É simples, outras pessoas além do líder conduzirão as reuniões, claro que as pessoas precisarão de ajuda, mas essa parte, vocês podem co-criar.

2. Esclareça os papéis.

Deixe sempre claro papéis e expectativas com as pessoas que trabalha, logo no início, isso serve para reduzir a ansiedade e a ambiguidade e isso deve ser feito periodicamente para garantir o alinhamento.

3. Reconheça a realização.

Reconheça os sucessos das pessoas da equipe rapidamente. Nunca atrase, demonstrar isso no timing certo é a prova do entusiasmo genuíno pelo avanço dos outros.

4. Não corrija os outros com raiva, culpa ou vergonha.

As pessoas cometem erros, e geralmente são devidos ao descuido, ou cansaço... 

Em qualquer situação, não corrija com raiva, culpa ou vergonha. 

Em vez disso, ajuda a pessoa a perceber seus erros e ajude-a a assumir a responsabilidade por eles. 

5. Identifique os pontos de constrangimento 

Há momentos em que as pessoas não sabem o que fazer e ficam constrangidas em perguntar o que fazer. 

Antecipe e identifique quando isso acontece. Em vez esperar e deixá-los sentirem-se mal com isso, envolva-se com eles e torne seguro para eles estarem nesta situação paralisada.

6. Comemore as pequenas vitórias.

Pequenas vitórias aumentam a confiança e criam impulso. Quando os membros de uma equipe veem uma série de pequenas vitórias, isso cria uma sensação de avanço. 

7. Mude de dizer para perguntar.

Um profissional sábio, explica menos e pergunta mais. Usa uma boa sequência de perguntas, no lugar de dar extensas e detalhadas respostas. 

8. Compartilhe seus valores.

Compartilhe seus valores com e facilite com os demais façam o mesmo. Este é o primeiro passo importante na definição das regras básicas e dos termos de engajamento de uma equipe.

9. Compartilhe seu estilo de trabalho e preferências de comunicação.

Além de seus valores, compartilhe suas preferências de comunicação com todos.

Facilite com que os demais também falem dos deles. 

Quanto mais todos souberem os estilos de trabalho de todos, mais eficiente será o trabalho em equipe.

10. Crie condições para engajamento máximo.

Todos nós já tivemos experiências de pico de engajamento na vida profissional, compartilhe isso com a equipe. 

Faça com que eles compartilhem suas experiências de pico de engajamento uns com os outros.

À medida que você tenta criar condições de engajamento de pico para o outro, isso promoverá uma maior contribuição dos demais membros da equipe.

Repita o mantra junto ao time: todos nós temos uma necessidade humana de ser incluídos e temos direito a isso, não é luxo e nem é pedir demais.

2. Apresente-se na primeira oportunidade.

Seja proativo para se apresentar àqueles que são novos ou que você não conhece, ao fazer isso, eles terão um sentimento de alívio e a sensação de inclusão se forma rapidamente.

3. Aprenda os nomes das pessoas e como pronunciá-los.

Quando uma nova pessoa entrar na equipe, aprenda seu nome imediatamente. Se você não sabe como se pronuncia, pergunte.

4.     Olhe nos olhos enquanto o outro fala.

Nada comunica a validação de forma mais poderosa do que quando você se vira e olha nos olhos para encarar diretamente a pessoa, isso se aplica tanto quando você está falando quanto quando está ouvindo.

5. Ouça e faça uma pausa.

Ouça com a intenção de compreender e não com a intenção de responder. Faça isso ouvindo, parando para refletir e depois respondendo com atenção. 

6.     Peça o dobro do que você diz.

Esteja disposto a ouvir o dobro de tempo pelo qual você mesmo falou, mostrando para a pessoa que o que ela tem para dizer vale o seu tempo de vida, e que tudo bem ela falar até mais do que você.

7. Conheça uma pessoa em seu espaço físico.

Não os faça vir até você. Isso envia uma mensagem clara de que você os valoriza, seu tempo e suas contribuições, porque você está se estendendo em nome deles. As pessoas se sentem mais à vontade para se engajar em seu próprio espaço e vai acontecer uma interação com maior qualidade - tanto intelectual quanto emocionalmente.

8. Realize passeios hop on hop off.

Quando alguém se juntar à sua equipe ou organização, seria incrível ter um membro para ser o guia pessoal dessa pessoa, podem ser passeios curtos de 10 minutos. Essas interações devem ser significativas o suficiente para mover o relacionamento além do estágio de conhecimento. Não aceite o ritmo normal de construção de uma rede social.

9. Mude rapidamente para a descoberta mútua.

Faça perguntas as pessoas da equipe para descobrir seus interesses pessoais e encontrar pontos em comum. Com tempo você sai do modo obrigatório e superficial de troca social para a descoberta mútua, a construção de relacionamentos se acelera. 

10. Evite comparações e competições.

Quando competimos uns com os outros, perdemos a capacidade de nos conectar. Concentre seus esforços em identificar e reconhecer os pontos fortes, talentos e habilidades de cada pessoa e apontá-los. Se alegre com os pontos fortes das pessoas e celebre com elas.

Se o aprendizado se tornar uma competição de ganhar/perder, as pessoas altamente competitivas ficarão ansiosas para jogar, mas as que não o fizerem desistirão. 

O ideal é criar a expectativa de que os mais seniores têm a responsabilidade de ajudar os mais juniores. Isso deve ser reforçado nas reuniões e treinamentos.  

2. Adote uma mentalidade de aprendizagem.

Uma mentalidade de aprendizado implica uma certa humildade, é muito irritante trabalhar com pessoas com complexo de superioridade. Ajude os colegas a entenderem que, embora qualificados, todos estamos sempre aprendendo e nunca chegaremos a um local de competência permanente. 

3. Avalie o estilo de aprendizagem e a disposição de cada pessoa.

Cada pessoa tem um estilo de aprendizagem e uma disposição diferentes. 

Alguns são aprendizes visuais, outros preferem aprender sozinhos, alguns de aprender em voz alta, outros são autodirigidos. 

Muitos odeiam salas de aula, um líder precisa entender os padrões de aprendizagem de cada pessoa, ele vai fazer isso observando e perguntando, assim cada pessoa terá uma meta de aprendizado e metodologia de estudo diferente.

4. Incentive seus alunos particulares e públicos.

Toda equipe é composta por "alunos" privados e públicos. Algumas pessoas relutam em aprender em um ambiente de grupo. Esses são os alunos particulares, eles preferem silêncio, foco e isolamento. 

Os outros, são aqueles que aprendem por meio da interação social, sem isso, eles ficam entediados e não conseguem se concentrar. 

Se você tivesse de distinguir? Você saberia dizer quem são os alunos públicos ou particulares?

Seu papel nisso tudo, entender, respeitar e convidar (não obrigar) sempre todos a contribuírem com o aprendizado público.

Importantíssimo, proteja o espaço aéreo dos alunos públicos agressivos de sua equipe, que falam mais do que ouvem, atue como moderador, tentando distribuir espaços de fala com mais igualdade.

5. Compartilhe o que você está aprendendo.

Compartilhe os tópicos, os insights e, mais importante, a alegria e a satisfação que você obtém no processo.

Seu otimismo e entusiasmo para aprender serão contagiantes.  

Cada vez que você aprende algo novo, isso muda quem você é como pessoa. Você é apenas um pouco mais iluminado, um pouco mais sábio, um pouco mais capaz e um pouco mais confiante e isso, encoraja e anima os demais.

6. Ajude os colegas a obterem pequenas vitórias.

Em toda equipe tem pessoas muito confiantes em sua capacidade geral de aprender, mas a maioria não é assim, essas pessoas ficarão hesitantes e sentirão que precisam pedir permissão para se envolver no processo de aprendizado,

Como ajudar pessoas a vencerem esses bloqueios? Identifique questões, problemas, ou desafios proporcionais ao conhecimento e know-how dessas pessoas mais hesitantes e empondere-as confiando e encorajando. Não dê a eles tarefas de aprendizado muito grandes e que os desencorajem ainda mais. 

7. Convide outras pessoas a pensar além de seus papéis.

Como as pessoas se orgulham do que fazem, quase sempre é verdade que gostam de falar sobre suas funções individuais. 

Como líder, convide os membros da equipe para explicar suas funções ou compartilhar algo que fizeram recentemente e como isso influencia os outros membros da equipe. 

Você pode fazer isso como parte de uma reunião semanal. 

8. Compartilhe os erros do passado.

É difícil aprender com os erros se uma equipe tem uma cultura que os esconde. Se você prestar muita atenção, perceberá que cada equipe tem sua própria atitude em relação aos erros.  

Correndo o risco de simplificar demais, existem dois tipos básicos de equipes quando se trata de erros. 

9. Peça ajuda a pessoa com cargos menores que o seu.

Esta é uma maneira de você exercitar e dar o exemplo sobre a humildade no aprendizado. 

Também dá à outra pessoa a chance de ensinar e ser útil, o que leva a uma maior confiança e engajamento. 

2.     Atribuir dissidência (pessoas que discordarão). Escolha pessoas específicas para desafiar um processo, estratégia e/ou encontrar falhas em uma decisão. Dessa forma grande parte do risco pessoal do indivíduo é removido e substituído por permissão institucional. 

Isso permite que a bravura intelectual se torne a norma e não a exceção. Alterne as pessoas nessa função para elas não sejam rotuladas como advogados do diabo. 

3.     Incentive as pessoas a pensarem além de seus papéis. Convide as pessoas a se aventurarem fora de seus silos para criarem pensamentos divergentes, permitindo que eles conectem com coisas que normalmente se conectariam.

4.     Responda construtivamente a ideias disruptivas e más notícias. Receba ideias loucas e más notícias com uma resposta emocional positiva por meio de sua linguagem corporal e verbal, sorria, encare a outra pessoa diretamente e acene com a cabeça. 

Ouça com empatia e curiosidade e com um objetivo de compreensão, isso transmite a sensação de que você está em uma jornada juntos para resolver um problema e a discordância faz parte do processo.

5.     Ao rejeitar o feedback, explique o motivo. Ao rejeitar a opinião ou sugestão de alguém, explique por que você não a adotou. Sua resposta atenciosa tornará mais provável que o indivíduo continue dando feedback.

6.     Pesar por último. Falar primeiro quando você detém o poder hierárquico censura suavemente as pessoas, primeiro ouça, registre as contribuições e só depois exponha seu ponto de vista levando em consideração e parafraseando o que os outros já disseram.

7.     Vulnerabilidade do modelo. Use a vulnerabilidade como rotina, como lider, para modelar, reforçar e dê o exemplo criando um espaço de conexão genuína, compartilhe seus erros, faça perguntas exploratórias e admita o que você não sabe.

Devemos aceitar a verdade universal de que as pessoas desejam, precisam e merecem validação.

A segurança da inclusão exige que combatemos o viés negativo e o preconceito, porque são eles que impedem que possamos reconhecer o nosso valor igual e que temos a obrigação de tratar todos com respeito independente do cargo.

A segurança da inclusão revela o poder da diversidade.

A diversidade é uma questão de composição de times, pessoas diferentes no mesmo espaço, enquanto a inclusão é uma questão de crença sobre essas pessoas diferentes de mim e comportamentos, como eu trato essas pessoas.

A diversidade por si só não produz nada, a menos que seu poder possa ser liberado através de atitudes concretas de inclusão por todos da equipe.

Essa inclusão vem através da aceitação informal das pessoas da equipe, e não acontece num evento único, é gradual, através do dia a dia, com sinais e evidências de aceitação.

Da mesma forma que ela é concedida, pode ser retirada. Basta um ato de exclusão ou rejeição, da pessoa, de uma ideia ou da sua entrega.

Nós fomos condicionados a manter distância profissional das pessoas, e isso é incongruente com nossa natureza tribal, já que precisamos pertencer e precisamos nos reconhecer como parte de uma tribo, tudo isso, é o que tem sido validado pelo Laboratório de Dinâmica Humana do MIT.

Essas relações propositalmente e estruturalmente superficiais, não funcionam, nem do ponto de vista de senso de espírito de equipe, muito menos para gerar mais produtividade sustentável.

Mas o que acontece é que em vez de conceder segurança de inclusão, julgamos as pessoas com base em critérios como aparência, status social ou posses materiais, e essa é uma experiência debilitante, porque ativa os centros de dor do cérebro.

Quando as pessoas não obtêm inclusão e a aceitação de que precisam, elas vão intensamente em busca de atenção, ou se retraem ou pedem para sair, ex: pessoas prolixas, desligamentos voluntários, urgência em sair da área, escalam assunto para alta liderança, usam canais de denúncias para temas desproporcionais, roubam o mérito dos colegas, tentam competir com a liderança, fazem fofocas.

Conteúdo inspirado na obra do Dr. Timothy Clark , o livro "os 4 estágios de Segurança Psicológica".

Para aprendermos é preciso necessariamente que haja a integração de dois polos, o polo intelectual, e o polo emocional, é preciso que haja disponibilidade de conhecimento através de metodologias onde o adulto seja envolvido a partir de seu próprio repertório, e que haja envolvimento emocional com os pares e gestor.

Por isso, quando o gestor é metido a "palestrinha", sabichão e acha que no time, seus colaboradores são alunos e ele o professor que tudo sabe, as pessoas desistem de aprender com ele.

Inicialmente já temos em todas as empresas, adultos traumatizados na relação com o aprendizado, seja em ter coragem para fazer perguntas, medo de errar respostas e o bullying dos colegas, as empresas e líderes precisam levar em consideração tudo isso, quando esperam que as pessoas façam perguntas em treinamentos, reuniões e afins.

Quem nunca não hesitou em levantar a mão para fazer uma pergunta por medo de ser visto como uma pergunta besta?

É necessário que os pares experientes e líderes, estejam dispostos a facilitar e/ou orientar pacientemente, até que o novato esteja abastecido com o conhecimento e confiança para ter mais autonomia e coragem de se expor.

Independentemente do título, todos desempenham um papel no processo de aprendizagem.

Profissionais que cultivam a segurança de aprendizagem nunca deixam a hierarquia

(formal/informal) atrapalhar, a forma como reagem à discordância e às más notícias é um indicador claro da segurança de aprendizagem.

Todos são responsáveis por implementar uma cultura de aprendizado, que depende exclusivamente da naturalização da vulnerabilidade, por meio de um padrão real e consistente de respostas emocionais positivas e acolhimento sempre que alguém se mostrar frágil e inseguro no time. 

Quando as pessoas não obtêm espaço para aprender o que elas precisam, acabam sendo omissas, desleixadas com qualidade sua contribuição e principalmente, desistem rápido no primeiro fracasso, como elas não conseguem aprender, quando cometem os primeiros erros tomam eles como padrão e o medo de fracassar vira paralisador.

 Conteúdo inspirado na obra do Dr. Timothy Clark , o livro "os 4 estágios de Segurança Psicológica".

Sabe o sonho de toda empresa ?

Engajamento, motivação, contribuir para o todo, ter accountability, e fazer o “a mais” genuinamente?

É aqui que a equipe alcança esse nível, quando líderes e pares respeitam e dão intencionalmente espaço para que todos contribuam.

Um ambiente tóxico prejudica o desempenho e saúde mental das pessoas, porque elas estão gastando toda sua energia psíquica e física, se preocupando com os julgamentos e riscos da exposição.

Uma das coisas mais poderosas que você pode fazer para promover esse estágio de segurança, é ajudar os outros a pensar além de suas funções. 

O convite para pensar além de seu papel expressa maior respeito pelo indivíduo e concede maior permissão para contribuir.

Os líderes devem oferecer aos liderados oportunidade de contribuir, ao mesmo tempo, que os liderados devem aceitar a responsabilidade de execução.

Ninguém gosta de ser microgerenciado porque isso tira a liberdade de utilizar o próprio potencial, da mesma forma que pessoas adoram trabalhar com líderes e colegas que empoderam, porque há o encorajamento e assim, todos conseguem liberar seus melhores esforços. 

Aqui há uma relação ativa da pessoa de DESEMPENHO X AUTONOMIA progressiva, a pessoa investe esforço e a equipe e o líder conhecimento e apreciação.

A responsabilidade vai sendo escalada de TAREFA > PROCESSO > RESULTADO.

Inicialmente a pessoa passa a ser responsável por executar tarefas, na sequência pelo processo inteiro, e por último, será responsável pelos resultados.

Nesse nível as pessoas contribuem ativamente com a criações e entregas, sendo proativas e fazendo do que aprenderam no nível anterior, ela está segura de que suas contribuições serão apreciadas e reconhecidas como importante para o produto final.

Aqui, o reforço positivo do líder e dos pares, através de agradecimentos e reconhecimentos pelas contribuições ajudam a criar um ciclo virtuoso.

Conteúdo inspirado na obra do Dr. Timothy Clark , o livro "os 4 estágios de Segurança Psicológica".

“Por que fazemos assim?” “E se tentássemos isso?” ou

“Posso sugerir uma maneira diferente?” 

Esse nível é o mais desafiador, justamente porque há o maior risco interpessoal, ou seja, riscos que minha imagem corre, diante do julgamento dos pares e líder, e o grande medo que faz as pessoas temerem de punições reais por serem "ousadas demais ao falar certas coisas”, esse também é o nivel de maior exposição através da vulnerabilidade. (dizer “não sei”, “discordo” ...)

O líder precisa proteger os liderados que têm esses comportamentos “rebeldes”, há aqui uma troca social, o líder dá cobertura e age como uma rede de segurança, para o liderado se arriscar, e o liderado corresponde nessa troca, sendo franco e honesto.

Os colegas devem parar de julgar, desdenhar, ignorar, cortar ou serem reativos a essas pessoas que “questionam demais”.

Desafiar o status quo pode gerar na maior parte das equipes bastante desconforto, confrontos, instabilidade, e sem Segurança Psicológica, deixa de ser uma co-criação profissional (inovação) e passar a ser uma desavença pessoal e briga de egos.

A inovação é por concepção perturbadora ao status quo.

Para inovar é preciso abrasão, divergência, questionamentos e de diálogos contundentes e brutalmente francos.

Nesse nível, as pessoas não precisam temer punições, represálias ou o risco de prejudicar sua função ou imagem diante das outras. 

Há confiança para falar a verdade, e tudo que precisa mudar.

Vale lembrar que para desafiar, é necessário que a pessoa esteja dentro da performance esperada e faça entregas consistentes, sob pena de trazer insegurança e falta de respeito na relação lider-liderado ou entre pares, esse nível leva tempo para ser construído e pode ser rapidamente desfeito.

Basta uma punição ou desligamento injusto, que bum!!!

O time regredirá nos estágios de segurança psicológica, e, na inovação.

Um time com instinto desafiador do status quo, é o melhor indicador da saúde geral da equipe, seja a saúde mental, saúde nas interações, saúde na produtividade e inovação, é o sinal vital mais importante.

É nesse nível que acontece o estímulo a "bravura intelectual", que por definição é:

"A bravura intelectual é uma vontade de discordar ou desafiar o status quo em um cenário em que há risco socioemocional, político e econômico, e apesar desse risco, as pessoas estão dispostas divergir.

É esse o padrão comportamental mais importante para transformar uma equipe, numa incubadora de inovação e produtividade.” Timothy Clark.

CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO SE CONQUISTAM NO ÚLTIMO ESTÁGIO DE SEGURANÇA PSICOLÓGICA

A inovação depende do atrito intelectual, ao passo que atrito social depende do QE (quoeficiente de inteligencia emocional) dos indivíduos, e claro, isso é arriscado demais.

Só é possível fomentar esses dois fatores se houver a licença formal dada pelo líder, informal dada pelos pares e muita clareza do que será feito com as ideias inexequíveis, sem isso, as pessoas não inovarão.

Falar coisas doidas no trabalho na maioria das vezes envolve altos riscos interpessoais, atravessamos o medo dos julgamentos e ainda temos nossas crenças pessoais limitantes.

Se já é desafiador ajudar pessoas a acreditarem que são criativas, imagine num ambiente sem segurança psicológica fazer elas inovarem e divergirem?

Mas com segurança psicológica a boa notícia é que as pessoas superarão a pressão social e sairão da zona de conforto para serem mais inventivas, você entendeu isso até aqui, mas achei válido reforçar.

 Alguns cuidados importantes:

Há dois tipos de fricções no ambiente de trabalho, que não podemos confundir, e devem acontecer simultaneamente:

1-     A fricção social/interpessoal, deve ser gerida e mediada, para que as discordâncias e críticas não sejam dirigidas as pessoas, por exemplo, com uso de adjetivos ou invalidações.

2-     A fricção intelectual, que é a discussão focada nas ideias, processos, subsistemas e na direção construtiva do que pode dar errado e tem margem para ser aperfeiçoado.

A segurança psicológica entra como um óleo que vai garantir que a fricção exista num nível saudável que não faça as partes de “quebrarem” pelo atrito.

Conteúdo inspirado na obra do Dr. Timothy Clark , o livro "os 4 estágios de Segurança Psicológica".