Il permet ainsi à l’entreprise de se pencher sur sa situation par rapport au marché, à ses concurrents notamment et d’apporter au besoin certaines corrections stratégiques. En fonction de la capacité de l’entreprise à maîtriser les 5 forces de Porter, celle-ci peut avoir la capacité de faire face à la concurrence des autres entreprises et de les dépasser.

En fonction des réponses à ces questions, l’entreprise détermine quels seront les segments qu’elle va cibler.
L’entreprise peut par exemple opter pour un ciblage large, en proposant son offre à un segment avec des concurrents déjà implantés mais avec un potentiel de rentabilité fort. Ou, à l’inverse, l’entreprise peut cibler un segment plus restreint avec une concurrence faible.

-       le pouvoir de négociation des fournisseurs 

-       la menace des produits de substitution

-       la menace des nouveaux entrants sur le marché

-       l’intensité de la concurrence 

Cette méthode, dite également loi de Pareto, classe les clients en deux catégories :

1. Le pouvoir de négociation des clients

Pour Zara, le pouvoir de négociation des clients est faible : ils sont extrêmement nombreux avec un panier moyen avoisinant quelques dizaines d'euros. Ces dix dernières années, avec l'émergence des sites permettant de donner un avis sur chaque marque, le pouvoir de négociation des clients s'est quelque peu accentué. Il demeure cependant très limité.

2.  Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible. En effet, dans l'industrie du textile, les fournisseurs sont nombreux. Malgré les engagements signés par Zara pour garantir le respect des droits de l'Homme, c'est Zara qui impose ses conditions de travail aux fournisseurs. Ainsi, en 2021, Zara fait partie des entreprises dénoncées pour les conditions de travail imposées en Chine, dans la province de Xinjiang. Zara a maintenu les mêmes conditions de travail malgré la polémique.

3.  La menace des produits de substitution

Concernant le marché du textile et particulièrement Zara, les produits de substitution concernent les enseignes vestimentaires à moindre coût, et l'émergence d'un marché parallèle de la vente de vêtements d'occasion sur diverses plateformes internet (Le Bon Coin, Vinted…)

4. Le risque de nouveaux entrants sur le marché

Les barrières d'entrée sont plutôt élevées sur le marché du vêtement moyen de gamme /grand public. La menace directe liée à de nouveaux entrants sur le même segment de marché est modérée. La menace est plutôt liée à de grandes multinationales qui pénètrent l'ensemble du marché européen, comme la marque irlandaise Primark, qui propose cependant des produits plus bas de gamme.

5. L'intensité de la rivalité entre les concurrents

Pour Zara, la concurrence est élevée. Dans le cas du prêt-à-porter, il faut cependant distinguer la vente physique et la vente en ligne. En effet, si en première approche, la vente en magasin physique peut s'avérer extrêmement concurrentielle, il faut toutefois souligner que c'est une force : les magasins de textile ont tendance à se regrouper, pour attirer une clientèle plus nombreuse. La concurrence est ainsi plutôt une force. Pour la vente sur internet, la concurrence est pénalisante. Certains sites tels que Zalando proposent le regroupement de marques. Zara ne figure pas dans la liste des marques vendues par le site.

6. Conclusion

L'analyse de Porter est synthétisée sur le graphique radar ci-après. Une note allant de 1 à 5 a été attribuée en considérant le pouvoir ou la menace par rapport à Zara. L'échelle des valeurs évolue de manière croissante à partir de la note 1 « très faible » à la note 5 « très forte », 3 représentant une menace modérée. Ainsi, pour Zara, la menace la plus importante est liée aux produits de substitution.

Cette étape consiste à collecter le maximum de données sur le domaine d’activité stratégique (DAS), objet de l’analyse, en se basant sur les sources de données aussi bien internes qu’externes de l’entreprise;

Deuxième étape: Repérer et identifier les différentes forces concurrentielles qui s’appliquent au marché de l’entreprise;

Troixième étape: Analyser et mesurer l’intensité concurrentielle de toutes les forces identifiées lors de la deuxième phase;

Quatrième étape: Réaliser la synthèse globale de l’intensité concurrentielle du marché concerné pour évaluer son attractivité;

Cinquième étape: définir le meilleur choix stratégique à adopter par l’entreprise. Autrement dit, cette phase consiste à déterminer la meilleur stratégie pour l’entreprise sur le DAS étudié.