país a mercados internacionales, los desarrollos tecnológicos y el surgimiento del conocimiento como fuente de ventaja competitiva han hecho que las empresas

permanezcan en constantes cambios que amenazan su eficiencia y estabilidad

si no se genera la capacidad de adaptación necesaria (Montealegre & Calderón, 2007 citados por García, Rojas & Díaz, 2011)Desde esta perspectiva, el capítulo aborda dos constructos importantes como son el aprendizaje y el clima organizacional, que de acuerdo a la manera como se aborde el cambio en las organizaciones podrían llegar a ser facilitadores u obstaculizadores en este proceso.Cambio organizacional

El cambio es entendido como una modificación ocurrida en el entorno del trabajo, representa un aspecto importante en la innovación de las organizaciones y en su capacidad de adaptación para responder a las diferentes

transformaciones del medio ambiente interno y externo (Malott, 2001; Chiavenato, 2002; Armenakisy

Bedeian, 1999, citados por García, Gómez y Londoño, 2009).Solo aquellas organizaciones flexibles, adaptables y productivas se destacan, por

eso las organizaciones necesitan descubrir cómo aprovechar el compromiso y la

capacidad de la gente para aprender (Senge 1990, citado Smith, 2001). Todas las personas tiene la capacidad de aprender, pero muchas veces carecen de las herramientas e ideas rectoras que le dan sentido a las situaciones organizacionales que enfrentan, porque algunas estructuras no están diseñadas para motivar la reflexión y el compromiso, pues existe la tendencia a enfocarse en las partes, en cambio de ver el conjunto, dejando de ver la organización como un proceso dinámico.

Los encargados de llevar a cabo el cambio en las organizaciones tienen que enfrentarse a la resistencia al cambio, desplegada tanto por la organización como por el personal. Por esta razón el cambio debe ser planificado, lo que significa preparar a la organización o a la mayor parte de ella para adaptarse; es preciso que los trabajadores cambien sus costumbres, que se rompan paradigmas y que se elaboren nuevas reglas y

procedimientos. Cuando las personas son debidamente informadas sobre el cambio, este se podrá percibir como un aconteci-

miento positivo, como una oportunidad para mejorar, pero si la comunicación

acerca del cambio es deficiente, se puede obstaculizar la evolución de la organi-

zación y generar desde problemas de clima en el equipo de trabajo hasta rechazo y temor a los cambios previstos (King, 2003; García, Rojas y Díaz, 2011; García, 2011; García, 2012) El líder, es el agente que puede tomar la iniciativa y lograr un cambio para la organización (Senior y Fleming, 2006, citado por Abbas y Asghar, 2010; García, 2012) y el aprendizaje, es un atributo que la organización debe conseguir a través del cambio organizacional. En una organización de aprendizaje, los líderes son las personas que continuamente expanden su capacidad para entender la complejidad, clarificar la visión y mejorar modelos mentales compartidos, es decir, son los responsables de aprender y de acompañar los procesos de cambio (Smith, 2001; García, 2011). Senge (1993) sostiene que hay una disciplina de la visión compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y del compromiso compartido, elementos que condicionan la adopción de esquemas de liderazgo basados en la concertación, el diálogo y la

interrelación entre todos los niveles presentes en la organización.

2001; García, 2011). Senge (1993) sostiene que hay una disciplina de la visión compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración colectiva y del compromiso compartido, elementos que condicionan la adopción de esquemas de liderazgo basados en la concertación, el diálogo y la interrelación entre todos los niveles presentes en la organización.El dominio personal, según Senge (1993), es la disciplina que consiste en aclarar y ahondar continuamente la visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y ver la realidad cada vez con mayor precisión. En lo relativo al vínculo entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, este autor sostiene que el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente.Para impulsar el aprendizaje organizacional se debe haber facilitado el diseño de una estructura orientada al aprendizaje por medio del desarrollo de competencias, estimulando la creación y operación de comunicaciones prácticas, aprendizaje y compromiso, documentación y estimulación del uso de la memoria de la organización, para lo cual es necesario generar una cultura que permita el intercambio de conocimientos sobre la base de los procesos de la gestión humana, impulsando los valores y principios que se predican y aplican en un clima propicio para el aprendizaje (Garzón & Fischer, 2010)

La cultura organizacional posee las siguientes características particulares para la innovación: a) comunicación, debe ser un proceso en todas las direcciones, debe ser interactivo; b) estilo de liderazgo, debe ser participativo y descentralizado, que fomente la generación de ideas y el trabajo en equipo; c) proceso de toma de decisiones, debe ser rápido, eficiente, evitando el paso por demasiados niveles jerárquicos (Bermúdez 1993, citado por Bustamante & Pérez, 2005)

Los estudios de cultura organizacional han llegado a reconocer que la organización puede aprender, cambiar y evolucionar con el tiempo, a través de la interacción que establecen sus miembros, así como entre sí misma y el entorno (Lovera, 2009). La naturaleza y el alcance de los cambios culturales son la clave para desatar el aprendizaje, ya que la cultura en una organización es el conjunto de principios cipios importantes, normas, valores y creencias que comparten los integrantes de esta. Al combinar los conceptos de aprendizaje y cultura, se puede definir la cultura de aprendizaje’ como un organismo multifacético y en constante cambio, que sirve de guía para canalizar la energía colectiva puesta al servicio del aprendizaje por las personas que forman la organización (McGill & Beaty, 1993, citado por Pérez y Cortés, 2007)

Los intereses personales también influyen en el proceso del cambio, pues es normal que las personas se pregunten qué ganan y qué pierden con la novedad planteada, cuando se realice un cambio hay que tener presente que las condiciones de trabajo sean satisfactorias, que las personas se sientan involucradas, entre otros factores que le conciernen al personal. Es primordial que las percepciones y

metas organizacionales sean compartidas por todos los miembros de la organización y en este factor juega un papel protagónico la información (Rivero, 2006; García, Camargo, Cervera, Ramírez, y Romero, 2010; García, Arias, y Gómez, 2011)El verdadero aprendizaje surge en el día a día, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan, por eso, el clima de confianza también es muy importante, pues es el que potencia un aprendizaje más efectivo y sobre todo conjunto; un clima en el que los miembros individuales se animen a aprender y desarrollar todo su potencial. De esta manera, la dirección

de una organización debe tener capacidad de gestión para obtener y proteger beneficios para la empresa, evaluando las necesidades de los empleados y los objetivos de la organización y por el poder de convocatoria para trabajar en un mejor ambiente y así alcanzar a lograr los objetivos comunes. Además, la empresa debe extender la cultura del aprendizaje para incluir a clientes, proveedores y

otros actores relevantes, (Bohonero, citado por Bell y Whitwell, s.f.).El aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen. Concebido como una capacidad natural del ser humano, el aprendizaje tiene relación con los procesos organizacionales, en tanto se tenga conciencia de su poder potencializador como estrategia en una estructura que propicie el ambiente necesario para el aprendizaje (Pérez y Cortés, 2007).

Por tal razón y debido a que el aprendizaje produce cambios a nivel conductual y alteraciones de disposición denominadas actitud, interés o valor, es importante

identificar cuáles son las motivaciones de las personas, de qué manera comprenden y enfrentan la vida organizacional, y qué barreras enfrentan para su aprendizaje (Gibson, 2001). Con esto no se pretende afirmar que el líder del cambio o los directores no tengan que influir; el problema radica en la creencia de que la persona que está en la cima, ya que es la única que puede conducir el proceso de cambio; el liderazgo estratégico es necesario para predecir las alteraciones y cambios esenciales de antemano, crear los compromisos necesarios y un ambiente muy adecuado para que los trabajadores comprendan y adopten estos cambios con éxito. “El cambio planeado no solo se debe llevar a cabo por un agente, sino que debe ser una filosofía de trabajo de todos los miembros de la empresa” (Rivero, 2006, p. 7)

puesta por muchos engranajes (cargos, funciones, procesos, etc.) que ocupan los individuos, el foco orientador del aprendizaje estará en el individuo, en cómo

se surte a este del conocimiento requerido para que desempeñe su trabajo. Las alternativas comprenden cursos y talleres internos o externos, cuya finalidad es

retar a ese individuo consigo mismo a aprender, generalmente, de otro individuo (experto, instructor). Pero, si la organización es proyectada como un organismo

vivo, conformado por relaciones y redes sinérgicas, el enfoque de aprendizaje se direccionará hacia el aprendizaje social, es decir, a orientar a los individuos que

comparten una misma práctica o reto de conocimiento, a interactuar y a aprender unos de otros (Sucre, 2009)

Argyris y Schön, (1978, citados por Aramburu, 2000) consideran que el aprendizaje se puede entender desde dos ciclos: a) simple, que se produce cuando se

adoptan medidas correctoras, pero sin modificar la estructura organizacional. Es decir, que no sufre una transformación radical y b) doble, que implica el cam-

bio radical pues no se limita a la simple adopción de medidas para corregir los errores, sino que admite además una revisión y transformación de la estructura

organizacional.Las organizaciones de aprendizaje se caracterizan por la implicación total del em-

pleado en un proceso de colaboración ejecutado, el cambio responsable colectivamente dirigido hacia los valores o principios compartidos. Cuando la gente

habla, la visión crece de manera más clara, cuando la visión se pone más clara, el entusiasmo por sus beneficios crece. Hay límites de crecimiento, pero donde las

organizaciones logran trascender el pensamiento lineal y la comprensión del sistema, existe la posibilidad de llevar a buen término la visión (Smith, 2001). La visión se deriva del deseo de cambio y la necesidad de hacer algo significativo que no depende de fuerzas externas. Es una expresión del valor personal y el sistema de creencias. Es determinante en la definición de la misión organizacional para

fortalecer el compromiso de los integrantes hacia un mejor desempeño (Pirela de Faria y Sánchez de Gallardo, 2009). De acuerdo con lo expresado por Kerka (1995),

la mayoría de las conceptualizaciones de las organizaciones de aprendizaje parecen funcionar en el supuesto de que el aprendizaje es valioso, continuo y más

eficaz cuando se comparte y cada experiencia es una oportunidad para aprender.La manera en que las organizaciones se apropian de los conocimientos es a través de los procesos de aprendizaje, y el aprendizaje organizacional representa una fase u objetivo en la evolución de la organización. Nevis, Dibella y Gould (1995) sugieren que los procesos de aprendizaje, evolucionan a medida que una organización va superando cada etapa en su desarrollo. Van de Ven y Poole (1995) hablan del ciclo de vida y la secuencia de eventos a través de la cual las organizaciones deben avanzar para lograr un resultado, razón por la cual se podría considerar que los altos niveles de aprendizaje se logran en una organización madura.

El aprendizaje en sí, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser más inteligentes, memorizando y transformando la información en conocimiento; Choo (1999, citado por Pérez y Cortés, 2007) argumenta que solo una organización inteligente adquiere información que convierte en conocimiento, maneja con creatividad e inteligencia los recursos y procesos, se adapta oportunamente a los cambios del ambiente y se compromete con el aprendizaje continuo, moviliza el talento y experiencia de su gente para inducir las innovaciones.

El aspecto más generalizado en la literatura sobre aprendizaje organizacional, corresponde a la noción de aprendizaje como el procesamiento de la información

de toda la empresa. La conversión de información en conocimiento y al mismo tiempo de este conocimiento en nueva información, es la manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miembros de la organización, así, el conocimiento se convierte en la variable medular de los modelos de competitividad (Pérez y Cortés, 2007). Este argumento se basa en que el aprendizaje incorpora

los procesos de adquisición de información, difusión, interpretación y memoria. El proceso natural de aprendizaje es la constitución progresiva de una capacidad

de juicio, como resultado de experiencias de decisión y de acción en situaciones organizacionales, capacidad que actuará como orientadora de las decisiones y

acciones en situaciones futuras (Forrester, 1961, citado por Pérez y Cortés, 2007).

Mendoza (1996) expone que el aprendizaje comprende un cambio de conducta que se produce para enfrentar una realidad nueva; no se trata solo de cambios en los modelos mentales, sino de transformaciones en la forma de actuar. El cambio se origina precisamente por la confrontación entre los modelos mentales y la manera de trabajar de la empresa, con la alta competitividad contemporánea y los frecuentes cambios de entorno, lo que revela incoherencias y genera desajustes que demandan cambios continuos en la conducta organizacional; en la medida que exista una mayor perspectiva de cambio en la realidad exterior, mayor nivel de aprendizaje se debe aplicar. Este proceso es lento, pues las etapas de introducción y modificación requieren un profundo trabajo de socialización al interior de la organización y no solo, es importante aprender sino deshacerse de lo aprendido, como lo plantea Kurt Lewin (citado por Schein, 1995) en su modelo de cambio organizacional:

Descongelamiento. Necesario para desarraigarse de los comportamientos o prácticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organización, resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que este debe ocurrir y es posible hacerlo.Transformación. Es la etapa que advierte los procesos a través de los cuales se aprenden e introducen los nuevos comportamientos. No es suficiente que exista una motivación y disposición favorables, por lo que debe incluir la formación y entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinación de la visión, los objetivos, las estrategias y los planes de acción que deberán desarrollarse. Un papel importante en este paso es la identificación y designación de agentes de cambio, grupos especiales y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la

organización.Recongelamiento. Se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir, la repetición del comportamiento que se convierte en nuevos hábitos. El cambio puede durar poco si no se logra que los nuevos enfoques y comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la organización, razón por la cual los procesos concernientes al cambio deben ser acompañados por un ambiente apropiado y favorable (como por ejemplo, la aprobación de los directivos principales) y por el aumento de la autoestima en las personas afectadas por el cambio, como la sensación de plenitud derivada del

cumplimiento de la tarea.

Nonaka (1996) define aprendizaje organizacional, como el proceso mediante el cuál organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organización. Lo importante es, según Vera (2006), que el aprendizaje sea entendido como parte de la cotidianidad de las personas en las organizaciones, esto implica que se deben tener en cuenta aspectos tales como el ambiente de trabajo, la cultura organizacional y la relación con el entorno.

a partir de la teoría del campo de Lewin, quien introduce el concepto de espacio vital para definir la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un in-

dividuo en un momento determinado, este espacio contiene todo lo que le afecta al sujeto, esté o no en su espacio físico y que es percibido de manera subjetiva, al

respecto menciona Silva (1992) citando a Lewin (1951) que el individuo se siente como inmerso en un espacio psicológico de fuerzas internas y externas que

actúan sobre el mismo y la diferencia entre el espacio vital como las reacciones motivacionales y afectivas de los individuos al cambio desde la base de la percepción humana y la zona limítrofe, es decir, el mundo físico y social tal como es.Esta concepción del clima organizacional desde la explicación de Lewin tiene gran incidencia en la escuela de pensamiento de la Gestalt, amplia implicación en el

concepto de clima psicológico que según Parker, Baltes, Young y Huff (2003) es un molar que comprende la construcción y las representaciones psicológicamen-

te significativas de un individuo proximal de las estructuras de la organización,procesos y eventos.

En esta misma línea de explicación desde el enfoque perceptual del clima organizacional Cornell (1955, citado por Pérez, Maldonado y Bustamante. 2006) considera el clima como una serie de interpretaciones o percepciones, que tienen las personas sobre su trabajo o roles, en relación con los otros miembros de la organización; en esta definición el clima es determinado por la percepción de los miembros del grupo, y solo a partir de allí se podrán diagnosticar las características del mismo.

a) La tendencia actual que con más fuerza está cambiando a las organizaciones es la creación y valoración del conocimiento.

b) El conocimiento encarnado en las personas es decisivo para el desarrollo económico y la productividad.

c) El incremento de las capacidades de los empleados, la promoción y el fomento del aprendizaje organizacional, son armas estratégicas al servicio de las organizaciones.

d) El capital humano ha adquirido protagonismo como fuente de diferenciación de una organización frente a otra pues el conocimiento de las personas hace la diferencia.

El aprendizaje no es una relación directa de cambio sino un proceso con unas fuentes y condiciones variadas, que se deben utilizar para impulsarlo, y para ello, es importante generar una percepción de confianza, de tal manera que no se afecte el clima al interior de las organizaciones. Ello presupone que la capacidad de cambio y movilización, se constituye en el centro de exigencia para demandar atención al desarrollo de nuevas capacidades de aprendizaje que potencien el capital humano disponible y lograr una importante mejora institucional (Almuiñas, 2004, citado por Mayorca, 2010). Por lo tanto, introducirse en la complejidad del aprendizaje y el cambio, significa tener la capacidad para ver los desafíos y entender que las organizaciones, no solo están planificadas, sino que tiene la capacidad de instituir como colectivo, procesos para generar redes de intercambios de buenas prácticas como efectos de sus actividades cotidianas (Gore y Dunlap, 2006)

El aprendizaje y el cambio son procesos activos, dinámicos que retro actúan sobre sí mismos, en una relación de recursividad y cuya esencia se traduce en que el aprendizaje organizacional puede conducir a un cambio que conlleva a más aprendizaje organizacional (Dixon, 1999, citado por Mayorca, 2010). Al buscar la asociación entre las variables cambio, aprendizaje y clima, se pueden hacer alusión a lo expuesto por García, Rojas y Díaz (2011) para explicar que los aspectos que se evalúan cuando surgen los cambios organizacionales, apoyan la teoría de la importancia de identificar los elementos que deben ser tenidos en cuenta para afrontar, en este caso, el cambio, el clima y el proceso de aprendizaje que esto implica. De esta manera, retomando un poco el diseño de Castañeda y Fernández (2007), una evaluación de aprendizaje organizacional asociado al cambio, debería abarcar tres perspectivas: una que corresponde a los tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional; la segunda constituida por las condiciones necesarias para que ocurra el aprendizaje, tales como: diálogo, aprendizaje en equipo, empowerment y liderazgo; y la tercera perspectiva comprende los aspectos organizacionales que se afectan con la necesidad de implementar el cambio, como son, estructura, cultura, comunicación, clima y resistencia.

• En Estados Unidos, el 65% de los empleados está satisfecho con su trabajo, mientras que el 20% siente auténtica pasión por él.

• El 74% de los empleados cree que la cultura de su lugar de trabajo influye significativamente en su satisfacción laboral.

• A los médicos alemanes les satisface la gratitud de los pacientes y las relaciones que establecen.

• Los desarrolladores de todo el mundo expresan un índice de satisfacción laboral del 65%, y más de la mitad valora la cultura de empresa.

• El índice de satisfacción laboral en Canadá es del 60%, el más alto en casi una década.

• En Suecia, el 47% de los encuestados están satisfechos con su trabajo desde casa.

  
  

• El 47% de los trabajadores rusos que realizan trabajos físicos encuentran alegría en su trabajo.

  
  

• Asia tiene el índice de satisfacción laboral más bajo del Índice Global de Compromiso de los Empleados, con una puntuación de 6,9.

• India destaca con el índice de satisfacción laboral más alto de Asia, alcanzando el 7,9.

Estadísticas De Satisfacción Laboral

EstadísticaPorcentajeEmpleados estadounidenses satisfechos con su trabajo65%Empleados estadounidenses apasionados por su trabajo20%Empleados que creen que sus compañeros contribuyen a su felicidad en el trabajo60%Las empresas con alta satisfacción de los trabajadores superan a las de baja

satisfacción202%Generación Y (Millennials) completamente satisfechos con su actual trabajo/carrera profesional45%Empleados de EE.UU. que creen que la cultura de la empresa contribuye a la satisfacción laboral74%Empleados japoneses insatisfechos con su trabajo58%Empleados japoneses insatisfechos con su trabajo21%Empleados que trabajan desde casa y están satisfechos con su trabajo57%Empleados del sector jurídico que consideran su trabajo aburrido e insatisfactorio81%

aprendizaje continuo es esencial para el cambio organizacional. En un entorno empresarial en constante evolución, las organizaciones deben fomentar una cultura de aprendizaje donde los empleados tengan acceso a oportunidades de desarrollo y formación continua. Las empresas que invierten en el aprendizaje de sus empleados están mejor posicionadas para innovar y mantener una ventaja competitiva.

2.Tambien el clima organizacional, definido por la percepción colectiva de los empleados sobre su entorno de trabajo, es un indicador clave de la salud de una empresa. Un clima positivo, caracterizado por la confianza, la colaboración y el reconocimiento, motiva a los empleados y mejora su rendimiento. Por otro lado, un clima negativo puede llevar a la desmotivación, alta rotación y bajo rendimiento.

3. Los empleados se sienten más capacitados y apoyados para adoptar nuevas prácticas y tecnologías cuando saben que su crecimiento profesional es una prioridad para la empresa. Esta combinación de aprendizaje y un clima organizacional favorable crea un ciclo virtuoso donde la adaptación y la mejora continua son parte integral de la cultura corporativa.

Culminando ya lo que es este capitulo,en resumen, tanto el aprendizaje como el clima organizacional son componentes críticos que determinan la capacidad de una empresa para gestionar y prosperar en medio del cambio. Las organizaciones deben reconocer la importancia de estos elementos y trabajar proactivamente para integrarlos en su estrategia y operación diaria.

1. Como bien lo sabemos el aprendizaje continuo dentro de una organización no solo potencia el desarrollo profesional de los empleados, sino que también fortalece la capacidad de la empresa para adaptarse a cambios y superar desafíos.

2.Un clima organizacional positivo, caracterizado por la confianza, la colaboración y el reconocimiento, es esencial para facilitar el cambio organizacional. Un ambiente de trabajo saludable y motivador no solo mejora el bienestar y la satisfacción de los empleados, sino que también promueve la adopción de nuevas iniciativas y estrategias.

En conclusión, el aprendizaje y el clima organizacional son componentes interdependientes que desempeñan un papel crucial en la capacidad de una empresa para gestionar el cambio de manera efectiva. Las organizaciones que priorizan estos elementos están mejor equipadas para enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades en un mundo empresarial en constante transformación.