Como indicado inicialmente, se debe analizar el perfil del vendedor para verificar que tipo de liderazgo se debe adoptar, con el fin de manejar adecuadamente el recurso humano.

Empecemos por argumentar un organigrama especializado geográficamente. Este tipo de esquemas permite tener mejor cobertura a los territorios, puede manejar de mejor manera la competencia y las condiciones locales. Adicional a esto, se puede controlar y medir de mejor manera las actividades y los resultados del territorio.

En este sentido, se propone dividir en 4 regiones, como son zona este (territorios 1 y 2 y 4), zona centro ( 5 ), zona norte ( 3 y 6), y zona oeste ( 8 y 7). Realizando estas categorías, se puede medir de mejor manera el desempeño de cada una de las regiones y cada región es responsable de atender el mercado. Esto lleva a tener mas cercanía a las costumbres de cada zona y entender como es el comportamiento del mercado.

En conjunto con esto, la organización horizontal elimina las barreras jerárquicas, permitiendo mayor interacción entre los diferentes departamentos de la compañía. Ya indicamos que, dividiendo la organización por zonas, y cada una conociendo más de cerca el comportamiento del consumidor, puede, en conjunto con el departamento de marketing, idear estrategias de mercadotecnia y promoción para cumplir con el aumento en la cuota de mercado.

Finalmente es muy importante que los lideres de cada región tengan presente los objetivos corporativos y el plan estratégico de negocios, con el fin de interiorizar el mensaje y documentarse para tomar decisiones alineadas con estos objetivos.

Habiendo dicho esto, el plan estratégico de mercado y el plan estratégico de ventas son fundamentales y a la vez complementarios. Ambos deben ir alienados entre si y con el plan central del plan de negocios. Por eso, si la compañía en su visión tiene aumentar su participación de mercado, o ser líder en cierta gama de productos, debe estar plasmado en la estrategia del negocio y luego comunicado para realizar las dos primeras estrategias anteriormente mencionadas. Luego de esto, se realizan diferentes mediciones si los planes llevados a cabo son efectivos, para verificar si las actividades realizadas están acordes, realizar correcciones y mejoras.  Quiere decir que cuando el plan del negocio y los objetivos están bien definidos, los planes, acciones y ejecuciones son fundamentales para llegar a dicho fin.

Mercado Total: $5.000

Crecimiento año: 10%

Total Clientes: 500

Distribución:

Hablamos de posición geográfica, ya que hay muchas ventajas que podemos considerar como son:

Desplazamientos: los vendedores podrán desplazarse más fácilmente entre territorios y reducir tiempos entre visitas

Preferencias de mercado: Se dice que las preferencias son mas similares entre más cerca estén los territorios, por lo cual distribuirlos en regiones permite de cierta manera homogeneizar las estrategias de mercadeo y ventas de cada responsable.

Medición y control: es más fácil consolidar la información de ventas y se pueden definir y redefinir estrategias para el aumento de la participación del mercado.

Vendedor Máster: al vendedor master se le ha asignado el territorio 5, el cual es el de mayor potencial de mercado (30%) y adicionalmente la empresa solo tiene un 5% sobre este. La asignación del vendedor máster tiene como criterio de que como ya tiene claro el conocimiento del producto, tiene conocimiento 360, y está alineado con los objetivos de la compañía, se le puede delegar este para el desarrollo del territorio. El vendedor máster podrá alienar junto con el departamento de marketing, las mejores estrategias que permitan la penetración de mercado y aumentar su participación.

Vendedor Senior: Se ha asignado los territorios 7 y 8, los cuales suman un 29% del total del potencial de mercado, y en el que la empresa solamente tiene un 15% de participación (10% en el territorio 7 y 5% en el territorio 2). Estos vendedores también tienen conocimiento del producto, de la compañía y de los objetivos corporativos. Se puede delegar y trabajar con ellos de la mano para atender estas regiones y ayudar a mejorar el market share.

Vendedor Intermedio: Se ha asignado a los vendedores intermedios los territorios 3 y 6. Estos territorios suman un 25% en el total del potencial del mercado, y se encuentran en un gran grado desarrollados por la compañía (50% en el territorio 3 y 80% en el territorio 6). Debido a que ya el producto esta establecido, y que estos territorios tienen menor participación que los tres iniciales mencionadas, representan una buena oportunidad para que este tipo de vendedores desplieguen sus habilidades y conocimientos, siempre orientándolos para potenciar sus habilidades, sabiendo que el riesgo es menor que si los asignáramos a territorios por desarrollar y en donde se quiere llegar con una imagen sólida.

Vendedor Junior: Finalmente, a los vendedores junior se les asignarán los territorios 1, 2 y 4. Estos tres territorios representan el 16% del mercado potencial, y están altamente desarrollados ( salvo el territorio 4, cuya participación es del 10% pero representa el 1% del mercado total). En este sentido, a los vendedores Junior se les dará directrices claras, entrenamiento, capacitaciones y objetivos para realizar las actividades necesarias de fidelidad, mantenimiento de cuenta y posible aumento de participación en estos.

En total hay 8 territorios, actualmente dirigidos por un solo vendedor. El territorio 5, el cual tiene un gran mercado por cubrir, sería asignado a dos vendedores, los más experimentados para desarrollarlo y aumentar las ventas de la compañía.

Los territorios 7 y 8 quedarán asignados a dos vendedores, uno con gran experiencia y otro con experiencia intermedia, el cual puede colaborar para no solo mejorar los números, sino involucrarse en ese proceso de formación hacia un vendedor más experimentado.

Los territorios 6 y 3, cuyo potencial de mercado es bajo en comparación con los otros territorios, pero que están desarrollados em mayor medida, tendrán dos vendedores, uno intermedio y uno Junior. A estos vendedores se les puede dar ordenes especificas para mantener la relación comercial con el mercado, al mismo tiempo de darles más experiencia.

Los territorios 1 y 2 son mercador prácticamente controlados por la compañía, por lo cual a cada uno se le asignaría un vendedor Junior, dando instrucciones claras de mantener la relación comercial al mismo tiempo de darles capacitaciones para ir adentrándose en el producto.

Finalmente, el territorio 4, cuyo potencial de mercado es el 1% será asignado a un nuevo vendedor, preferiblemente junior ya que es un territorio de bajo riesgo dada su importancia en el mercado. Al igual que los territorios 1 y 2, instrucciones claras se le dará al nuevo vendedor buscando la adquisición de experiencia en la compañía, conocimiento y desenvolvimiento. Tener en cuenta también que en este territorio son pocos los clientes, lo cual lo hace ideal para poner a prueba las habilidades y aptitudes del nuevo candidato.

En primer lugar, es necesario tener una descripción del cargo con base en los requerimientos que se necesiten para realizar las actividades. Con esta descripción se busca que las solicitudes que lleguen sean filtradas para obtener los candidatos que sean potenciales aspirantes.

El reclutador debe tener claro cual es el perfil que busca, cuales serán las funciones y responsabilidades, así como también las exigencias del trabajo. Esto ayuda a dar criterios de evaluación al momento de la entrevista.

Precisamente durante estas evaluaciones, se debe tener en cuenta las aptitudes del candidato, sus conductas profesionales y ciertas características (fortalezas) que ayuden al desempeño de las funciones, tales como habilidades para negociar, experiencia, iniciativa, organización etc.

Es importante de igual manera seleccionar una buena fuente de reclutamiento para dar con candidatos que mejor se adapten al perfil requerido. Deben ser fuentes confiables que garanticen candidatos idóneos.

Finalmente, luego de realizar las evaluaciones se deben comprobar las referencias, para confirmar la información proporcionada durante la entrevista y en su hoja de vida.

Debido a esto, podemos manejar un salario mixto que sea mayoritariamente salario variable, ya que es estimulante para la persona que ejerza, crece de acuerdo con las cantidades vendidas, y permite que se logren acaparar más mercado.

Debido a que la proyección de la compañía es aumentar su market share, este tipo de salario hará que los vendedores se concentren más en la venta que en trabajos más operativos, para lo cual podríamos contratar una asistente que ayude con el papeleo. Por otro lado, permite que los costos de ventas sean directamente proporcionales al volumen del negocio, ayudando al cálculo de costos.

Es importante también seleccionar muy bien el perfil de la persona. Preferiblemente que tenga experiencia en el campo para facilitar la entrada a los clientes, pero ofreciendo incentivos atractivos para que puedan desarrollar sus actividades.

Es de observar que los vendedores actuales tienen un contrato indefinido, por lo cual se puede mantener las condiciones y aumentar el salario variable, mediante más porcentaje de comisión sobre las ventas realizadas.

En este sentido las visitas permanecerán tal cual el promedio, pero para el territorio 5 se incluirá una persona adicional y se redistribuirán las visitas entre dos vendedores. Se asume que todos los clientes son igual de importantes.

Cargo: Vendedor Junior

Aptitudes:

Escucha activa primordial

Habilidades comunicativas y persuasivas

Recursividad

Excelentes relaciones interpersonales

Descripción del cargo

Manejo de relaciones comerciales con los clientes, cartera, atender pedidos y registrar trazabilidad de acuerdo a las políticas internas de la compañía

Visitas a nuevos clientes y seguimiento a vendedores actuales

Realizar reportes de gestión mensual para el territorio asignado.

Participar en capacitaciones en ventas asignadas por la compaña.

Realizar solicitudes de pedido de elementos de acuerdo con ordenes de compra del cliente.

Realizar informes de ventas mensuales y trimestrales.

En este sentido, se le exigirá a todas las regiones un mínimo de ventas igual al año anterior, mientras que para los territorios anteriormente mencionados, con el animo de cumplir los objetivos, y la alta oportunidad de utilizar la situación actual de la compañía en estos territorios ( explotar), se les delegará una cuota de ventas mayor, lo cual traduce de igual manera en un aumento del market share en cada una de estas tres regiones. Incluso con este aumento, es posible seguir aumentando estos números en estos territorios, dado su gran tamaño y capacidad.