a.   Capitalizar sus ventajas competitivas , posicionamiento en el mercado local y calidad premium

b.   Acceso a nuevos clientes

c.   Reduccion de costos mediante economias de escala

d.   Atomización del riesgo de negocio ( disminuir dependencia el mercado local)  y ampliar su  inversión.

Incialmente la compañía se enfocó en una estrategia en la cual mantuvo la producción local y en paralelo fue realizando adquisiones y/o alianzas con pequeñas cerveceras en Europa oriental hasta la incursion en mercados grandes como UK y US.

Ahora , partiendo  de los enunciados del modelo CAGE ,el proceso de expansión debe indentificar los mercados foco , cuando incursionar en un mercado determinado , definir la estrategia de incursión y poder evaluar si se esta avanzando en la línea definida. 

Si bien el proceso de internacionalización de Grolsh , observo las ventajas competitivas de la compañía como punto de partida  y fue relamente exitoso , una aproximacion desde el punto de vista CAGE hubiera permitido ponderar con mayor certeza otros retos de la expansión tales como la fortaleza financiera de sus competidores , un mercado global con una fuerte competencia y las dificutades de lograr las economias de escala deseadas en una estrategia para un producto premium.

Esto se puede deber a que el modelo MABA desarrollado por la compañía, comparado con el modelo CAGE propuesto por Gamewat, desconoce  puntos especificos  característicos de las economias locales definidas para el proceso de expansión internacional , ofreciendo un analisis de carácter general de los mercados y por tanto definiendo una estrategia sin un valor relevante de cara al proceso de expansión. 

 

Una estrategia  estructurada con  información mas específica de cada mercado, hubiera permitido dedicar esfuerzos focalizados de acuerdo a las preferencias de cada país y tendencias de los consumidores de cerveza premium.  Lo anterior sin desconocer otros aspectos como el cultural para la identificación de factores sociales , religiosos , etc, que afectaran directamente el consumo de cerveza para asi identificar estrategias que promovieran o cambiaran los habitos del consumidor en línea con sus valores y comportamientos culturales. Otro muy relevante es el economico , siendo un mercado premiun es importante evaluar el poder adquisitivo de los consumidores y modelos de comercio asociados a la distribución y comercialización de cerveza.

 

Si bien el modelo MABA permitió el ingreso exitoso en mercados importantes que impulsaron la expansión de la compañía de forma sistematica , considero que esta aproximación fue  apalancada en una estrategia de carácter general, muy similar de mercado a mercado. Un conocimiento  más detallado como el que ofrece el modelo CAGE habria catapultado mejores resultados facilitanto a la compañía potencializar el manejo de la marca , posicionamiento y distribución y por tanto mejores resultados en su proceso de expansión.

 

 

Adquisición de fábricas, abrió oficinas en varios países y sobre todo escogió la ruta ideal para llegar al consumidor en cooperación con distribuidores, cerveceros, importadores y minoristas, además de tener distribución directa.

Tuvo gran capacidad para adaptar precios y distribución a la demanda global y el potencial para acceder a nuevos mercados. 

Con su producto premium Grolsch Premium Lager, en los que imprimía el sello de alta calidad, y cumplimiento de altos estándares y purezas alemanas (referentes para la industria), estos elementos diferenciadores en comparación con sus competidores. La botella verde con tapa abatible jugo un papel muy importante en la entrada de mercados extranjeros.

Es importante resaltar como Grolsch salía rápidamente de mercados no favorables o en los que sus expectativas no se cumplían, como el caso de Europa del este, en donde vende sus participaciones a competidores locales. Y centra sus esfuerzos en los mercados clave (Europa occidental, países bajos, Estados Unidos, Francia, Canadá, Australia y Nueva Zelanda).

Su modelo MABA es una framework que desarrolla Grolsch, pienso que fruto de experiencia de su incursión en mercados internaciones, en la que evalúa las oportunidades internacionales. Es una herramienta para la toma de decisiones, estableciendo si un mercado es clave en las reuniones anuales de planeación estratégica.  Aplicando su política de generar beneficios cada año, la rentabilidad se midió asegurando que las exportaciones a los mercados comerciales cubrieran al menos los costos variables y los gastos directos asociados con la gestión.