La cultura organizacional basada en valores, creencias y prácticas compartidas y el clima laboral la percepción que tiene el personal de su entorno de trabajo son elementos clave para el éxito. Ambos afectan la motivación, el compromiso y la eficiencia, y pueden verse influidos negativamente por excesos burocráticos que limitan la agilidad y la innovación (1).

El trabajo en equipo, especialmente en contextos multidisciplinarios e interdisciplinarios, es esencial para un abordaje integral de la salud. Evaluar su rendimiento mediante indicadores claros y retroalimentación constante permite identificar oportunidades de mejora y fortalecer la colaboración.

Sin embargo, persisten desafíos estructurales, como la brecha de recursos. Por ejemplo, en Perú existe un déficit significativo de profesionales de enfermería en comparación con los estándares internacionales, lo que exige una programación estratégica de roles y una distribución equitativa de cargas de trabajo.

Finalmente, la gestión del conocimiento asegura que la experiencia y el aprendizaje se capturen, compartan y utilicen para la toma de decisiones informadas. En conclusión, invertir en las personas, fomentar entornos colaborativos y planificar de manera estratégica los recursos humanos no solo busca la mejora en calidad de las atenciones, ya que también construye sistemas de salud más resilientes y preparados para el futuro.

Referencia:

1.       Aníbal Edwin Minaya-Serna, Andrés Alberto Ruíz-Gómez, Concha-Huarcaya MA, Alva-Olivos MA. Gestión del talento humano y satisfacción laboral. Revista Arbitrada Interdisciplinaria Koinonía [Internet]. 2024 Jan 15 [citado 2025 Sep 6];9(1):130–40. Disponible en: https://ve.scielo.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2542-30882024000300130

PROYECTOS DE INVERSIÓN EN SALUD IOAR

Los proyectos de inversión IOARR (Inversiones de Optimización, Ampliación Marginal, Rehabilitación y Reposición) en el sector salud son intervenciones específicas que se realizan sobre activos estratégicos como infraestructura, equipamiento médico o sistemas operativos de establecimientos de salud que ya están en funcionamiento. Su propósito principal es mantener, recuperar o mejorar la capacidad operativa de estos servicios sin modificar sustancialmente su capacidad instalada. Las IOARR se clasifican en cuatro tipos: la optimización, que busca mejorar la eficiencia de los recursos existentes; la ampliación marginal, que incrementa ligeramente la capacidad del servicio (por ejemplo, añadiendo algunas camas o consultorios); la rehabilitación, que restaura el estado original de los activos deteriorados; y la reposición, que reemplaza aquellos que han llegado al final de su vida útil. A diferencia de los proyectos de inversión tradicionales, que crean o modifican la capacidad productiva de una unidad de servicio, las IOARR se enfocan en conservar y mejorar lo que ya existe, sin alterar significativamente la estructura funcional del establecimiento (1).

 El proceso para ejecutar una IOARR incluye varias etapas: primero, se identifican las necesidades específicas del establecimiento de salud; luego, se formula una ficha técnica que describe la intervención, sus costos y beneficios; esta ficha es evaluada y aprobada por la Oficina de Programación Multianual de Inversiones (OPMI); posteriormente, se registra en el Banco de Inversiones del Estado; y finalmente, se procede con la ejecución conforme a los lineamientos técnicos y financieros establecidos. Por tanto, las IOARR en salud son herramientas clave para garantizar la continuidad, eficiencia y calidad de los servicios sanitarios, mediante intervenciones ágiles y focalizadas que permiten mantener operativos los activos estratégicos del sistema sin necesidad de grandes inversiones estructurales (2).

1.      Transparencia - Ministerio de Salud del Perú [Internet]. Gob.pe. [citado 6 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://www.minsa.gob.pe/transparencia/index.asp?op=301

2.      Lacho Gutiérrez P, Pacovilca Alejo OV, Zea Montesinos CC, Pacovilca Alejo GS. Inversión pública en salud e indicadores sanitarios de los servicios de salud de la región de Huancavelica Perú. Revista Universidad y Sociedad [Internet]. 2023 [citado 6 de septiembre de 2025];15(3):668-81. Disponible en: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S2218-36202023000300668&lng=es&nrm=iso

Primero se planifica: se identifica un problema específico (como un aumento de infecciones) y se establece un objetivo claro.

Luego se hace: se implementa una solución piloto, como un nuevo protocolo de inserción de catéteres.

Después se verifica: se miden los resultados para compararlos con los datos iniciales y evaluar el impacto.

Finalmente se actúa: si la solución funciona, se convierte en el nuevo estándar; si no, se reinicia el ciclo.

La esencia del plan de mejora continua de la Calidad es que la calidad no es un destino final, sino un camino de evolución constante, donde cada enfermero es un agente clave para detectar oportunidades y generar cambios basados en evidencia, previniendo errores y empoderando al equipo para ofrecer siempre el mejor cuidado posible (1).

REFERENCIA:

1.       Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Estrategia de Seguridad del Paciente del Sistema Nacional de Salud [Internet]. Madrid: Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad; 2015 [citado 7 Sep 2025]. Disponible en: https://www.sanidad.gob.es/organizacion/sns/planCalidadSNS/docs/ESTRATEGIA_SEGURIDAD_DEL_PACIENTE.pdf

1. Vinculación con el planeamiento estratégico 

El Plan Operativo Institucional (POI) está directamente vinculado con el Plan Estratégico Institucional (PEI), ya que se deriva de este último. Mientras que el PEI establece los objetivos estratégicos de mediano plazo (generalmente de 3 a 5 años), el POI se encarga de traducir esos objetivos en acciones concretas a ejecutarse cada año.

Esta relación asegura que todas las actividades operativas estén alineadas con la visión y metas estratégicas de la institución. Es decir, el POI operativiza el PEI, convirtiendo los lineamientos estratégicos en tareas específicas, metas medibles y recursos asignados, lo que permite una implementación efectiva y coherente de la estrategia institucional.

• El POI se deriva del Plan Estratégico Institucional (PEI).

• Mientras el PEI tiene un horizonte de mediano plazo (3 a 5 años), el POI operativiza cada año lo que se debe ejecutar.

2. Componentes principales

• Objetivos operativos: Son metas concretas, específicas y medibles, teniendo en cuenta que deben abarcar: 

  - Objetivo Operativo General

  - Objetivos Operativos Específicos, Actividades, Indicadores, Recursos y Cronograma

• Actividades o proyectos específicos: Acciones concretas, detalladas y programadas que la institución debe ejecutar durante un período (normalmente un año) para cumplir con los objetivos estratégicos planteados en el plan institucional.

• Indicadores de desempeño: Medidas cualitativas o cuantitativas que permiten evaluar el grado de logro de los resultados y productos esperados en el desarrollo de las actividades y proyectos planteados. Estos indicadores sirven para hacer seguimiento, medir el avance y evaluar la eficacia, eficiencia y calidad.

• Recursos asignados (presupuesto, personal, materiales).

  - Presupuesto: dinero asignado para financiar las actividades, compra de materiales, contratación de servicios, inversiones, entre otros gastos.

  - Personal: recursos humanos, es decir, el equipo o las personas encargadas de ejecutar las actividades, con sus roles y responsabilidades definidas.

  - Materiales: bienes y suministros necesarios para la realización de tareas, equipos, tecnologías, infraestructura, insumos, etc.

• Cronograma de ejecución: Herramienta de gestión que detalla de manera organizada y temporal las actividades y proyectos que la institución llevará a cabo durante un periodo determinado, generalmente un año.

3. Importancia en la gestión pública

   El POI traduce los grandes objetivos estratégicos definidos en el Plan Estratégico Institucional (PEI) en tareas específicas, metas concretas e inversiones (AEI), garantizando que los recursos públicos se dirijan hacia lo que realmente importa durante el año fiscal. Este instrumento sirve como puente entre la estrategia y la ejecución operativa, logrando coherencia entre lo planificado y lo implementado. Para ello, asegura que cada acción esté respaldada por recursos y plazos definidos. Esto facilita la supervisión, reduce la duplicación de esfuerzos, y promueve el uso óptimo de los fondos públicos.

4. Seguimiento y evaluación:

Esta basado principalmente en un proceso clave para monitorizar y ejecutar las distintas actividades con la finalidad de cumplir con las metas, asegurando así que las instituciones logren sus objetivos estratégicos. 

El POI consiste hacer seguimientos a los reportes periódicos para analizar las actividades físicas y financieras realizadas, esto se encarga de identificar desviaciones y poder proponer ajustes para garantizar la eficiencia y efectividad de la gestión pública.

• El POI  programa las actividades operativas de manera anual, sus metas físicas y financieras, y se asignan a los recursos necesarios.

• El POI no solo se formula, sino que también se monitorea periódicamente los avances de las distintas actividades y el cumplimiento de las metas en periodos definidos ya sea (mensual, trimestral o semestral).

• El POI elabora y reporta el desempeño, como también analiza las variaciones entre lo planificado y lo ejecutado, y evalúa el cumplimiento. 

• El POI evalúa los resultados, analiza el impacto de las actividades, con los objetivos y metas propuestos para identificar logros. 

Referencias: 

1. Plan Operativo Institucional (POI) Multianual 2026-2028 del Ministerio de la Producción [Internet]. Lima-Perú; 14 de mayo de 2025  [citado el 6 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://transparencia.produce.gob.pe/images/stories/Repositorio/transparencia/2025/POI_Multianual_2026_2028.pdf

2. Instituto Geofísico del Perú. Plan Operativo Institucional - POI [Internet]. Plataforma del Estado Peruano. 2025 [citado el 6 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://www.gob.pe/institucion/igp/colecciones/6638-plan-operativo-institucional-poi

3. Ministerio de Economía y Finanzas del Perú. Plan Operativo Institucional (POI) [Internet]. Lima: MEF; 2023 [citado el 6 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://www.mef.gob.pe/es/planeamiento-y-organizacion/plan-operativo-institucional-poi

4. Ministerio de la Producción (PRODUCE), Perú. POI (Plan Operativo Institucional) [Internet]. Lima: PRODUCE; 2023 [citado el 6 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://transparencia.produce.gob.pe/index.php/planeamiento-y-organizacion/planes-y-politicas/poi-plan-operativo-institucional

Remuzgo R, Mercedes D. Plan de gestión de enfermería : Servicio de Central de Esterilización. Base Hospitalaria Almanzor Aguinaga Asenjo – Essalud, Chiclayo. 2014. Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo; 2015.

La planeación táctica sugiere una estructura con los siguientes elementos a considerar:

1.    Áreas de Resultados Criticas

2.    Análisis de cuestiones criticas

3.    Indicadores críticos de rendimiento

4.    Objetivos

5.    Planes de acción 

LOS ELEMENTOS DEL PROCESO DE PLANEACION TACTICA Y SUS RELACIONES.

·         Las Áreas de Resultados Críticos, su identificación debe permitir visualizar claramente la vinculación entre la importancia de dicha área con los intereses de los diferentes actores importantes, internos y externos que tiene la organización. 

·         El Análisis de cuestiones críticas, es el momento que evalúa principalmente las condiciones actuales de rendimiento de la organización, así como los problemas específicos que impactaran en la organización en los próximos años. 

·         Los Indicadores clave de rendimiento, son los factores mensurables que tiene cada una de las áreas de resultados críticos. Permite un rastreo permanente del logro que se va teniendo en los objetivos planteados.

·         Los Objetivos, deben precisarse en su porción correspondiente para cada unidad implicada en el logro institucional que se busca. 

·         Los Planes de Acción, estos planes pueden contener objetivos concretos de corto plazo, actividades o eventos específicos no interconectados unos a otros secuenciales interconectados necesarios para solucionar la problemática.

Ø  El plan táctico debe responder a tres preguntas clave sobre los cambios esperados, cómo identificarlos y qué acciones tomar. Su elaboración requiere la participación constante de directivos y empleados clave, destacando el trabajo en equipo como base para generar compromiso y sentido de pertenencia hacia el plan y sus resultados.

REFERENCIAS:

1.    Ministerio de Salud del Perú. Hospital Nacional Docente Madre-Niño “San Bartolomé”. Plan estratégico 2007-2011. Lima: MINSA; 2007.

2.    Ministerio de Salud del Perú. Hospital Nacional Docente Madre-Niño “San Bartolomé”. Plan táctico de desarrollo de recursos humanos basado en competencias 2007-2011. Lima: MINSA; 2011.

3.    Ministerio de Salud del Perú. Hospital Nacional Docente Madre-Niño “San Bartolomé”. Identificación de aspectos críticos en el desarrollo de recursos humanos en salud. Lima: MINSA; 2011.

4.    Ministerio de Salud del Perú. Hospital Nacional Docente Madre-Niño “San Bartolomé”. Sistema de gestión docente en pre y postgrado: diagnóstico y propuesta de mejora. Lima: MINSA; 2011.

5.    Ministerio de Salud del Perú. Hospital Nacional Docente Madre-Niño “San Bartolomé”. Fortalecimiento de la docencia e investigación para la salud materna e infantil. Lima: MINSA; 2011.

En cuanto a sus elementos principales de un plan de gestión, tenemos:

Objetivos y metas claras, en cuanto a qué se quiere lograr.

Recursos disponibles, como por ejemplo los materiales financieros, humanos y tecnológicos

Estrategias y acciones, en donde se demostrará que actividades se realizará y como se implementarán.

Cronograma: Sobre tiempos estimados de ejecución

Indicadores de seguimiento y control: El como se medirá todo el avance realizado

Y en cuanto hablamos de Un plan de gestión de enfermería es una herramienta esencial para organizar, dirigir y evaluar los servicios de enfermería en una institución de salud. Su objetivo principal es asegurar que el cuidado del paciente sea de alta calidad, seguro y eficiente. Como también permite liderar de manera estratégica, garantizando que el personal esté preparado, los recursos se usen de forma eficiente y, lo más importante, que los pacientes reciban el mejor cuidado posible.

Si bien es cierto, el plan de gestión ayuda a que los estudiantes y equipos de investigación puedan organizar sus trabajos de tal manera que se distribuyen responsabilidades, como el tiempo de entrega y sus recursos de una manera eficiente.

Referencias:

- Management plan: Definition, benefits & how to create one? [Internet]. Bit.ai. [citado el 7 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://blog.bit.ai/management-plan/

- Correa DL. 5 pasos para crear un plan de gestión de proyectos exitoso (ejemplo + consejos) [Internet]. Appvizer. 2024 [citado el 7 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://www.appvizer.es/revista/organizacion-planificacion/gestion-proyectos/plan-de-proyecto

Durante la fase de análisis de riesgos, se identifican amenazas y vulnerabilidades de los establecimientos de salud. El personal de enfermería participa activamente aportando su conocimiento sobre las áreas más sensibles, la disponibilidad de insumos críticos y las necesidades prioritarias de los pacientes. Con base en ello, se definen medidas preventivas como la capacitación constante en soporte vital, el desarrollo de brigadas internas, la planificación de simulacros y la implementación de rutas de evacuación seguras. La enfermería se convierte en un eje central porque su preparación y experiencia clínica permiten transformar estas acciones en respuestas efectivas que reducen la improvisación y garantizan la seguridad de la atención².

Durante la fase de respuesta inmediata, es el personal que ejecuta directamente las intervenciones de cuidado en la emergencia. Sus responsabilidades incluyen evacuar pacientes en condiciones críticas, aplicar protocolos de primeros auxilios, administrar medicamentos bajo presión y coordinarse con equipos interdisciplinarios y organismos externos como bomberos y servicios de emergencia. La eficacia de esta respuesta depende de la claridad de los roles establecidos en el plan y de la capacidad del personal para actuar con rapidez y coordinación. Así, el plan se convierte en un respaldo estratégico que otorga seguridad y protege la vida de los pacientes en momentos de alta vulnerabilidad.

Una vez superada la emergencia, la fase de recuperación permite restablecer progresivamente los servicios de salud, reorganizar las áreas asistenciales, reponer los recursos utilizados, garantizar que la continuidad de los cuidados no se vea comprometida, participando en la reprogramación de turnos, la reposición de insumos y la rehabilitación de espacios críticos. Además, contribuye a la evaluación de las lecciones aprendidas, fortaleciendo la resiliencia institucional y perfeccionando el plan para enfrentar futuras contingencias. En este sentido, el Plan de Contingencia se entiende como un pilar de la práctica moderna, pues refuerza su compromiso ético y profesional de proteger la salud y la vida, incluso en los escenarios más complejos.³

Algunas de las características principales del plan de contingencia son:

• Se elabora con base en la evaluación estratégica de riesgos y en el análisis de las capacidades disponibles.

• Es conciso y preciso, y contiene la información esencial que permita ejecutar las acciones de respuesta necesarias.

• Se elabora con base en objetivos concretos a lograr durante la respuesta.

• Se actualiza como mínimo cada dos años o después de la ocurrencia de un evento.

• Se evalúa con ejercicios de simulación, por lo menos una vez al año⁴.

REFERENCIAS:

1. Plan De Contingencias [Internet]. Gob.pe. [citado el 7 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://www.senace.gob.pe/archivos/wp-content/uploads/filebase/ap-ciu/Capitulo-8.0-Plan-Contingencia-Garibaldi.pdf?wpfb_dl=9356

2. Información institucional [Internet]. Gob.pe. [citado el 7 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://www.gob.pe/institucion/minsa/institucional

3. Ponce-Rivera OS, Díaz-Vásquez SM, Roman-Huera CK, Vinueza-Martínez CN. El rol de la enfermería en el manejo de emergencias: desde el triage hasta la atención integral. Journal of Economic and Social Science Research [Internet]. 2024 [citado el 7 de septiembre de 2025];4(1):57–76. Disponible en: https://economicsocialresearch.com/index.php/home/article/view/86

4. OPS. Plan de contingencia para emergencias de salud y desastres. [Internet]. OMS. [citado el 7 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://iris.paho.org/bitstream/handle/10665.2/57791/OPSPHECPI230005_spa.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Esto incluye la planificación y control de actividades, la selección y capacitación del personal, la implementación de políticas y modelos de cuidado basados en principios éticos y humanísticos, y la promoción de la salud integral del paciente y del trabajador de salud. A su vez, destaca la importancia de la seguridad y salud ocupacional en hospitales, donde se deben gestionar los riesgos laborales y promover estilos de vida saludables para los trabajadores de salud, con estructuras organizativas claras, comités especializados y sistemas de vigilancia y prevención (2 - 3)

1. Planeación normativa [Internet]. Lifeder. 2021 [citado el 7 de septiembre de 2025]. Disponible en: https://www.lifeder.com/planeacion-normativa/

2. Plan de Gestión del Proyecto. Plan Nacional Gestión Seguridad y Salud Ocupacional en Hospitales del MINSA. 2008 [citado 07 setiembre 2025]. Disponible en: http://www.digesa.minsa.gob.pe/DSO/informes/PROPUESTA%20TECNICA%20DEL%20PLAN%20NACIONAL%20DE%20GESTION%20EN%20SEGURIDAD%20Y%20SALUD%20OCUPACIONAL%20EN%20HOSPITALES%20.pdf