proyecto organizacional.

El informe subraya que las compañías mejor posicionadas ponen el foco en propósito, flexibilidad y desarrollo continuo. Subraya la nota que la atracción y fidelización del talento ya no depende solo de Recursos Humanos, sino de una estrategia integral que combine liderazgo, comunicación y cultura organizacional sólida.

También resalta la importancia de las habilidades blandas, como la empatía, el pensamiento crítico y la adaptabilidad, junto con el impacto creciente de la inteligencia artificial, que obliga a repensar los roles humanos en los entornos automatizados. En definitiva, el texto refleja que el desafío actual de las empresas argentinas es construir entornos laborales flexibles, inclusivos y con propósito, capaces de inspirar a las personas a permanecer y desarrollarse dentro de la organización.

Uno de los hallazgos más relevantes es que el 61,8 % de los empleados considera la formación continua como determinante para permanecer en una empresa, mientras que más del 80 % espera oportunidades de crecimiento y promoción interna. Estos datos confirman que el desarrollo profesional y el aprendizaje permanente son los principales motores de fidelización. Además, el informe advierte que ocho de cada diez compañías detectan brechas de habilidades, especialmente en pensamiento crítico, comunicación y competencias técnicas, lo que exige rediseñar estrategias de capacitación y planificación del talento.

Tanto el artículo como el caso de Glovo representan, respectivamente, la teoría y la práctica del Learning & Development contemporáneo. Ambos reflejan una misma conclusión: las áreas de aprendizaje deben evolucionar hacia un rol estratégico, centrado en desarrollar capacidades, fortalecer la cultura y generar impactos concretos en el negocio.

El texto establece un modelo de responsabilidad compartida pero diferenciada. La persona es la verdadera arquitecta de su carrera, tal como refleja el Modelo de Desarrollo de Glovo, lo que implica autoconocer sus capacidades y aspiraciones, y tomar la iniciativa para progresar. Por su parte, el manager actúa como facilitador, ofreciendo recursos, feedback y oportunidades retadoras, mientras que la empresa debe construir un ecosistema que fomente el crecimiento mediante herramientas, programas formativos y cultura de movilidad interna.

En definitiva, se presenta el desarrollo profesional como una asociación estratégica en la que el empleado es el CEO de su trayectoria, el manager su asesor y la empresa el campo de juego que lo hace posible. Sin embargo, el impulso y la accountability última permanecen en manos del individuo: sin su compromiso activo, las iniciativas de los demás actores carecen de base sólida.

Se trata de una herramienta de empoderamiento que beneficia tanto al empleado —aumentando su motivación y satisfacción— como a la organización —mejorando el compromiso y la productividad—, y representa una forma proactiva de gestionar la propia carrera sin necesidad de cambiar de puesto o empresa.

Si bien el concepto de Job Crafting no fue mencionado de manera explícita en la presentación del Modelo de Desarrollo de Glovo, consideramos fundamental incorporarlo, ya que complementa y enriquece significativamente su filosofía. Este enfoque ofrece una herramienta práctica y concreta para llevar a la realidad el principio de que "el empleado es dueño de su carrera", permitiendo que cada persona rediseñe activamente su rol para alinearlo con sus fortalezas e intereses. De esta forma, no solo se refuerza la cultura de autonomía y desarrollo continuo que Glovo promueve, sino que también se le otorga a líderes y colaboradores un mecanismo tangible para gestionar el crecimiento profesional de manera proactiva, sin depender exclusivamente de movimientos verticales o programas formales de formación.

Esta visión se alinea con el Modelo de Desarrollo de Glovo, donde el colaborador es el verdadero arquitecto de su crecimiento y el líder actúa como habilitador de ese proceso. Al promover la movilidad interna, el desarrollo basado en fortalezas y un ecosistema de oportunidades diversas, Glovo impulsa esta idea de trayectoria personal, demostrando que cuando una empresa entiende que el talento se fideliza mediante significado —no solo mediante ascensos— construye una cultura de crecimiento auténtico y sostenible.

Este artículo, Entendiendo la mentalidad ágil, presenta de forma clara cómo la agilidad va más allá de una metodología y se convierte en una forma de pensar basada en la adaptación, la colaboración y el aprendizaje continuo.

Su contenido resulta especialmente relevante para el área de talento y desarrollo, ya que muestra cómo una mentalidad ágil impulsa equipos más autónomos, motivados y capaces de responder a entornos cambiantes. Adoptar este mindset no solo mejora la gestión de proyectos, sino que potencia el crecimiento profesional y la capacidad innovadora dentro de las organizaciones.

En un contexto profesional, este mindset ágil fomenta el desarrollo del talento al incentivar la experimentación, la autonomía del equipo y la mejora continua. Es un recordatorio de que la agilidad no es solo una herramienta de gestión, sino una forma de ver y actuar ante los desafíos.

Desde la perspectiva del mindset ágil, este enfoque es clave para el desarrollo profesional y organizacional: promueve una cultura de experimentación, ciclos de feedback frecuentes y adaptabilidad al cambio. En talento y desarrollo, adoptar esta mentalidad significa construir entornos donde las personas aprenden constantemente, se sienten empoderadas para proponer mejoras y pueden responder rápidamente a nuevas necesidades.

• Adoptar el mindset ágil implica internalizar los valores del Manifiesto Ágil (personas e interacciones, adaptación al cambio, colaboración), que el artículo destaca como fundamentales para la agilidad organizacional.

• En aprendizaje y desarrollo, estas metodologías “ágiles” permiten implementar ciclos de feedback, reflexión y mejora continua, alineando el crecimiento profesional con las necesidades cambiantes de la organización.

• La cultura ágil que propone el artículo fortalece el empoderamiento de los equipos, la autoorganización y el sentido de propósito, condiciones ideales para desarrollar talento que aprenda a experimentar, iterar y adaptarse.

• Además, el enfoque en la agilidad del futuro, con prácticas híbridas y sostenibles, refuerza que el desarrollo profesional no solo es técnico, sino también estratégico y responsable.

Se relaciona directamente con el mindset ágil en talento y desarrollo porque:

• En una cultura ágil, el feedforward encaja perfectamente: promueve la mejora continua, la experimentación y la proactividad, porque se orienta hacia el crecimiento y no solo a corregir errores.

• Facilita ciclos de desarrollo más rápidos y constructivos: en lugar de quedarnos en la “corrección”, se estimula un aprendizaje activo y adaptativo.

• Empodera a las personas: al recibir sugerencias para el futuro, los empleados se sienten protagonistas de su propio desarrollo, lo cual refuerza la autoorganización y la responsabilidad.

• Genera un ambiente de colaboración positiva: al enfocarse en posibilidades, el feedforward refuerza una comunicación más abierta y aspiracional, alineada con valores ágiles como la transparencia y la mejora constante.

Se relaciona con el mindset ágil en aprendizaje y desarrollo porque:

• El feedforward promueve el aprendizaje continuo: en lugar de criticar, se sugiere cómo avanzar y mejorar, lo que genera ciclos de crecimiento constantes.

• Potencia la autonomía y responsabilidad: al descentralizar la retroalimentación del líder (“manager”), las personas se sienten más dueñas de su desarrollo.

• Fomenta una cultura de mejora positiva y refuerzo: al centrarse en fortalezas y oportunidades futuras en lugar de debilidades, se genera un ambiente motivador y constructivo.

• Impulsa la reflexión proactiva: las preguntas que propone el feedforward invitan a pensar qué nuevos comportamientos adoptar para crecer, lo que es clave en un mindset ágil de experimentación y adaptación.

Además, el texto destaca que este modelo promueve transparencia, confianza, innovación y equidad de género al romper estructuras rígidas de poder.

• La redarquía encaja de lleno con el mindset ágil, porque favorece estructuras adaptativas y autoorganizadas, esenciales para responder a entornos cambiantes.

  
  

• Al descentralizar el poder, los miembros del equipo tienen más autonomía para tomar decisiones, lo que fortalece la colaboración, la innovación y la responsabilidad compartida.

  
  

• En términos de aprendizaje, este modelo potencia la inteligencia colectiva, ya que se aprovecha el conocimiento de todos los nodos para resolver problemas y crecer juntos.

  
  

• También requiere un liderazgo diferente: no es un liderazgo de mando, sino un liderazgo facilitador, que empodera equipos, promueve confianza y acompaña el desarrollo de personas, lo que va muy en línea con los valores ágiles.

  
  

• Además, favorece una cultura de experimentación y mejora continua: al no depender de una jerarquía estricta, se pueden hacer ajustes más rápido, iterar y aprender de los proyectos de manera más fluida.

• La redarquía, como modelo organizativo, está alineada con la mentalidad ágil, ya que promueve decisiones distribuidas, autonomía y redes colaborativas ágiles.

• En el enfoque de Marcionni, el liderazgo no es jerárquico, sino facilitador: los líderes aportan desde la experiencia y al mismo tiempo aprenden de otros, fomentando una cultura de aprendizaje continuo y co-creación.

• El bienestar es central: al redefinir el poder desde la confianza y el propósito compartido, se construyen espacios donde las personas pueden desarrollarse integralmente y con más sostenibilidad.

• La inclusión intergeneracional propuesta por Marcionni —mezclar experiencia y nuevas visiones— refleja el mindset ágil de adaptabilidad, apertura y co-aprendizaje entre todos los miembros de la organización.

El mensaje central es que para transformarnos y ser realmente ágiles, no basta con adoptar prácticas como Scrum: hace falta cultivar un mindset que acepte el fracaso, promueva la curiosidad y esté abierto al aprendizaje constante. Sólo así se puede evolucionar, adaptar y mejorar con cada iteración.

• Mentalidad de crecimiento: El video refuerza la importancia de tener una mentalidad que valore el error como fuente de aprendizaje, no como fracaso, lo cual es clave en equipos ágiles.

• Autonomía y experimentación: Al derribar esos “enemigos”, los equipos pueden sentirse más seguros para probar, experimentar y adaptar sin miedo, fortaleciendo la cultura ágil.

• Mejora continua: Cultivar el aprendizaje en cada ciclo (o sprint) es fundamental para que Scrum funcione bien; el video muestra cómo las barreras emocionales y psíquicas pueden frenar ese proceso.

• Liderazgo y coaching: Servir de guía para que los equipos superen esas barreras internas requiere un liderazgo que promueva la vulnerabilidad, la retroalimentación honesta y el acompañamiento en el crecimiento.

Define el NPS como un indicador de lealtad del cliente que mide cuán probable es que un cliente recomiende una empresa, producto o servicio a otras personas.

Describe la metodología: se utiliza una encuesta con una pregunta clave (“¿Qué probabilidad hay de que recomiendes nuestra empresa/servicio a un amigo o conocido?”) con escala del 0 al 10. Explica cómo, según la puntuación obtenida, los clientes se agrupan en tres categorías: promotores (9-10), pasivos (7-8) y detractores (0-6).  Presenta la fórmula de cálculo del NPS: % Promotores − % Detractores, resultando un valor que puede ir de –100 a +100.

NPS mide cuántos clientes recomendarían una empresa o producto, mientras que el eNPS mide cuántos empleados recomendarían la empresa como lugar para trabajar.

Ambos usan la misma pregunta tipo y la misma clasificación (promotores, pasivos y detractores), pero se aplican a públicos distintos. El artículo también señala que suelen existir diferencias en los resultados: el eNPS tiende a ser más bajo porque los empleados tienen expectativas más altas. Además, aunque podrían influirse mutuamente (buen clima → mejor experiencia del cliente), no hay una relación directa demostrada.

En resumen: las dos métricas son parecidas, con propósitos diferentes—una para clientes, otra para empleados.

Este enfoque permite pasar de datos “crudos” a decisiones estratégicas bien fundamentadas, facilita que los equipos de RR.HH. / Gestión del talento trabajen con base en evidencia — no intuiciones, y ayuda a alinear las acciones internas con los objetivos del negocio: mejora del desempeño, eficiencia, retención, etc.

Entre los puntos principales que toca el video se encuentran:

Qué significa “contar historias con datos”: combinar datos, visualización, narrativa para hacer los datos comprensibles y útiles.

Cómo estructurar una “historia de datos” no basta con mostrar números o gráficos, hay que dar contexto, explicar qué revelan esos datos, por qué importan y qué pueden implicar.

Cómo usar visualizaciones (gráficos, diagramas, tablas, etc.) para “iluminar” patrones, tendencias, relaciones (hacer visible lo que los datos muestran).

Importancia de adaptar el mensaje al público: una buena historia de datos tiene en cuenta quién va a verla/leerla, para que la interpretación sea clara incluso para quienes no son especialistas.

Expone cómo, gracias a estos avances, las empresas pueden optimizar la gestión del talento, mejorar el rendimiento de los empleados, anticipar necesidades, mejorar el bienestar y la experiencia laboral, y tomar decisiones más informadas.

Edmondson → seguridad psicológica

Godin → cultura de aprendizaje intencional

• Performance sin burnout

• Límites humanos (Simone Biles)

• Seguridad psicológica (Amy Edmondson)

• Errores inteligentes vs. evitables

• Cultura de aprendizaje intencional (Seth Godin)

• Líderes como diseñadores de permisos

• L&D como arquitectos de ecosistemas

• RR.HH. evoluciona hacia más transparencia en carrera, compensaciones y talento.

• El HRBP/HRVP debe ser más estratégico y hablar el lenguaje del negocio.

• Cambio de paradigma: de “tomador de pedidos” a rol consultivo.

• Retos actuales: dominar hire to retire + sumar tecnología/IA.

• Tendencia clave: brecha de experiencia y apuesta por potencial joven + learning agility.