En dat is ons gelukt. Op basis van de mening van 100 medewerkers, de cliëntenraad en een aantal belangrijke stakeholders zijn we erin een vernieuwd gedeeld mission statement te omschrijven. Meer daarover op de beleidstweedaagse. 

Het waarom hebben we dus omschreven. Over naar de wat, de hoe en de resultaten. Dat vinden we terug in onze methodische kaders. Dat is onze gedeelde hulpverleningstaal, over grenzen van werkingen heen. Heel wat teams maakten al werk van een methodisch kader en in de lopende continua oefening zijn ze een logische aanvulling op wat ons nog te doen staat. De long read achter het mission statement is het kader dat ons allen als CAW medewerker verbindt. Wat staat er sowieso nog concreet gepland? Een CAW breed methodisch kader rond nazorg, waarvan de opstart geïnitieerd zal worden door de stafdienst. 

Resultaat? In de carrousel op beleidstweedaagse zal het thema CTI ( nazorg project) aan bod komen. We lanceren daar het idee aan alle leidinggevenden en beslissen samen hoe we het aanpakken. We starten dit moment met nog even terugblikken op ‘ waarom is zo’n methodisch kader een meerwaarde?’ en gebruiken daarvoor het filmpje dat net werd opgenomen. 

Resultaat? De eerste kennismaking met het dashboard zal gebeuren op coverleg op 12 september. Over het bredere databeleid en de nodige afspraken daarover hebben we het verder op de beleidstweedaagse in de carrousel. Er volgen dan in oktober en november nog praktische infosessies voor alle leidinggevenden.

 Kennis verzamelen om betere beslissingen te kunnen nemen dus. Maar niet enkel kennis ( waar data een onderdeel van is), is daarbij ons kompas. Wat even richtinggevend is voor de uitbouw van onze organisatie, dat is ons deontologisch kader. Deontologie kreeg een prominente plek binnen de organisatie. In 2021 en 2022 werkten we vooral op samenwerkingen tussen verschillende teams en met andere partners. De volgende stap in dit verhaal? Dat is ons organisatiestandpunt rond ketenaanpak en een afwegingskader voor beleidsmakers.

Op de cliëntgerichte organisatiestructuur zijn we erg actief geweest met het continua-traject. Na het voorbereidende werk in 2021 hebben we in 2022 met een ontwerpgroep, een klankbordgroep en betrokkenheid van veel medewerkers de basis van de organisatiestructuur hertekend. In de nieuwe tekening staan 5 continua centraal. Van september 22 tot juni 23 werken we dit model verder uit in verschillende deeltrajecten. Alle info vind je op de intranetpagina. 

Onder impuls van de procesgroep racisme werd een racismescan gedaan, waaraan verschillende acties gekoppeld werden. Zo werd in het nieuwe arbeidsreglement een paragraaf rond antiracisme opgenomen, werden onze vacatures aangepast om toegankelijkheid te verhogen voor mensen die Nederlands niet als moedertaal hebben en werkt HR aan employer branding voor verschillende doelgroepen. We doen hierbij vaak beroep op externen (Hands on Inclusion, Idewe, specialisten gendergebonden taalgebruik, ...).

Op vlak van Fondsenwerving werden veel stappen gezet. Er werd dedicated tijd vrijgemaakt, een aanwerving gedaan en een actieplan opgemaakt. Er wordt nu actief gecommuniceerd met donateurs, sponsoracties worden georganiseerd en nieuwe bedrijven gecontacteerd. Via een website worden fondsenwervingsacties van teams en organisatie gecoördineerd en bekendgemaakt. In de tweede helft van het SMP wordt het actieplan verder geraliseerd.

In eerste instantie werd hier gewerkt op project- en procesmanagement. Om projecten vlotter te kunnen realiseren in samenwerking tussen de betrokken teams en diensten, werd een projectfiche als tool ontwikkeld. Wie een nieuw project of een verandering introduceert en trekt, zet er alle relevante info in, waarna die gedeeld kan worden door alle betrokkenen. Iedereen kan dan voor zij of haar domein de juiste acties opstarten. De projectfiche blijft verder gefinetuned worden, en een steeds groter percentage van projecten komt tot stand door gebruik ervan. 

Op vlak van procesmanagement werden binnen de ondersteunende diensten de belangrijkste processen (een 80-tal) in kaart gebracht. De verschillende processtappen en wie wat doet of beslist werd zo in kaart gebracht. De volgende stap, het optimaliseren van diezelfde processen, wordt een ongoing werk: de processen worden in de toekomst telkens opnieuw aangepast aan de veranderende realiteit door de beheerders ervan. Voor de ondersteunende diensten zijn dat de momenteel de diensthoofden. Hoe we dit procesmanagement op een goede manier kunnen inzetten voor het inhoudelijke werk, moet nog bekeken worden.  

Via verschillende vernieuwingen in het HR-beleid krijgt de zorg voor medewerkers ook verder vorm. Via de Werkmeter-bevraging werd de werkbaarheid en de medewerkerstevredenheid in het CAW in kaart gebracht. Verdiepende gesprekken zorgden voor een concreet actieplan. De opleidingen coachend leidinggeven werden geïntroduceerd, net als opleidingen verzuimbeleid, die een brede ondersteuning op vlak van people management bieden. De manier van werken rond ontwikkelingsgesprekken en functioneren is verdiept en wordt toegepast. De onthaaldagen voor nieuwe medewerkers worden terug georganiseerd. Voor nieuwe leidinggevenden werden assessements ingevoerd om talent goed aan de noden van onze organisatie te kunnen koppelen. Ook werden er inwerktrajecten voor leidinggevenden uitgewerkt, die worden nu toegepast. 
Er is een concreet mobiliteitsbeleid gekomen, een telewerkbeleid, een RIT-beleid (reïntegratie van langdurig afwezige medewerkers) en de basis voor een agressiebeleid met definities en protocollen voor verschillende soorten van agressiegevallen werd gelegd. Hierop wordt in de nabije toekomst verder gewerkt. Recent werd ook een preventieadviseur psychosociale risico's in dienst genomen die onder andere beleidsondersteuning rond deze thema's zal opnemen. 
Tot slot werd voor zowel medewerkers als stagiairs en vrijwilligers een inhaalbeweging gedaan op het ontwikkelen van functiecompetentieprofielen. Het vrijwilligersbeleid als geheel kreeg een update. 

Tussentijds inzicht in financiële resultaten is essentieel om samen verantwoordelijkheid te kunnen nemen, tijdig te kunnen ingrijpen en te zorgen dat kosten binnen begroting blijven. Na veel werk achter de schermen konden op 30/6/22 voor de eerste keer actuele cijfers gerapporteerd worden via Tableau. In de toekomst moet dit op kwartaal- en maandbasis blijven gebeuren. De belangrijkste voorwaarde hiervoor is dat de de voorafgaande administratieve stappen (verwerking van bonnetje tot boekhouding) vlot en tijdig kunnen gebeuren door alle betrokkenen, van hulpverleners tot financiële medewerkers. De volgende stap om ook dat proces te verbeteren is de uitrol van de 'In Motion'-software. Daarnaast blijven de finance-partners groeien in hun rol als partner voor de financiële zaken van de teams. 

In de toekomst zijn opleidingssessies Tableau voor medewerkers gepland (2022), worden er extra dashboards ontwikkeld om recente gegevens te kunnen aflezen (2023).

Met telkens nieuwe indexstijgingen en stijgende energieprijzen is een sluitende begroting een uitdaging. De directie is hierover in gesprek met de stad Antwerpen.