1. Procesos del Proyecto: Los procesos de gestión de proyectos tradicionales tuvieron que adaptarse para acomodar una mayor flexibilidad y agilidad. Esto puede incluir la adopción de metodologías ágiles y cambios en los procesos de toma de decisiones para permitir respuestas más rápidas. En respuesta, el entorno del proyecto puede haber experimentado cierta resistencia inicial debido a la naturaleza humana de resistirse al cambio, pero con formación y apoyo adecuados, los equipos generalmente se adaptan y ven los beneficios de los nuevos procesos.
2. Herramientas del Proyecto: La transformación digital también puede haber requerido la adaptación o incorporación de nuevas herramientas tecnológicas, como software de gestión de proyectos en la nube, herramientas de colaboración virtual y plataformas de análisis de datos. La reacción a estas nuevas herramientas puede variar, algunos pueden encontrar desafiantes las nuevas tecnologías, mientras que otros pueden encontrarlas empoderadoras.
3. Cultura Organizacional: La adaptación también puede requerir cambios en la cultura organizacional, como fomentar una mayor apertura al cambio, una mayor colaboración y una aceptación de la incertidumbre y el riesgo. Cambiar la cultura de una organización puede ser uno de los desafíos más difíciles, ya que implica cambiar actitudes y comportamientos arraigados.
4. Roles y Responsabilidades: Los roles dentro de los equipos del proyecto pueden necesitar adaptarse para ser más flexibles y menos jerárquicos. Por ejemplo, los miembros del equipo pueden necesitar tomar más responsabilidad en la toma de decisiones y la resolución de problemas. Esto puede generar resistencia si los miembros del equipo no se sienten cómodos con las nuevas expectativas.

1. Personal de Cajas a Asistentes de Autopago: Cambiar el rol del personal de cajas tradicionales a asistentes de autopago fue un paso importante. Tuvimos que proporcionar capacitación específica para que estuvieran preparados para ayudar a los clientes con problemas y garantizar la seguridad en las transacciones.
2. Comunicación con los Clientes: Instalamos pantallas táctiles intuitivas en las terminales de autopago, pero rápidamente nos dimos cuenta de que algunos clientes necesitaban más orientación. Así que adaptamos las pantallas para proporcionar instrucciones paso a paso y colocamos luces indicadoras que ayudaban a los clientes a navegar por el proceso.
3. Política de Devoluciones y Garantías: Tuvimos que revisar nuestras políticas de devoluciones y garantías para acomodar las compras realizadas a través de las terminales de autopago. Esto incluyó establecer procedimientos claros para las devoluciones y capacitación adicional para el personal en esta área.
4. Seguridad: A medida que avanzábamos con la implementación, nos dimos cuenta de que necesitábamos reforzar la seguridad. Instalamos cámaras de vigilancia adicionales y sensores de peso para prevenir fraudes y pérdidas.
5. Gestión de Inventarios: Ajustamos nuestros sistemas de gestión de inventarios para rastrear las ventas de manera precisa. Esto fue fundamental, ya que las transacciones podían ser realizadas por los propios clientes, lo que requería un seguimiento minucioso.

• El Departamento Comercial se adaptó para gestionar conocimiento al realizar una investigación de mercado, poniendo atención en los competidores, la demanda, y sobretodo estudiar los requisitos legales y regulatorios específicos para la importación en Estados Unidos, incluyendo aspectos tributarios e impositivos de la mercancía de los países en donde se encuentran nuestras plantas de producción. 
• Se requería de acuerdos con distribuidores locales que contribuyeran a aumentar el alcance a los clientes y expandir la presencia, por lo que el Departamento de Proveeduría adaptó sus procesos para gestionar estas conexiones y lograr los acuerdos.
• El Departamento Logístico adaptó su conocimiento para conocer más documentación adecuada para la exportación, como facturas comerciales, certificados de origen y otros documentos necesarios para los trámites aduaneros. 
• El Departamento Comercial trabajó en colaboración con el Departamento de Proveeduría para adoptar establecer una estrategia de precios competitiva para los potenciales clientes.

1. Cambio en procesos internos:
    
   • Procedimientos y Flujos de Trabajo: Se debieron adaptar y estandarizar los procesos, lo que incluye la redefinición de procedimientos y flujos de trabajo para aprovechar las ventajas de la automatización.
   • Reacción del Entorno: Algunos empleados sintieron resistencia inicial hacia estos cambios, ya que prolongaban sus tareas habituales debido a la poca práctica en el uso de las tecnologías.
     
     
2. Capacitación y Desarrollo:
    
   • Formación del Personal: Fue necesario proporcionar capacitación a los empleados para que pudieran hacer uso de las nuevas herramientas y entender cómo encajaban en sus responsabilidades.
3.  Reacción del Entorno: Algunos empleados se sintieron abrumados o inseguros al enfrentar una nueva tecnología. 
   
   
4. Cambio Cultural:
    
   • Cambio en la Cultura Organizacional: La automatización cambió la cultura organizacional hacia una mentalidad más orientada a la eficiencia y a la toma de decisiones basada en datos.
   • Reacción del Entorno: Hubo resistencia cultural al principio, ya que la organización estaba acostumbrada a operar de una manera manual.
     
     
5. Comunicación Continua:
    
   • Gestión del Cambio: La comunicación fue continua y transparente, enfatizando los objetivos y beneficios del cambio, así como proporcionando actualizaciones regulares sobre el progreso.
   • Reacción del Entorno: La comunicación continua ayuda a reducir la incertidumbre y la ansiedad.
     
     
6. Monitorización y Evaluación:
    
   • Seguimiento y Evaluación de Resultados: Se debe implementó un sistema de seguimiento y evaluación para medir el impacto de la automatización en los procesos y ajustar según sea necesario.
   • Reacción del Entorno: Los empleados pueden sentirse inseguros sobre cómo se evaluará su desempeño en un entorno automatizado. 
     
     

Actualmente el equipo de trabajo considera administrativamente el desarrollo de la urbanización residencial como un portafolio, en el que cada casa es un proyecto independiente, a las que se les asignó una restricción de recursos económicos para cada unidad residencial, por lo cual el equipo de gestión de proyectos nos vimos en la necesidad de adaptarnos para llevar un mejor control en la asignación de recursos, tales como:

• Se crearon formatos para documentar, agilizar y llevar un control de los procesos, que puede ser analizada por los miembros del equipo, como la solicitud de materiales, requisición de recursos económicos, inspección de residencias, presentación de cuentas, entre otros. Al principio no se contaba con estos formatos, por lo cual no se llevaba un control de los recursos, esta adaptación tuvo un impacto positivo y buena aceptación por parte del equipo de gestión.

• Se digitalizaron los artefactos y entregables para cada proceso o actividad, mencionados en el punto anterior. Se asignaron recursos para la compra de las herramientas tecnológicas para los miembros del equipo de gestión, lo cual tuvo un impacto positivo y buen recibimiento de la iniciativa por parte del equipo de gestión.

• Se crearon codificaciones para facilitar la asignación de recursos para cada proceso que se ejecuta en cada proyecto (residencia) y a su vez, se lleva un mejor control, lo que facilita la evaluación y análisis del estado actual de los recursos que se utilizan en cada vivienda. El director de gestión de proyecto asumió la responsabilidad de crear las codificaciones, asignar recursos a cada código y llevar el control de los recursos asignados para cada codificación. Además el director del proyecto es quien comunica al equipo de trabajo los recursos disponibles para cada código. El equipo de trabajo, por su parte, se adaptó a la metodología. Esta iniciativa tuvo una buena aceptación por parte del equipo de trabajo.

• Se capacitó al equipo de gestión del proyecto a fin de unificar el lenguaje y los canales de comunicación. Todos los artefactos y entregables deben contar con la información solicitada, por lo cual cada miembro del equipo de gestión se encarga de proveer dicha información y de manera concisa y clara para que pueda ser entendido por el resto del equipo. Esta inciativa tuvo una buena aceptación por parte del equipo de trabajo.

• Se creó un share point (carpeta compartida) que contiene toda la documentación del proyecto (artefactos) y que puede ser visualizada por todos los integrantes del equipo de gestión y los interesados.

Actualmente en la empresa donde laboro estamos transitando dicho cambio, se esta concientizando a los trabajadores sobre la importancia del uso adecuado del equipo de protección personal y a la vez se les esta exigiendo dicho uso.

Por la cultura que se tiene muchos de los trabajadores no toman a bien el cambio, pero es ahí donde se esta capacitando para poder cambiar la mentalidad de ellos y que colaboren con esto que al final es para el bien de todos especialmente de ellos mismos ya que pueden salva guardar sus vidas con el uso correcto del equipo.

Teniendo una visión del entorno del proyecto, los equipos han enfrentado una resistencia al cambio debido a la incertidumbre y la ansiedad de todos los involucrados asociadas cin la adquisición y fusión.

A nivel organizacional, los empleados han generado esta resistencia al cambio por miedo a la perdida de sus empleos, cambio de cultura organizacional y la incertidumbre sobre el futuro de la empresa, ya que no hay una comunicación efectiva por parte de los nuevos dueños que deberia de ser esencial para tranquilizar a los equipos del proyecto y mantenerlos informados sobre los cambios.

La adaptación exitosa a una M&A requiere una gestión cuidadosa y una atención constante tanto a nivel del entorno del proyecto como a nivel organizacional. También, la flexibilidad y capacidad de respuesta son esenciales para superar a los desafios y capitalizar las oportunidades que tengan durante este período de cambio muy significativo.

A los pocos días de realizar el cambio, los colaboradores no lograban adaptarse al cambio de plataforma. Por lo que fue necesario realizar capacitación constante y reuniones en donde se lograra aclarar las dudas de todos.

Finalmente se logró adaptar a todos los colaboradores al cambio de tecnología.

De momento se tiene mucha resistencia al cambio de estos procesos, ya que algunas automatizaciones no permitirán realizar cambios acostumbrados en documentación y se tendrá mayor control sobre KPI´s.

Así que se está desarrollando un plan de gestión de cambio, y capacitaciones que permitan adaptarse paulatinamente sin causar mayor impacto en las rutinas de los empleados. Ha sido un proceso complicado y estresante, pero se tiene la esperanza de lograrlo y que todos gocen de los beneficios de la nueva tecnología que se implementará.

Las instituciones financieras utilizaron enfoques predictivos para desarrollar nuevas plataformas de pago, pero el marco era Adaptive Scrum, que permitía una mayor flexibilidad a la hora de incorporar nuevas opciones de pago. La parte más difícil del proceso de adaptación fue la integración de proveedores externos desarrollados en el marco existente.

Debido a esto, los planes tuvieron que ajustarse para garantizar que la entrega y la integración estuvieran coordinadas adecuadamente para evitar demoras entre el equipo y los proveedores externos.

Todos son importantes, pero pienso que la flexibilidad, resiliencia y agilidad son fundamentales en el desarrollo de los proyectos. Teniendo en cuenta la cultura organizacional y estos valores, las PMO se alinean con los objetivos y estrategias organizacionales para un lograr un éxito continuo.

Cuando empezamos con la fase de evaluación de procesos, nos dimos cuenta que cada país contaba con una estructura de datos distinta, sin duda utilizaban el mismo sistema legacy, sin embargo, la estructura de datos era distinta, no tenían los campos estandarizados. En adición, al sistema, pues también nos percatamos que no todos los procesos estaban estandarizados, y en algunos casos los procesos indicaban la misma estructura, pero siempre tenían personalizaciones, dependiendo el negocio o el país. Esta realidad provocó una enorme sorpresa en la oficina de PMO, ya que agregaba mayor complejidad al desarrollo del proyecto y ponía en riesgo los tiempos de entrega. En cuanto a los involucrados en el proceso, pues también provocó una mayor resistencia al cambio ya para poder lograr una implementación exitosa, primero tenían que estandarizar los procesos, asegurar que todos hicieran lo mismo y entender cuales eran las limitantes del nuevo ERP ya que no iba a poder soportar tantas personalizaciones como tenían actualmente. La verdad, fueron momentos de retos, que pudimos ir mitigándolos apoyándonos en el equipo de change management, nos enfocamos en comunicar los beneficios del cambio, que entendieran como iban a poder manejar una mayor calidad de datos lo que generaría mejores análisis y menor inversión de tiempo para tenerlos disponibles. A su vez, la optimización de los procesos les ayudaría a reducir tareas y mejorar la productividad.

Algunos de los componentes que sufrieron esta adaptación fueron:

1. Equipo de trabajo: Ya que hubo cambios de funciones y responsabilidades, cambios geográficos, culturas nuevas, nuevos procesos, etc.

2. Nuevas herramientas: Inclusión de nuevas tecnologías, sistemas completamente nuevos.

3. Interesados: Con el cambio, vino el cambio y la inclusión de nuevos interesados y también la eliminación de otros.

4. Medición: Con la reestructuración, la manera de medir la eficiencia y productiva en el trabajo cambio.

Estos son algunos componentes que lleva una reestructuración y sin duda, provocó, resistencia al cambio, entrenamiento en nuevas herramientas, aprender procesos nuevos y adaptar los viejos. Adaptarse a nuevas culturas y formas de trabajo. Cada uno de los retos llevo sin duda momentos de mucho estrés e incertidumbre; sin embargo, con la dirección de los lideres del proyecto se pudo ir minimizando cada uno de los factores y a hoy podemos decir que estamos con un proceso de compras más eficiente centrado en el cliente.

Saludos,

Melissa Valdiviezo

Durante el ciclo del proyecto se evaluaron dichos riesgos, se realizo benchmark y se definio que el proyecto no tenia valor suficiente como para continuar, por que se decidio ponerle fin.

El reto:

Garantizar la precisión y calidad de la traducción, a pesar de la complejidad del tema y la falta de conocimiento interno.

Nuestra estrategia:

1. Colaboración con un experto:

Identificamos a un especialista en el campo técnico del manual y establecimos una colaboración con él. Su participación fue fundamental para:

• Revisar la traducción: Aseguró la precisión terminológica y la coherencia con el conocimiento técnico.

• Proporcionar retroalimentación: Nos brindó comentarios detallados sobre la claridad, precisión y fluidez del texto traducido.

• Resolver dudas: Facilitó la comunicación y el intercambio de información entre los traductores y el especialista.

• 
  

2. Capacitación del equipo:

Organizamos sesiones de capacitación para que los traductores se familiarizaran con el tema técnico del manual. Estas sesiones incluyeron:

• Explicación de conceptos clave: El especialista introdujo los conceptos y principios fundamentales del campo técnico.

• Análisis de terminología: Se revisó la terminología específica del manual y se crearon glosarios para facilitar su comprensión.

• Prácticas de traducción: Los traductores aplicaron lo aprendido en ejercicios prácticos con la guía del especialista.

• 
  

3. Implementación de herramientas:

Utilizamos herramientas de traducción asistida por computadora (CAT) para:

• Gestionar la terminología: Se creó una base de datos terminológica para asegurar la consistencia en el uso de términos.

• Mantener la coherencia: Se implementaron memorias de traducción para evitar repeticiones y garantizar la fluidez del texto.

• Agilizar el proceso: Las herramientas CAT automatizaron tareas repetitivas y optimizaron el flujo de trabajo.

  
  

Resultados:

Gracias a la colaboración con un experto, la capacitación del equipo y la implementación de herramientas, logramos:

• Traducción precisa y de alta calidad: El manual se tradujo con un alto nivel de precisión terminológica y coherencia con el contenido original.

• Eficiencia y optimización del tiempo: El uso de herramientas CAT y la retroalimentación del especialista agilizaron el proceso de traducción.

• Mejora del conocimiento y habilidades: El equipo de traductores adquirió conocimiento en un nuevo campo técnico, ampliando su experiencia y capacidades.

  
  

Lecciones aprendidas:

Este proyecto nos enseñó que:

• La colaboración con expertos es clave para abordar temas altamente especializados.

• La capacitación del equipo es fundamental para asegurar la calidad de la traducción.

• Las herramientas CAT son una valiosa ayuda para optimizar el proceso de traducción.

  
  

Dominio de desempeño:

Esta experiencia nos permitió adaptar nuestras habilidades en el dominio de Gestión del Trabajo del Proyecto, específicamente en:

• Planificación: Adaptación del plan de proyecto para integrar la colaboración con el especialista.

• Ejecución: Coordinación y comunicación efectiva entre el equipo de traducción, el especialista y demás stakeholders.

• Monitoreo y Control: Seguimiento del avance y evaluación de la calidad de la traducción.

• Cierre: Documentación de las lecciones aprendidas y evaluación del éxito de la estrategia de colaboración.

  
  

Conclusión:

Adaptarse a un tema altamente especializado en traducción es un desafío que requiere una gestión eficaz del trabajo del proyecto. La colaboración con expertos, la capacitación del equipo y la implementación de herramientas adecuadas son claves para lograr resultados exitosos.

• Procesos.

• Personas.

• Cultura.

• Herramientas.

En el caso de los procesos y herramientas que los podría mencionar en conjunto con la llegada de la PMO se dio un cambio importante ya que revolucionó la manera de llevar a cabo ciertos procesos así como las herramientas que llegaron a innovar la manera o forma de hacer las cosas o bien nuevas herramientas a implementarse con el fin de obtener controles que no se tenían o que su manera de hacerlo variaba mucho de proyecto a proyecto, ya que era más un tema de PM y PM.

Por otro lado las personas y la cultura que los resumo de igual manera en un mismo punto, ha sido un tema crítico que hemos tenido que ir tratando dentro de la organización. Hemos tenido la dificultad de tratar con PMs muy de "vieja escuela" que le ha costado mucho acostumbrarse y adoptar las nuevas instrucciones sobre como hacer ciertas cosas ya que se resisten al uso de la tecnología y ponen muchos peros o contras que complican el avance de las implementaciones, por otro lado también grupos grandes de PMs nuevos con ganas de utilizar nuevos procesos, pero con falta de expertise que complica el uso o puesta en marcha de nuevas metodologías.

Hemos tenido que ir migrando a una estrategia de comunicación muy robusta por parte de los directores de la compañía y de la PMO, lo que poco a poco ha ido dando frutos y la transición ha ido avanzando en busca de los objetivos requeridos.

Normalmente, el equipo toma estas adaptaciones desde una perspectiva aceptable, tomando responsabilidad del asunto y buscando una vía rápida y factible para alinear de nuevo a las acciones manteniendo el valor del entregable.

Las adaptaciones generalmente vienen de dos maneras: intrucciones del desarrollador al constructor o sugerencias del constructor al desarrollador.

Dependiendo del caso el entorno del proyecto varia de diferentes maneras: cuando son sugerencias de adaptación por costos o mejora de plazo casi siempre son bien recibidas porque no generan sobrecostos ni pérdida de valor. Maximizan los riesgos positivos

Los principales afectados por así decirlo son los Constructores que no lo lograron adaptarse al cambio, quedaron estancados en la manera de ejecutar y resolver problemas. La especialización de varias ramas dentro de la misma carrera de Ingeniería aporta más cambios, y se debieron realizar adaptaciones en la tecnología y las herramientas sofisticadas, como software de gestión y seguimiento de proyectos, drones para inspecciones aéreas dispositivos de medición avanzados. En los procesos y procedimientos de supervisión se conformaron cambios en los alcances del proyectos, en los requisitos normativos, en las condiciones del suelo, en la comunicación y coordinación entre los diversos equipos involucrados en el proyecto de construcción.

Me ha llamado la atención, que si bien muchos no se logaron adaptar, los que si lo hicieron reaccionaron a estos cambios, primero con resistencia, luego la aceptación y seguido la adaptación.

La reacción de los colaboradores es positiva ya que se atreven más a proponer ideas y tratar de gestionar cambios en la organización, tienen mas confianza y se sienten mas seguros.

lastimosamente nosostros no contamos con una PMO como tal y las areas d e planificación y ejecución son las encargadas d e ello. como jefe d e departamento he realizado varios proyectos y he tenido ademas d e liderarlos que adaptarlos al equipo, pues a veces las ideas pueden ser muy innovadoras pero la capacidad instalada y los presupuestos nos hacen adaptar o hacer cambios con la finalidad de dar un producto de valor aunqe no cumpla la meta inicial a cabalidad. un ejemplo en mi hospital para la pandemia para que los pacientes no tuvieran riesgo de contagio de Covid se implemento la consulta via WEB , y a pesar que al inicio los pacientes lo rechazaban y era dificil que algunos se conectaran adecuadamente por logisticas de digitalización, poco a poco se fue buscando la cooperación de familiares para que auxiliaran al paciente durante su consulta, de igual forma se instauro la red de entrega domiciliar de medicamentos que bajó el grado de saturacion de las farmacias, reduciendo tambien el risgo de contagio y facilitando a los pacientes tener sus terapias a tiempo. una adpatacíon llego a un valor agregado en el servicio de farmacia.

e l esfuerzo del equipo desde los capacitadores hasta quienes diseñaron las plataformas fue arduo, y aunque no tenemos una PMO fueron los de puestos gerenciales los que definieron la incertidumbre y las soluciones.

se inicio con el cambio a un nuevo sistema el mismo tenía que aplicarse a más de 200 estaciones a nivel nacional.

para esto se trabajó fuertemente en transmitir la importancia y la necesidad de este cambio.

y un fuerte plan de capacitación a los distintos dueños de las estaciones.

al principio muchos estuvieron reacios al cambio del sistema ya que estaban muy acostumbrados a utilizarlo, hubieron cuestionamientos, también se pudo observar que los que tenían menos edad se les hacia mucho fácil la adaptación a los que ya contaban con más edad.

Tomó cerca de 1 año implementar por completo el nuevo sistema.

Actualmente el mismo es mucho más amigable y ágil.

Por: Evelyn Rangel

Diría que es algo así como la columna vertebral que une las distintas áreas y genera las condiciones para que los responsables de llevar a cabo los proyectos puedan entenderse de la mejor manera.

Sin embargo, la zona de mejora que pueden identificar a través de mi experiencia está relacionada con los tiempos de ejecución de los proyectos ya que a veces se pueden extender más de lo esperado, o bien, los tiempos de anticipación que brindan no son los mejores o realistas para la magnitud del proyecto.

1. Metodología de Gestión del Proyecto:

   • Adaptación: Se ha implementado un enfoque ágil para la gestión del proyecto, permitiendo una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a los cambios.

   • Efectos Generados: Se ha logrado una mayor adaptabilidad a las condiciones cambiantes del entorno, lo que ha resultado en una reducción de los riesgos asociados a la incertidumbre. Además, se ha fomentado una mayor colaboración y comunicación entre los miembros del equipo, lo que ha mejorado la eficiencia y la efectividad en la ejecución del proyecto.

2. Planificación Iterativa:

   • Adaptación: Se ha adoptado un enfoque de planificación iterativa, donde se realizan ajustes continuos en función de la retroalimentación y el aprendizaje obtenidos durante el proceso.

   • Efectos Generados: Esto ha permitido una mayor anticipación y respuesta a los cambios imprevistos, así como una mejor gestión de la incertidumbre a lo largo del proyecto. Además, ha promovido una cultura de aprendizaje continuo, donde los errores se ven como oportunidades de mejora.

3. Participación Activa de los Interesados:

   • Adaptación: Se ha promovido la participación activa de los interesados en todas las etapas del proyecto, desde la definición de los requisitos hasta la validación de los entregables.

   • Efectos Generados: Esto ha permitido una mayor alineación de las expectativas y una mejor comprensión de las necesidades de los interesados, lo que ha llevado a una mayor satisfacción del cliente y una reducción de la incertidumbre relacionada con los requisitos del proyecto.

Reacciones: Fue un impacto directo puesto que al inicio no estaban de acuerdo ya que ellos debían justificar esos cambios así como conocer el costo de esos cambios y fue generando una mejor cultura de cuidar el dinero.

En varias instacias se le dijo a la PMO de la empresa que existía una necesidad de cambiar la metodología de trabajo ya que el tipo de proyectos que se estaba recibiendo era distinto a los proyectos de cascada que habíamos realizado en años anteriores. Esta vez estabamos lidiando con proyectos relacionados a la mejor de procesos e implementaciones de IT en los cuales era más vaible una acercamiento ágil.

La PMO hizo una mala interpretación de lo que se necesitaba y creó una nueva metodología que era basicamente la metodología anterior con menos entregables. Obviamente, el concepto de agilidad que tenían en la PMO era erróneo y la metodogía nueva no funcionó.

Finalmente, se optó por dar libertad de a los PM's de realizar los proyectos como ellos consideraran mejor de acuerdo con su expertise para luego recopilar lecciones aprendidas y poder crear una metodología ágil más robosto y sobretodo funcional.

Al principio este cambio fue un poco difícil ya que nos daba la IA era información muy inadecuada o en nuestra opinión era muy robótica, pero con los cambios y los feedbacks pudimos ver mejoría en los puntos que necesitábamos en el momento.

Por otro lado, se han modificado componentes a nivel de proceso donde se analizan y se conforman nuevas relaciones con operadores logísticos de manera que podemos optimizar los tiempos de tránsito, ahorrar costos y generar bookings de manera anticipada para aquellas ordenes urgentes.

Como impacto, se ha facilitado la manera de comunicarse con el cliente, es más sencillo el manejo de ordenes en el sistema, se han evitado retrasos y se han entregado las órdenes a tiempo.

Hoy en día proyectos de operaciones, comerciales y algunos de otras areas, son administrados por la PMO y seguimos madurando y permenando en la cultura del hospital las ventajas de tener una PMO para nuestro crecimiento.

La reacción del entorno no fue tan favorable, esto debido a que, los clientes se empezaron a sentir desatendidos y poco escuchados, pasamos de estar presencial 100% a modalidad de trabajo híbrido.

En la búsqueda de la satisfacción de cliente, lo que hemos venido realizando es lo siguiente: Como primera medida capacitarnos de como es la forma de una atención híbrida, que es lo que más le puede llegar a gustar a mi cliente, ajustarnos a su necesidad y recuperar la confianza, Aunque físicamente no nos ve, estamos dispuestos a brindar un servicio excepcional , la implementación de herramientas tecnológicas que permitan cada vez estar más cerca del cliente.

Los principales componentes que se han tenido que ir adaptando son los siguientes:

• Personas

• Cultura

• Procesos

• Herramientas

Al no tener una cultura organizacional, ni roles definidos, los procesos y herramientas, no estaban claros para cada una de las áreas donde se tenia que implementar, a costado la adaptación, ya que algunas personas son reacias al cambio y a la mejora constante, por mantenerse en lo tradicional, no les gusta nuevas tecnologías o herramientas que agilicen los procesos, ha costado algo de tiempo, pero vamos implementado, capacitando, a todo el equipo de trabajo mostrando una cultura organizacional, definiendo los roles y procesos de cada departamento y personas y las herramientas utilices para cada uno.

Actualmente, estamos ejecutando un proyecto residencial con tres sótanos y tres torres de apartamentos que albergarán 112 apartamentos.

Ha sido un proceso complejo porque nuestro objetivo es implementar procesos, documentar y ajustarnos a un cronograma de trabajo real.

Estamos trabajando para una desarrolladora que está acostumbrada a trabajar con tiempos que no son reales y dejando pendientes que "se pueden atender cuando sea el momento".

Ha sido un reto para nosotros evidenciar cómo trabajar de la manera en la que están acostumbrados afecta a la planificación, tiempo y costo.

Estamos en el momento en que a través de la documentación estamos alineando el proyecto y especialmente el equipo de arquitectura se resiste al cambio y la adaptación por todo el trabajo que implica.

Seguramente será un proceso largo pero que se tendrá que ir afinando con el tiempo.

Quizás el componente más importante que se ha tenido que adaptar es el Enfoque de desarrollo en proyectos de innovación.  La expectativa de la organización es realizar este tipo de proyectos bajo un enfoque predictivo, obligando a la dirección de proyectos a hacer estimaciones con demasiada incertidumbre y aceptando poco entregables y evaluando un ciclo de vida de un proyecto que tendría un alcance claro y definido. 

Ha sido difícil hacer ver a la organización que este tipo de proyectos deben tener una planificación diferente y que alcance debe irse descubriendo conforme se vaya desarrollando el proyecto.  Además, que es difícil tener estimaciones precisas sobre aspectos de tiempo, costo y recursos.

Julio Alvarez

Por lo tanto, haciendo un análisis posterior de lo sucedido, la empresa tuvo que haberse evocado a unas series de acciones para sobrellevar las amenazas a través de análisis y plan de riesgo y además ejecutar acciones proactivas para adaptarse a la realidad del entorno.

Lo ideal para prever y mitigar las secuelas, era establecer como cultura organizacional un enfoque adaptativo que reflejara ese espíritu de versatilidad, de renovar o de transformar en la toma de consciencia en el alcance, tiempo y costo y trabajar eficientemente con las herramientas, métodos y artefactos acorde a las variables y entregables del producto.

Pero a cambio, durante esa época de pandemia fue una organización rígida, inflexible, cumpliendo los mismos protocolos y procesos sin contemplar, la alta incertidumbre, su entorno y los cambios que requerían alinearse a la nueva realidad.

Pasamos de tener tiempo definido y estructurado para la entrega de los mismos a realizar entregas de forma mucho más frecuente debido a la situación de emergencia, sin embargo no podemos afectar la calidad de los mismos. Para este caso, nuestra organización tubo que responder y adaptar de forma rápida para dar solución, por lo que se trabajo con el equipo encargado de generar estos entregables y se capacitaron más miembros para que ellos también puedan aportar a los entregables. Las comunicaciones también se han hecho mucho más frecuentes para mitigar problemas.

En esta empresa contrario a la pasada cuesta que los equipos entiendan el rol del PMO y que cada quien tiene sus propias responsabilidades. Un factor que sigue teniendo resistencia es la aprobacion de los planos por parte de operaciones. Este departamento considera que no deben de validar ni dar aprobacion, ni lineamientos de requerimientos pero cuando se entrega el local tienen muchas solicitudes adicionales. Se han trabajado documentos para estandarizar estos requerimientos y procesos pero no se utilizan de la manera correcta, y por el mismo fin de cumplir los objetivos del tiempo, lo terminan asumiendo otros responsables.

La adaptación del sistema informativo con los procesos se vió a corto plazo mejoras que hubo tiempos más efectivos en satisfacer las necesidades del cliente.

Ashley Del Cid

1. Establecer procesos claros y eficientes de gestión de cambios.

2. facilitar la comunicación entre los equipos y las áreas funcionales.

3. Busca una gestión efectiva de los recursos y capacidades.

4. Monitorea constantemente el progreso y desempeño del proyecto.

5. Asegura de la calidad y cumplimiento de estándares.

Para mejorar la adaptación, la PMO debe implementar un plan de acción que tenga revisión y mejora de los procesos, uso de las herramientas de comunicación eficaces, asignación adecuada de los recursos, sistemas de seguimiento y reporte, y establecimiento de criterios de cumplimiento.

1. Infraestructura Tecnológica: Muchos BPO tuvieron que implementar o mejorar sistemas y herramientas de trabajo remoto para permitir que los empleados realizaran sus tareas desde casa de manera efectiva. Esto incluyó la configuración de redes virtuales privadas (VPN), soluciones de comunicación unificada y acceso seguro a sistemas y bases de datos corporativas.

2. Procesos Operativos: Los procesos operativos tuvieron que ser revisados y adaptados para funcionar en un entorno de trabajo remoto. Esto incluyó la redefinición de flujos de trabajo, la implementación de nuevas políticas y procedimientos para el trabajo desde casa y la gestión de la productividad y el rendimiento de los empleados de manera remota.

3. Recursos Humanos: Los departamentos de recursos humanos tuvieron que adaptarse para gestionar el reclutamiento, la contratación y la integración de nuevos empleados de forma remota. Además, se implementaron políticas y programas para apoyar el bienestar emocional y mental de los empleados durante tiempos de estrés y ansiedad.

4. Seguridad de la Información: Se implementaron medidas adicionales de seguridad de la información para proteger los datos confidenciales y sensibles mientras los empleados trabajaban desde ubicaciones remotas. Esto incluyó la educación sobre seguridad cibernética, la implementación de autenticación de múltiples factores y el monitoreo proactivo de posibles brechas de seguridad.

Las reacciones de los proyectos y las organizaciones de BPO en Guatemala a la pandemia fueron variadas, pero en general, hubo un enfoque en la agilidad, la innovación y la resiliencia para adaptarse a los desafíos sin precedentes que presentaba la situación. Muchas empresas implementaron rápidamente nuevas tecnologías y procesos, capacitaron a los empleados en el trabajo remoto y priorizaron la seguridad y el bienestar de su personal. Además, se observó una mayor colaboración entre diferentes departamentos y equipos para encontrar soluciones creativas y efectivas para mantener la continuidad del negocio y satisfacer las necesidades de los clientes en un entorno cambiante y desafiante.

Recientemente he tenido que lidiar con el retraso de componentes necesarios para la implementación de los objetivos. Dando como resultado en un ajuste en los tiempos y la adaptabilidad dentro de lo ya planteado. Sabiendo que los tiempos y entregables no podían ser modificados. Esto inconcientmente me lleva a un manejo de la adaptación continua. Muchas veces, mejorando los tiempos de entrega de los entregables, lo cual cumple con el pensar que la incertidumbre puede ser positiva para el proyecto.

Saludos cordiales,

• Estructura Organizacional:

  • Adaptación: Definir roles y responsabilidades claras para todos los miembros del equipo. Crear una jerarquía de liderazgo efectiva.

• Metodología de Gestión de Proyectos:

  • Adaptación: Elegir e implementar una metodología de gestión de proyectos (ágil, tradicional, híbrida) que se ajuste a la cultura y necesidades de la empresa.

• Procesos y Procedimientos:

  • Adaptación: Desarrollar y documentar procesos estándar para la gestión de proyectos, incluyendo planificación, ejecución, seguimiento y cierre.

El resultado es positivo, ya que a partir de la implementación de metodologías Agiles, se logró un cambio de cultura con el avanzar del tiempo, trayendo un cambio hacia una mentalidad abierta, implementación de nuevas herramientas tecnológicas y estandarización de formas y procesos.

La reacción del entorno al principio de este proyecto no fue favorable ya que no teníamos una estructura dentro de la organización formada con el equipo de proyectos y teníamos muchas resistencias dentro de la institución por las áreas que intervienen en la cadena de valor para poder realizar el módulo de facturación electrónica y digitalización de expedientes de pacientes que eran enviados a las aseguradoras.

Este proyecto en principio fue asumido por el gerente de tecnologia el cual no planifico los tiempos de entrega de manera adecuada y no realizó un seguimiento con los departamentos de servicios, cuentas por cobrar, seguros y facturación.

Cada area dentro del proyecto trabajo como islas separadas lo que no dio una continuidad de lo que se quería entro del proyecto.

Cuando se incluye la PMO, está se encargó de planificar, y asignar las responsabilidades a cada area y creo junto con recursos humanos una cultura de trabajo en equipo, colaboración para el logro de los objetivos propuestos.

La empresa decidió adoptar una metodología ágil, específicamente Scrum, para gestionar sus proyectos. Esto implicó un cambio significativo en la forma en que los proyectos se planificaban, ejecutaban, toco capacitar a gran parte del equipo, y hacer muchas reuniones de segumiento mientras el equipo se ajustaba a esta nueva metodologia.

Cambios en la tecnología disponible o en las herramientas utilizadas pueden requerir ajustes en los sistemas o plataformas utilizadas para la ejecución del proyecto. La adaptación implica evaluar y adoptar nuevas tecnologías o metodologías que puedan mejorar la eficiencia y efectividad del proyecto.

En mi caso en particular, en el proyecto de reestructuración de los procesos de abastecimiento de mercancía en el ámbito marítimo se han identificado diversos componentes que necesitan ser adaptados, ya que la adaptación de proyectos es fundamental para asegurar el éxito, reconociendo que cada proyecto tiene características únicas que requieren ajustes en el enfoque, la gobernanza y los procesos de gestión.

Puedo mencionar los siguientes componentes:

• Ciclo de vida del proyecto: Dentro del proyecto hay fases que se habían dictaminado con enfoques predictivos debido a la experiencia plasmada por resultados antiguos; por ejemplo, selección de mercancía para despacho. Sin embargo, se debe corregir a un enfoque adaptativo porque por medio de iteraciones de evaluación será mejor evaluar la calidad del producto en cuestión antes de ser despachado a bordo.

• Procesos de gestión: Adicional es necesario adaptar los procesos de gestión de proyectos, como los niveles de documentación, control y seguimiento de cada pedido según las necesidades de los interesados (tanto internos como externos)

• Herramientas y plantillas: Gracias a las recomendaciones, se ha planteado la idea de adaptar documentos estadísticos de ventas y producción ajustándolas a los requerimientos específicos.

Cuando se realizan estas adaptaciones, es común que el entorno del proyecto y la organización reaccionen de manera positiva en un plano perfecto, ya que les permite una mejor alineación con las necesidades específicas. No obstante, muchos colaboradores no están de acuerdo con los cambios ya que evitan salir de su zona de confort.

Adaptación a cambio obligatorio de proveedores.

A partir de una fecha determinada fue obligatorio no usar un conjunto de proveedores para los insumos de producción.

La adaptación que se incorporó fue la búsqueda de otras alternativas de proveedores o evaluar alternativas de "make vs buy"

La adaptación conlleva que el diseño del producto (alcance) se vea afectado por la restricción en el uso de algunos proveedores.

El entregable: en varios proyectos en los que he participado en la implementación tecnologica nos ha tocado adaptar el entregable debido a que la solución que se definio no era lo que se necesitaba por lo que ha tocado adaptarlo a lo que necesita el mercado en ese momento

Planificación: muchas veces estimamos mal el tiempo de ejecución de un proyecto no tenemos en cuenta variables que nos pueden afectar en la ejecución del plan por lo que varias veces nos ha tocado ampliar la fecha fin del proyecto por que no cumplimos con la fecha fin estimada

El equipo: debido a que muchas veces las personas se van de la empresa entonces nos toca adaptar a una nueva persona a la función que estaba realizando la anterior y esto afecta la curva del proyecto que ya estaba ejecutandose en proceso.

Se ha adaptado los equipos de proyectos respondiendo a la necesidad de negocio.

Se han adaptado las áreas funcionales de un departamento.

Se han adaptado los recursos disponibles para la garantizar la respuesta.

Dentro de los mismo proyectos hemos adaptado los recursos y prioridades segun la necesidad de las organización.

Los entregables se han adaptado buscando la alineación con la cultura de mi compañía que busca garantizar la calidad de los productos como prioridad.

Hemos adaptado las cadenas de suministros para garantizar un excelente funcionamiento de los productos, entrega a tiempo y calidad entregada al cliente final.

La adaptación y el cambio es parte de nuestro día a día y por medio del correcto desarrollo de la adaptación podemos garantizar un excelente desarrollo de los proyectos y valor final.

Por ejemplo, al implementar un nuevo sistema de votación electrónica, la reacción del entorno podría incluir una combinación de entusiasmo por la modernización y preocupaciones sobre la seguridad y confiabilidad del sistema. La organización del proyecto, liderada por el PMO, deberá gestionar estas reacciones mediante campañas de comunicación que eduquen al público sobre las medidas de seguridad y los beneficios del nuevo sistema.

La logística de distribución de material electoral podría adaptarse para mejorar la eficiencia y reducir costos, lo que podría generar resistencia inicial entre el personal acostumbrado a los procesos anteriores. Aquí, el PMO podría implementar capacitaciones y establecer nuevos protocolos para facilitar la transición.

Finalmente, al actualizar los canales de comunicación con los votantes, como la implementación de aplicaciones móviles y plataformas en línea, la respuesta del público podría ser positiva pero también demandar soporte técnico. El PMO debe planificar adecuadamente para proporcionar asistencia y asegurar que los votantes se sientan cómodos utilizando las nuevas herramientas.

Saray Ilama Araya

De momento no he tenido la oportunidad, de momento preparándome y cuando se presenta, buscaría establecer procesos claros, y muy importante facilitar la comunicación en el equipo.

Saludos cordiales.

Para abordar este problema, gestionamos el cambio de manera iterativa, observando y escuchando las necesidades de nuestros clientes internos. Establecimos estándares de calidad a alcanzar y, finalmente, realizamos un kick-off con todas las áreas involucradas. La aceptación fue buena debido a la forma en que se gestionó el cambio, asegurando que cada paso respondiera a las necesidades reales de la organización.

En resumen se ha demostrado flexibilidad y capacidad de adaptación en varios componentes de sus proyectos, respondiendo a las demandas del mercado, integrando nuevas tecnologías y cumpliendo con las normativas vigentes. La reacción del entorno ha sido en su mayoría positiva, destacando la capacidad de la empresa para innovar y mantenerse competitiva en un sector en constante evolución.

¿como fue la reacción de la organización?

- Hubo bastante resistencia ya que era un software nuevo y que no sabían usarlo. Se tuvo que tomar un curso para poder aceptar de mejor manera el proyecto por parte del equipo.

La mejora principal lograda con este programa es que todos los pacientes que necesitan este tratamiento ahora lo reciben de manera oportuna y adecuada. Esto significa que hemos logrado reducir los tiempos de espera y garantizar que los tratamientos se administren en el momento óptimo, lo que maximiza las posibilidades de éxito y mejora la calidad de vida de los pacientes.

Sin embargo, a pesar de los beneficios clínicos evidentes, hemos enfrentado escepticismo en el entorno. Algunas personas han expresado dudas sobre la viabilidad financiera del programa, preguntándose si realmente contamos con los recursos necesarios para sostenerlo a largo plazo. Este escepticismo surge principalmente porque la implementación de tratamientos de alta tecnología y su administración en gran escala pueden ser costosos.

Aun así, nuestro compromiso con la salud de nuestros pacientes es firme, y estamos trabajando para asegurar que este programa no solo sea sostenible, sino que también sirva como un modelo de atención eficiente y efectivo para otros centros de salud.

Funciones

• Gestión de Mantenimiento y Limpieza:

  • Mantenimiento Preventivo: Programa y gestiona tareas de mantenimiento preventivo para asegurar que los equipos e instalaciones del hotel estén siempre en buen estado.

  • Gestión de Limpieza: Optimiza las operaciones de limpieza, permitiendo asignar tareas de manera eficiente al personal de limpieza y asegurando que las habitaciones estén listas a tiempo.

• Gestión de Solicitudes de Huéspedes:

  • Seguimiento de Solicitudes: Centraliza y automatiza la gestión de solicitudes de los huéspedes, como pedidos de servicio a la habitación, solicitudes de amenities o reparaciones en la habitación.

  • Respuesta Rápida: Permite al personal responder rápidamente a las necesidades de los huéspedes, lo que mejora la satisfacción del cliente.

• Comunicación Multidepartamental:

  • Coordinación de Departamentos: Facilita la comunicación y coordinación entre diferentes departamentos del hotel, como mantenimiento, limpieza, y recepción, para asegurar una operación fluida y sin interrupciones.

  • Gestión de Incidentes: Registra y gestiona incidentes operativos, asegurando que todos los problemas se resuelvan de manera eficiente y oportuna.

• Informes y Análisis:

  • Reportes de Rendimiento: Genera reportes detallados sobre el rendimiento operativo, como tiempos de respuesta y eficiencia del personal, que ayudan a la dirección del hotel a tomar decisiones informadas.

  • Análisis de Datos: Permite analizar los datos operativos para identificar áreas de mejora y optimizar la operación general del hotel.

• Experiencia del Huésped:

  • Personalización del Servicio: HotSOS puede almacenar información sobre las preferencias de los huéspedes, permitiendo ofrecer servicios más personalizados y mejorar la experiencia del cliente.

*Raccion de los usuarios

Como era de esperarse y como en todo proceso de cambio los usuarios fue re resistencia y negacion, pero una vez comprendiendo el sistema y viendo las mejoras en los proesos se edaptaron y aceptaron.

- Reacción: Inicial resistencia, luego aceptación.

- Impacto: Mayor flexibilidad y respuesta.

Nuevas Herramientas:

- Reacción: Curva de aprendizaje.

- Impacto: Mejora en comunicación y productividad.

Estrategia de Comunicación:

- Reacción: Mejor entendimiento.

- Impacto: Reducción de malentendidos y conflictos.

El impacto fue muchas areas no deseaban alinearse a las expectativas planeadas y esto genero reprocesos en quien debia estar a cargo de cada una de las resposabilidades.

Ante esta situación hemos encontrado una gran resistencia al cambio, por lo que hemos desarrollado una estrategia para gestionarlo, esa estrategia incluye los siguientes puntos:

1. Campaña de información acerca de los cambios a implementarse. Previo al lanzamiento.

2. Capacitación a los interesados previo a la puesta en vigencia de los cambios.

3. Elaboración de documentos y guías de apoyo relacionados con los cambios a impleentar.

4. Capacitación contínua para todos los clientes internos y externos.

La secretaría contaba con una o dos unidades vehiculares por dirección o departamentos donde cada una velaba por las unidades asignadas. Para optimizar los procesos de abasto de combustible, reparación de unidades, su control y mantenimiento, se decidió crear una coordinación enfocada sólo en las unidades vehiculares de la secretaría.

Por lo anterior tome la decisión de emprender el desafío de esta especialización.

Saludos

En mi experiencia la mejora continua es uno de los el mayores retos que se atraviesa en la empresa en la organización para la que trabajo por varios factores, tales como:

• Falta de cultura organizacional para fomentar el pensamiento de crítico que apoye al empleado a buscar oportunidades de mejora e identificar las áreas donde mayor impacto puede tener según lo definido por la empresa.

• Empoderamiento del colaborador: este se refiere a como los colaboradores gestionan su día a día de manera que sea para ellos de manera inherente la búsqueda de proyectos o ideas para hacer mas eficientes los procesos

• Mejora continua como pilar: la dirección de la empresa no promueve esto como parte en la estrategia de negocio o bien en la cultura, por tanto cuando estas iniciativas surgen se ve los puntos negativos en el corto plazo y no el beneficio que gestionar siempre con el enfoque de mejorar.

Poco a poco se ha logrado que los directivos vayan entendiendo que este valor de la mejora continua en conjunto con la adaptación se pueden obtener buenos resultados en los procesos de cada proyecto que se lleva, que los desperdicios son mejores y que los imprevistos son menos ahora que se trata de planificar y se tiene en primer plano mejorar en el tanto se pueda a pesar de que esto lleve a ajustes o adaptaciones.

Me pasa mucho que los producto owners no son expertos en pedir lo que realmente necesitan y no trasladan bien sus requerimientos

Reacción del entorno: Involucramiento de la comunidad, expectativas de sostenibilidad y adaptación a la tecnología.

Reacción de la organización: Capacitación del personal, resiliencia organizacional y enfoque de innovación.

La clave para no caer en la negación, es comprender que la vida cotidiana y la vida empresarial consiste en cambios constantes, solo queda aceptar y adaptarse a los mismos para evitar frustraciones generales. La compañía ha realizado campañas internas para que todos los colaboradores vean los beneficios que tiene el nuevo sistema, esta parte ha sido fundamental ya que muchos han cambiado su forma de pensar en cuanto a resistirse al nuevo cambio.

• Adaptación: Pasar de planes rígidos y lineales (con tiempos y entregas fijas) a enfoques más iterativos y flexibles, basados en retroalimentación continua.

• Reacción de la Organización: La organizacion tradicionalmente ha seguido metodologías de cascada, por lo que encontro un tanto dificil la flexibilidad que requiere el enfoque iterativo. Sin embargo, al ver que se pueden hacer ajustes sobre la marcha y no todo debe estar definido al inicio, la satisfacción con los resultados del proyecto aumento.

• Reacción del Entorno: Las organizaciones socias y donante valoraron los ajustes continuos y la capacidad de influir en el desarrollo del proyecto.

Se estuvo en una etapa de pruebas por muchos meses, en donde el área contable estuvo llevando registros duales para ver la evolución del sistema nuevo vs el actual. Al final de cuentas fue un proceso que solo se involucró el área contable (aquí se ve la necesidad de un PMO);  a pesar de que el sistema contable nuevo tenía conexiones con las demás áreas gerenciales y operativas de la empresa,  se vio como un proyecto aislado o huérfano, en donde al ser los contables los únicos que dieron su punto de vista, las demás áreas confiaron en su versión si probar directamente el sistema y como este pudo haber mejorado en gran manera su área en la toma de decisiones (tenía módulos de reportes gerenciales muy completos). El cuello de botella fue no involucrar a todos los usuarios y áreas gerenciales, por lo que después de mas de 1 año de pruebas, el proyecto quedó a la deriva, en donde se sigue utilizando el mismo sistema obsoleto, pero “conocido”.

Previamente los cálculos que se hacían para sacar la data eran muy manuales, entonces, a nivel global hubo un cambio de sistema que permitio descargar la data a un excel y con pivots generar los datos de interes de una manera más rápida y eficaz. Además de modificar las fórmulas que daban los resultados finales, de esta manera, tambien la plantilla de métricas sufrió modificaciones positivas.

La reacción de los involucrados fue positiva, porque la data se obtenia más fácil y concisa

Mi empresa decidió hacer un streaming histórico, dando covertura de las elecciones de EEUU en vivo bajo su plataforma de streaming. En otras palabras, robar el rol de la televisión, hacer noticias en vivo en una plataforma de streaming de suscripción.

A la hora de trabajar nuestras campañas de marketing, usamos el enfoque predictivo. En este caso, me di cuenta que teníamos que utilizar un enfoque híbrido, por la cantidad de incertidumbre y riesgo con varias variables.

Para esto, desplegue y cambié una serie de herramientas operativas y las fases del proyecto - el cliente lo agradeció, mientras que el equipo tuvo resistencia a la adaptabilidad. Somos una operación, por lo que seguimos procesos estándares y repetitivos, pero no siempre se alinean con las necesidades.

Al final, gracias a la adaptabilidad de otras herramientas y entregas incrementales, logramos el éxito del proyecto y cumplimiento a tiempo. Sacamos muchas ganancias y nuevas formas de trabajar para cosas ad-hoc a futuro.

DAndo ejemplo den el area que laboro de infraestructura y mantenimeinto se puso en primer lugar la salud del personal enviando a sus casas a personas con enfermedades criticas pasaron algunas semanas para que se defnitiera el plan de accion e ir por nuestras maquinas en horario inhabil y quedamos en modalidad home office.

al principio no estaban claro ni el horario, pero poco a poco se fueron recibiendo indicaciones y cada uno adaptandonos a la nueva normalidad modalidad virtual en los roles en que lo permitia. Tanto nosotros del lado de servicio interno como nuestros Clientes fuimos aprendiendo la nueva normalidad y adaptandonos hasta hoy en dia que es nuestra realidad ya no tenemos lugar fisico dentro de la organizacion, en mi caso me resulta mas productivo el tiempo pero se sacrifica un poco la interaccion humana. al dia de hoy la adaptacion se ha logrado rompiendo. El area de tecnologia ha estado innovando tambien y adaptandose princpalmente por el tema de ciberataques y capacitando al personal constantemente sobre este tema. dando advertencias a los usuarios, etc.

Tuvimos que adaptar los contratos existentes con los proveedores y contratistas; y modificarlos a las nuevas regulaciones y tiempos de entrega.

Se establecieron protocolos de ingreso de personal, de monitoreo de contagios, se instaló una enfermería en el proyecto. Se establecieron políticas nuevas para horarios de comida, lockers de cambio de vestimenta, etc.

La organización solicitó que los departamentos de compras, capex, finanzas, me brindaran todo el apoyo posible y este proyecto se volvió prioridad también para esos equipos.

Dado que había restricción de horarios en el país se establecieron dormitorios en el edificio, donde el personal si no salía a tiempo por trabajos, podía quedarse a dormir en el edificio.

El método de pagos e ingreso de facturación en la organización cambió para hacerse a través de plataformas y evitar el contacto humano.

Los métodos de ventas también se cambiaron y se utilizó más la tecnología para evitar el contacto humano.

Varias de estas políticas y nuevos procesos que cambiaron durante el Covid 19 se quedaron como nuevos aún después que el país reabrió sus puertas y quitó las restricciones impuestas.

1. Cadenas de Suministro:

   • Adaptación: Búsqueda de proveedores locales y creación de inventarios de seguridad ante interrupciones.

   • Reacción: Flexibilidad de proveedores locales, pero mayores costos y tiempos de homologación.

2. Gestión de Proyectos:

   • Adaptación: Migración a plataformas virtuales para coordinación y comunicación remota.

   • Reacción: Mayor eficiencia tras superar las dificultades iniciales.

3. Cumplimiento Normativo:

   • Adaptación: Auditorías virtuales y digitalización de procesos.

   • Reacción: Los reguladores flexibilizaron plazos pero exigieron mayor documentación.

La empresa demostró resiliencia mediante digitalización, optimización y colaboración con el entorno, adaptándose con éxito a un contexto desafiante.

1. Comunicación: Implementar herramientas digitales como Microsoft Teams, Zoom o Slack para reuniones y colaboración en tiempo real, y establecer horarios o protocolos claros para mantenerse conectados.

2. Gestión de tareas: Adoptar plataformas como Trello para asignar, priorizar y monitorear tareas, asegurando que todos sepan sus responsabilidades y deadlines.

3. Seguridad de la información: Fortalecer la protección de datos mediante VPN, herramientas de encriptación y acceso controlado a plataformas compartidas para evitar vulnerabilidades.

4. Tecnología y equipos: Asegurar que los colaboradores contaran con los dispositivos adecuados, acceso estable a internet y licencias de software necesarias para trabajar eficientemente desde casa.

5. Cultura y bienestar: Adaptar las dinámicas de equipo mediante actividades virtuales, horarios flexibles y canales para apoyar el bienestar mental, evitando el aislamiento.

6. Métricas y productividad: Definir indicadores claros para medir el rendimiento y establecer reuniones periódicas para revisar avances, ajustando expectativas según sea necesario.

Todas estas prácticas resultaron positivas pues hubo una gran respuesta del equipo sin afectar la operación diaria de la empresa.

Pandemia COVID 19: la pandemia requirió que se tuvieran que adaptar los procesos a la Telemedicina, generando desarrollos e implementaciones del área de TI y cambios en los procesos.

Este imprevisto generó que no solo el presupuesto se viera disminuido, sino también el plazo, calidad y alcance. Se debió de reajustar todo el proyecto, para poderlo entregar pero hubo que hacer re ingenieras de valor para quitar todo aquello que estaba considerado inicialmente pero que podía no hacerse sin afectar la funcionalidad de la obra.

La experiencia fue un reto importante para el equipo de proyecto y puso a prueba la capacidad individual y del equipo a ajustarse a grandes cambios.

Al final y a pesar de que el impacto del imprevisto fue de casi un 20% del monto del presupuesto, se logró cumplir el objetivo principal del proyecto.

Edwin Baltodano.

La PMO, en este caso, ayudó a:

Definir el alcance: Determinar cuáles módulos de IFS se implementarán (producción, mantenimiento, finanzas) y cuáles procesos se integrarán (planificación de la producción, gestión de inventarios, pcp, contabilidad).

Crear un plan de proyecto: Estableció un cronograma detallado, asignar recursos (consultores, equipo interno), identificar los riesgos (resistencia al cambio, problemas de integración con otros sistemas) y desarrollar un plan de comunicación.

Gestionar el cambio: Organizó talleres de capacitación, crear materiales de apoyo y establecer un equipo de soporte para ayudar a los usuarios a adaptarse al nuevo sistema.

Medir el éxito: Definió KPIs como el tiempo de implementación, la reducción de costos y la mejora en la eficiencia de los procesos.

Debido a la complejidad de los equipos que ambos enfoques tenían, si el electricista no realizaba bien el calculo de las cargas eléctricas, podría dispararse el brake. O si la cliente no informaba de todos los equipos que necesitaba conectar, sucedida ese inconveniente. Al ser un local comercial, había que aprovechar la caja existente, pero sino había que reformular todo el cableado eléctrico. 

A unos dos días, para entregar el local sucedió este inconveniente. Por lo que eso provocaba un riesgo y un gasto que no se tenia planeado. 

Es importante siempre buscar la mejor solución, lo más rápido posible y sin que se sacrifique la calidad. Buscando siempre tener el profesionalismo, la responsabilidad, honestidad y comunicación necesaria para tanto al cliente, como a los trabajadores que están implicados. 

Hola equipo, quería compartir una experiencia significativa en mi rol como Director de Interiorismo, Iluminación y Señalética en un proyecto hotelero que enfrentó desafíos importantes relacionados con la falta de planificación y comunicación efectiva.

Adaptación Realizada.

En un momento crítico del proyecto, nos encontramos con un caos constructivo originado por:

• Falta de comunicación entre el jefe de obra, sus jefes de producción y la dirección facultativa.

• Modificaciones constantes que no estaban documentadas ni gestionadas adecuadamente.

• Un enfoque reactivo hacia los problemas, lo que generaba más riesgos y complicaciones.

Para abordar esta situación, tuvimos que estructurar un plan desde cero, que incluyó:

1. Definición de Fechas de Entrega: Se estableció un calendario claro para priorizar las tareas críticas.

2. Documentación de Modificaciones: Creamos un sistema de entregables donde cada ajuste quedara registrado y validado.

3. Reuniones de Consenso: Se convocaron reuniones periódicas para alinear expectativas y definir pasos a seguir.

A pesar de la resistencia de la dirección general y algunos miembros del cliente a implementar herramientas tecnológicas como BIM o Navisworks, utilizamos el ingenio y la experiencia del equipo para encontrar soluciones prácticas.

Reacción del Entorno

• El Proyecto: Logramos reducir la reactividad ante los problemas y avanzamos hacia un enfoque más estructurado y proactivo.

• El Entorno: Aunque hubo un alto desgaste emocional y profesional, el equipo mostró resiliencia para superar las adversidades.

• La Organización: La resistencia a integrar tecnologías de punta sigue siendo un desafío, pero este proceso dejó lecciones importantes sobre la necesidad de planificación interdisciplinaria y colaboración efectiva.

Lección Aprendida

Esta experiencia refuerza la importancia de:

1. Implementar sistemas tecnológicos avanzados para prever y mitigar riesgos desde las etapas iniciales.

2. Documentar cada decisión y modificación para mantener claridad y transparencia.

3. Fomentar una comunicación constante y efectiva entre todos los actores involucrados.

Aunque el proceso fue desafiante, "salvar el barco" fue un logro colectivo que evidenció la capacidad del equipo para adaptarse en un entorno complicado. Sin embargo, queda claro que, sin el respaldo de la tecnología y un cambio cultural en la organización, los proyectos seguirán enfrentando desafíos evitables.

Tuvimos que adaptar el proceso del departamento de un proceso en "telaraña" a uno "lineal" lo cual genero incertidumbre dentro del departamento, pero pudimos adaptar una buena gestión de cambio para la misma.

También tuvimos que hacer procesos de gestión de cambio organizacionales, dado que el cómo se maneje el reclamo es el cómo vendo el producto de seguros (trabajo para una empresa de seguros).

Dado que nos dieron una brecha de tiempo de solo 3 meses y desconocíamos mucho de cómo funcionaba el proyecto en si, nos adaptamos al marco Agil en una gestión adaptativa y por último, creamos herramientas específicas que nos permiten ver el movimiento del avance y despliegue del proyecto en producción.

Descripción de la Experiencia

Como abogada especialista en gestión pública, propuse una iniciativa para agilizar la ejecución de proyectos de infraestructura vial en la Municipalidad Metropolitana de Lima. El alcalde de la comuna identificó la necesidad urgente de mejorar el tráfico vehicular mediante la construcción de puentes modulares. Sin embargo, las limitaciones impuestas por la normativa vigente de contrataciones públicas establecían un proceso secuencial y prolongado que requería:

1. Elaboración del perfil del proyecto.

2. Licitación para la consultoría encargada del expediente técnico.

3. Licitación para la ejecución de la obra, una vez completado el expediente técnico.

Este esquema resultaba ineficiente para proyectos prioritarios, debido al tiempo prolongado entre cada etapa.

Ante esta problemática, propuse la emisión de un decreto de urgencia que permitiera adoptar la modalidad fast track para proyectos de infraestructura vial. Este enfoque permitiría licitar, en una sola oportunidad, la elaboración del expediente técnico y la ejecución de la obra, de modo que ambas se desarrollaran de manera simultánea y por etapas.

Componentes del Proyecto Adaptados

1. Procesos:

   • Se propuso modificar el enfoque tradicional, integrando las fases de diseño técnico y ejecución de obra.

   • La propuesta implicaba una excepción normativa mediante un decreto de urgencia, adaptando las reglas de contratación pública para este tipo de proyectos prioritarios.

2. Herramientas y Métodos:

   • Uso de la modalidad fast track, que permite iterar y construir simultáneamente.

   • Introducción de herramientas tecnológicas para coordinar el desarrollo del expediente y la obra en tiempo real.

3. Cultura Organizacional:

   • Promoción de una mentalidad innovadora dentro de la organización, incentivando la flexibilidad y la apertura a cambios normativos.

   • Enfrentamiento a la resistencia de algunos profesionales, quienes consideraban la propuesta inviable debido a la percepción de riesgos legales y administrativos.

4. Interesados:

   • El liderazgo político del alcalde respaldó la propuesta, pero otros actores clave, como técnicos y asesores legales, mostraron escepticismo.

Reacción del Entorno del Proyecto

• Interno:

  • Resistencia inicial de algunos profesionales por temor a posibles sanciones o irregularidades en la implementación del decreto.

  • La necesidad de justificar la urgencia del decreto generó debates sobre la viabilidad técnica y jurídica de la propuesta.

• Externo:

  • Los ciudadanos esperaban soluciones rápidas para la congestión vehicular, lo que otorgó un nivel de urgencia y legitimidad social a la propuesta.

Propuesta de Plan de Acción para Mejorar la Adaptación

1. Capacitación y Concienciación:

   • Ofrecer talleres sobre experiencias exitosas de fast track en otras jurisdicciones.

   • Sensibilizar a los equipos internos sobre los beneficios y la mitigación de riesgos legales asociados a la propuesta.

2. Reforzamiento Normativo:

   • Redactar un borrador del decreto de urgencia con base en la normativa vigente, destacando su alineación con los principios de legalidad y eficiencia.

   • Establecer criterios claros para seleccionar los proyectos que se beneficiarán del enfoque fast track.

3. Gestión del Cambio:

   • Crear un comité multidisciplinario que supervise la transición hacia la nueva modalidad.

   • Establecer canales de comunicación fluidos para resolver dudas técnicas o legales en tiempo real.

4. Monitoreo y Evaluación:

   • Implementar indicadores de desempeño para medir el impacto de la modalidad fast track en tiempos y costos.

   • Realizar revisiones periódicas para identificar áreas de mejora en la aplicación del decreto.

Conclusión

La propuesta de implementar un decreto de urgencia para adoptar la modalidad fast track fue un intento innovador de adaptar las reglas de contratación pública a las necesidades de agilidad en los proyectos de infraestructura vial. Aunque enfrentó resistencias iniciales, sentó las bases para explorar soluciones más flexibles y centradas en resultados, beneficiando tanto a la administración pública como a la ciudadanía.

Las adaptaciones que tenido que sobrellevar principalmente ha sido el uso de diferentes softwares o plataformas para la ejecución de mi trabajo estableciendo una comunicación más directa con el cliente.

Para esto, se usaron metodologias agiles con base en la entrega y el nivel de incertidumbre del proyecto, logrando crear una cultura de colaboracion y mejora continua nunca antes vista.

Nuestro inicio de actividades se vió afectado y retrasado 3 semanas, cuando ya teníamos el equipo, materiales y herramientas listos para iniciar. Sin embargo ante esta situación, en un escenario que parecía de perdida y desorganización, se pudo realizar una evaluación de opciones que beneficiaran al equipo y ayudaran a reducir el impacto de esta problemática.

Como Directora de PMO, Me enfoco en compartir la información para lograr una alineación con el Equipo y así todos trabajar con claridad hacia un mismo objetivo.

• Alcance del proyecto: Aunque el producto cumplía con la funcionalidad requerida, no alcanzaba los estándares inicialmente ofrecidos. Esto se debió al desconocimiento del equipo comercial que vendió el proyecto, ya que no consideraron adecuadamente los requisitos técnicos.

• Personal del proyecto: Los profesionales encargados de la instalación y puesta en marcha de los equipos fueron contratados bajo un modelo de outsourcing y no contaban con el conocimiento necesario para realizar las actividades necesarias.

En cuanto a la reacción del entorno:

• El cliente final no aceptó la solución instalada, ya que no cumplía con las especificaciones ofrecidas.

• La organización (empresa que vendió la solución) se mostró sorprendida al descubrir que los equipos entregados no cumplían con los requisitos pactados.

Para resolver este conflicto, fue necesario reemplazar el equipo instalado por uno que sí cumpliera con las características prometidas. También fue necesario la incorporación de nuevo personal con el conocimiento adecuado.

Es importante mencionar que el proyecto tenía una fecha de entrega inamovible, lo que provocó retrasos en la inauguración de la nueva instalación. Como consecuencia, se generaron serios problemas de seguridad en la nueva instalación.

Somos una empresa que maneja marcas conocidas mundialmente y con muchas plantas de producción alrededor del mundo.

Específicamente, nos abastecíamos de un producto fabricado en México, la planta nos comunica que no tiene capacidad de producción, y nosotros como administradores del proyecto, tuvimos que buscar opciones de otras plantas.

Aspectos que se tuvieron que adaptar:

• Presupuesto del proyecto.

• Tiempos de llegada del producto al país destino.

• Aspectos regulatorios por ser un nuevo origen.

Las reacciones en el entorno han sido muchas como en cualquier proceso de cambio, específicamente en el personal: resiliencia, resistencia, conflictos, entre otros. Para mitigar lo anterior ha sido necesario cambiar esa visión enfocada como una oportunidad de mejora, aprovechando la vasta experiencia con que se cuenta en el tema de la Preinversión adaptadas a las mejores prácticas de gestión de proyectos.

Con la llegada de la Pandemia tuve que adaptar toda mi propuesta de valor:

#LeanAction: Es la línea de mi firma de asesoría que se dedica a la consulta y acompañamiento vivencial en plantas de producción.

Con el encierro del 2020, esta pierna de mi proyecto se tuvo que ver cerrada de manera súbita y además, este servicio es el que más aporte económico da a mis ventas (80%).

¿Qué tuve que hacer?

Adaptarme:

#LeanAction se vio reemplazado por #LeanCoaching y #DataLean, nuevas alternativas de servicios en donde yo tenía encuentros con mis clientes ocupando plataformas digitales (Zoom) para facilitar consultorías y formaciones uno a uno con mis clientes.

También tuve que crear capacitaciones digitales como formaciones en análisis de datos para poderlas ofrecer a mis clientes.

¿Cómo reaccionó el entorno?

#LeanCoaching y #DataLean vinieron a TRIPLICAR lo que hacía con #LeanAction, por lo que la manera en la adapaté la estrategia de mis servicios funcionó. ✅

Esta situación VUCA me vino a dejar el insumo que allá afuera la gente necesita de este tipo de servicios y formaciones OnLine como el Análisis de Datos por medio de herramientas como Power Bi, Tableu, Google Analytics, etc.

Obviamente, el equipo entró en crisis por un momento. Ya teníamos clientes esperando esta funcionalidad y, de golpe, nos encontramos con que el costo del proyecto se disparaba. No podíamos simplemente absorberlo ni cambiar todo de la noche a la mañana. Después de muchas discusiones (y cafés), decidimos desarrollar nuestro propio sistema de rastreo, combinando datos de GPS y triangulación de redes móviles. Nos tomó más tiempo del que queríamos, pero al final, funcionó mucho mejor y, lo mejor de todo, nos hizo independientes de servicios externos.

Al principio, los clientes estaban preocupados por el retraso, lo cual era totalmente comprensible. Pero cuando vieron que el nuevo sistema mejoraba la precisión del rastreo, cambiaron de opinión y lo recibieron súper bien. Dentro de la empresa, esta experiencia fue una gran lección: desde entonces, antes de depender de un proveedor externo para algo crítico, analizamos bien los riesgos y pensamos en planes alternativos.

Fue uno de esos momentos donde un problema gigante terminó convirtiéndose en una oportunidad. Nos enseñó que, en cualquier proyecto, adaptarse rápido puede hacer toda la diferencia.

Una de las mayores complicaciones fue el corto tiempo que nos dieron para la implementación, ya que el corte de migración estaba planificado para el fin de semana y el lunes siguiente debíamos estar emitiendo facturas electrónicas sin interrupciones en los despachos de azúcar y melaza. Esto nos obligó a trabajar bajo presión para garantizar la continuidad operativa y minimizar los riesgos de fallas en el proceso. Además, fue fundamental capacitar al equipo administrativo en el uso del sistema y en la gestión de posibles incidentes.

Finalmente, logramos completar la migración a tiempo y asegurar que el sistema estuviera operativo el lunes siguiente. Esto no solo nos permitió cumplir con la normativa, sino también garantizar la emisión de facturas electrónicas de manera eficiente y segura. El monitoreo en tiempo real y los dashboards de control nos dieron la tranquilidad de mantener el flujo de trabajo sin interrupciones y asegurar que los documentos estuvieran debidamente firmados y registrados.

hoy quiero compartir cómo los proyectos tecnológicos en banca reinventan su ADN frente a desafíos, y cómo esto impacta a equipos y organizaciones. ¡Basado en experiencias reales!

Componentes que Evolucionaron (y cómo lo lograron)

1. Migración de Core Banking a Cloud Híbrido

   • Adaptación: Integrar APIs con sistemas legacy de los 90s (¡sí, esos que usan COBOL!).

   • Reacción equipos: El área de Operaciones al inicio: "Están rompiendo lo que funciona" . Tras 3 meses, celebraban: "Ahora detectamos fraudes en 2 segundos, no en 2 días" .

2. Autenticación Biométrica Dinámica

   • Adaptación: Implementar reconocimiento de voz + huella en app móvil.

   • Reacción clientes: Usuarios mayores protestaron: "No soy un robot para esto" . Solución: Talleres en sucursales con abuelos enseñando a otros abuelos .

3. Chatbot Financiero con IA Ética

   • Adaptación: NLP entrenado para detectar ansiedad en mensajes (ej: "Perdí mi trabajo, ¿cómo pago la hipoteca?"

   • Reacción organización: Marketing se alió con TI para crear guías de tono empático. ¡Hasta ganamos un premio de UX!

 Impacto en el Ecosistema del Proyecto

• Proveedores: Pasaron de vender "cajas negras" a co-diseñar soluciones (ej: Alianza con startup de cripto para pagos transfronterizos .

• Reguladores: Al principio exigían auditorías semanales . Hoy usan nuestro dashboard en tiempo real para supervisiones.

 El Factor Humano: Lo que No Esperábamos

• En equipos: Los desarrolladores junior enseñaron a abogados sobre blockchain; los legales les explicaron riesgos éticos. ¡Aprendizaje bidireccional!

• En cultura corporativa: Se creó el rol de "Traductor Tecno-Humano": personas que explican jerga técnica a áreas no IT.

Ejemplo real: El CFO lloró en una demo cuando entendió que el modelo de ML para préstamos evitaba sesgos de género

 Conclusiones para Innovar sin Quemar Equipos

1. Prototipa rápido, escala con corazón: No todo debe ser perfecto; pide feedback temprano a los más escépticos.

2. Celebra los "fracasos útiles": El primer chatbot fue un desastre... pero descubrimos que los clientes querían opción humana visible.

3. Tecnología ≠ Deshumanización: Cuando Legal usó VR para simular lavado de dinero, ¡hasta el CEO jugó!

Para nuestra fortuna el instalador, ya tenía experiencia con este equipo (no era la primera vez que nos instalaba uno de esos), el caso es que este instalador mando a traer las piezas de manera local con previa aprobación de la PMO y el proveedor para poder avanzar. De esta manera el proyecto termino a tiempo.

Al principio hubo una gran negativa con el cliente, pero se justificó de manera cuantitativa que el esperar las piezas nos representaría mas perdidas que hacerlo de manera local.

Componente que debió adaptarse:

Durante el desarrollo del proyecto, fue necesario adaptar el módulo de evaluación de desempeño. Originalmente diseñado con un enfoque tradicional, se identificó que no respondía adecuadamente a la nueva cultura de feedback continuo promovida por la organización.

Adaptación realizada:

Se reformuló el componente para permitir evaluaciones continuas, con retroalimentación multidireccional (360°) y check-ins trimestrales. Esto implicó también capacitar a líderes y colaboradores en el nuevo enfoque.

Reacción del entorno del proyecto y la organización:

Inicialmente, hubo resistencia por parte de algunos líderes que estaban acostumbrados a los procesos tradicionales. Sin embargo, tras varias sesiones de sensibilización y con el acompañamiento constante del equipo de HRBP, se logró un cambio de mentalidad progresivo. La organización valoró positivamente la flexibilidad y apertura del equipo de proyecto para rediseñar el módulo según las necesidades emergentes.

Reflexión final:

Esta experiencia reafirma la importancia de escuchar activamente al entorno, ser flexibles ante el cambio y actuar como facilitadores de transformación. Compartir estos aprendizajes en red fortalece el capital colectivo de conocimiento y adaptación.

Proyecto de lanzamiento de una nueva herramienta para revisar contenido y establecer el "Maturity Raiting"

La operación completa tuvo que adaptarse al cambio de herramienta que se utilzaba para evaluar contenido digital y brindar el raiting. Los componentes del proyecto que tuvieron que adaptarse fueron varios: la cantidad de personas participantes del piloto se tuvieron que meter más personas para recolectar más retroalimentación, la plataforma tuvo que ser editada para contemplar diferentes mercados no solo USA, sino Alemania, Japon e Inglaterra. Se atraso la fecha de lanzamiento porque el entramiento tuvo que ser creado desde cero y no se tenia quien lo creará.

La reacción del entorno la verdad no fue positiva, fue un cambio enorme para la organización, impacto la producción dos dos días enteros. Hubo mucha resistencia y queja, sin embargo dando más soporte y tiempo de adaptación, permitió que poco a poco varias personas tomaran confianza con la nueva plataforma y ayudaron a transicionar a más personas. Tres meses después aún tenemos mucho que mejorar con la plataforma, pero se han creado procesos que nos han permitido ser más efiencientes en la respuesta y mejora del producto.

La experiencia del lanzamiento de este proyecto a creado las pautas para proyectos futuros y entender que alcance se tiene, flexibilidad, procesos de adaptación, pasos a seguir y como mejorar la experiencia de los operadores.

La reacción en el entorno fue de pedir a todas las áreas relacionadas, involucrarse más en el proceso, para retroalimentar oportunamente y ver oportunidades de mejora desde el inicio de la negociación con el cliente, en el sentido de ofrecer tiempos acordes a la realidad de lo que se vive hoy en día.

·       Disponibilidad de materia prima

·       Cambios abruptos en precios de materiales

·       Disponibilidad de mano de obra en construcción

·       Disponibilidad de recursos para el desarrollo de procesos tecnológicos y de innovación para el control o implementación de proyectos.

Adicional, ha sido base generar una nueva cultura organizacional y de liderazgo servicial, lo cual ha sido un proceso paulatino y que aunque ha generado grandes avances aún hay mucho proceso por recorrer. La comunicación entre los equipos y la capacitación y feedback han sido instrumentos bases para la adaptabilidad y continuidad del negocio.

Actualmente el tema de la comunicación con el equipo se ha tratado de utilizar herramientas para optimizatar la comunicación, y sea un poco mas clara y deinmediato para la solución de los problemas.

Implementación:

Capacitación al personal en nuevas herramientas como: IA, Power Query, Power Pivot para que cada uno pueda automatizar los reportes actuales y futuros que puedan tener.

Reacciones:

Al principio las reacciones fueron un poco negativas por el tema de que las capacitaciones toman tiempo para los empleados y dinero para la compañía, sin embargo, esto se ve transformado en mayor eficiencia y ahorro de tiempo futuro ya que reportes que podían tomar 2 o 3 horas por semana en su elaboración ahora toma solo minutos por lo que los trabajadores se pueden enfocar en otras tareas más útiles para la compañía como el análisis de datos y otras innovaciones para la mejora continua lo que trae un retorno de la inversión inicial de la compañía en las capacitaciones a su personal.

El impacto sin duda fue positivo ya que nos daba data actualizada, en formato profesional y al alcance de todos. Todavía estamos en el proceso de adaptación… no ha alcanzado su 100%

En las empresas de consumo pasivo, la PMO ha evolucionado de un rol administrativo a ser clave en la transformación digital. Hoy, conecta estrategia con ejecución, impulsa enfoques ágiles e híbridos y facilita la adaptación rápida al cambio, mejorando la experiencia del cliente y el valor entregado por cada proyecto.

En esencia, la PMO actúa como un centro de excelencia para la gestión de proyectos, proporcionando guías, estándares, metodologías, herramientas y soporte a los equipos de proyecto.

Las responsabilidades típicas de una PMO pueden incluir:

• Establecer y mantener metodologías y estándares de gestión de proyectos.

• Desarrollar y mantener plantillas y documentación de proyectos.

• Proporcionar capacitación y mentoría a los gerentes de proyecto y equipos.

• Realizar el seguimiento y el control del progreso de los proyectos.

• Gestionar los recursos de los proyectos a nivel organizacional.

• Identificar y gestionar los riesgos y problemas de los proyectos.

• Facilitar la comunicación entre los diferentes interesados del proyecto.

• Generar informes sobre el estado y el rendimiento de los proyectos.

• Alinear los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización.

• Gestionar el portafolio de proyectos, incluyendo la priorización y la selección.

• Promover la mejora continua en la gestión de proyectos.

En algunos proyectos segpun mi experiencia hemos tenido que adaptarnos a tiempos de entrega y cambios en el producto que no estaban contemplado al inicio. En el camino podemos darnos cuenta que el impacto (alcance) es diferente a como lo teniamos al principio y esta bien.

Otro componente que se adaptó fue la gestión de la comunicación. Se pasó de un modelo centralizado a uno más colaborativo, incorporando herramientas digitales y dinámicas asincrónicas que facilitaron la participación activa de todos los actores, sin importar su ubicación.

La reacción del entorno del proyecto fue positiva: los equipos mostraron mayor compromiso y proactividad, al sentirse escuchados y partícipes de las decisiones. A nivel organizacional, si bien hubo cierta resistencia inicial desde áreas más tradicionales, la evidencia de mejoras en el rendimiento y satisfacción del equipo ayudó a generar aceptación y a consolidar una cultura más flexible y orientada al aprendizaje continuo.

La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) debe trascender su rol tradicional centrado en el control, para transformarse en un facilitador del cambio, del aprendizaje organizacional y del alineamiento estratégico. Desde mi experiencia, esto implica:

🔹 Promover la agilidad organizacional, permitiendo que los equipos experimenten y aprendan rápidamente, sin temor al error.
🔹 Fomentar una cultura de participación, donde las personas se sientan parte del proceso de creación de valor y puedan aportar desde la diversidad de sus miradas.
🔹 Adecuar herramientas y procesos a la madurez digital de la organización, permitiendo la evolución progresiva sin generar resistencia.
🔹 Alinear la estrategia de adaptación a las necesidades reales del entorno, promoviendo una mejora continua que se retroalimente con cada proyecto ejecutado.

Creo firmemente que el mayor valor de la PMO en este nuevo paradigma es su capacidad para conectar personas, procesos y propósito, construyendo así una organización resiliente y preparada para lo inesperado.

A nivel del plan de obra, hubo que ajustar los plazos y las prioridades debido a demoras imprevistas en la entrega de materiales, lo que obligó a redefinir secuencias de trabajo y buscar proveedores alternativos.

La estrategia comercial también tuvo que adaptarse: se sumaron recorridos virtuales y reservas online para captar clientes más jóvenes, lo que ayudó a sostener el ritmo de ventas a pesar de las limitaciones de desplazamiento.

Dentro de la organización la gerencia reconoció que, aunque la capacidad de adaptación fue clave para sostener la competitividad, es necesario mejorar los procesos internos para responder más rápido a futuros cambios.

roles: Scrum Master, Product Owner y equipo de desarrollo autogestionado.

Se reemplazó la planificación única y rígida por sprints (iteraciones cortas) con backlog priorizado.

Se comenzó a trabajar con historias de usuario en lugar de documentos extensos y cerrados.

Sustitución de reportes largos por dailys, reviews y retrospectivas. Uso de tableros CLICKUP o PLANNER.

Enfoque en entregas incrementales y continuas, con definición de “Done” y “Aceptación”.

• Procesos operativos: Se rediseñaron flujos de trabajo en la plataforma SMART para cumplir con nuevas exigencias de trazabilidad y tiempos de entrega.

• Tecnología: Se integraron funciones específicas en SAP para vincular la gestión de inventario directamente con la emisión de facturas en tiempo real.

• Capacitación: Se implementaron microcápsulas formativas internas para familiarizar al equipo con las nuevas funciones del sistema.

Reacción del entorno del proyecto:

• Clientes y transportistas: Requirieron ajustes graduales debido a las nuevas ventanas de programación, generando inicialmente incertidumbre y necesidad de reacomodo en sus propios procesos.

• Proveedores logísticos: Solicitaron ajustes contractuales para adaptarse a los nuevos esquemas de control y validación de datos en despacho.

Reacción de la organización:

• Equipos internos: Se reorganizaron funciones entre el área de facturación y despacho para promover una mayor colaboración y reducir reprocesos.

• PMO local/regional: Apoyó con metodologías ágiles para implementar los cambios en ciclos cortos, priorizando retroalimentación de usuarios clave.

• Liderazgo: Comunicó de forma activa los beneficios esperados y respaldó los ajustes con métricas de eficiencia y control.

Hubo resistencia inicial, especialmente por temor a perder control o certidumbre.

• Con el acompañamiento adecuado, se generó confianza en los nuevos métodos.

• La autonomía fue valorada una vez que se vieron los beneficios en eficiencia y comunicación.

• El equipo terminó más comprometido, al sentirse parte activa de la solución.

1. Enfoque de Desarrollo y Ciclo de Vida: Pasar de un modelo puramente predictivo de construcción a integrar enfoques ágiles e híbridos, especialmente en diseño, gestión del cliente y adopción de nuevas tecnologías (ej., BIM).

2. Gestión de Terceros/Proveedores: Adaptar la forma de seleccionar, comunicar y colaborar con los subcontratistas para proyectos más dinámicos o que requieren mayor flexibilidad.

3. Procesos de Colaboración Interna y Externa: Agilizar la toma de decisiones entre los socios y con los subcontratistas, fomentando un flujo de trabajo más fluido.

4. Herramientas: Adoptar nuevas herramientas digitales que soporten la comunicación ágil, el monitoreo del proyecto y la integración con los subcontratistas.

Reacción del Entorno del Proyecto y la Organización:

• Organización (Mariano y Socio): La iniciativa de adaptación surge internamente, lo que indica una actitud proactiva y un reconocimiento de la necesidad de evolución para mantener la competitividad y expandir servicios.

• Entorno (Subcontratistas y Clientes):

  • Subcontratistas: Es probable que haya una curva de aprendizaje y posible resistencia inicial a nuevos procesos o requisitos de comunicación, ya que están acostumbrados a un modus operandi establecido.

  • Clientes: Se espera una reacción positiva, ya que la mayor adaptabilidad de Pirano SA se traduciría en mayor agilidad, capacidad de respuesta y entrega de soluciones más innovadoras y personalizadas.

• Antes:
  Las solicitudes de atención se gestionaban principalmente por correos electrónicos con descripciones breves y poco claras. Esto dificultaba determinar si el caso procedía o no, generando retrasos y confusión.

• Adaptación:
  Se implementó un formulario digital rellenable que permitía adjuntar fotografías y brindaba un espacio para explicar de manera detallada lo sucedido. Esta herramienta buscaba estandarizar la información recibida y facilitar la evaluación de cada caso.

• Reacción:
  La recepción fue mixta. En varios casos, los usuarios valoraron positivamente la mejora, ya que las respuestas fueron más precisas y basadas en información completa. Sin embargo, algunos colaboradores o clientes consideraron que completar el formulario implicaba una pérdida de tiempo y resistieron el cambio, prefiriendo la comunicación más directa y rápida por correo.

La reacción del entorno del proyecto fue inicialmente de incertidumbre, especialmente por parte de los inspectores y partes interesadas, al notar que no se implementaría la solución “ideal”. Sin embargo, al presentar un análisis técnico detallado que demostraba que la alternativa seguía representando una mejora significativa frente a la situación actual, logramos aceptación.

Desde la organización, esta adaptación fue vista como un ejemplo de toma de decisiones responsable, basada en criterios técnicos y dentro del marco contractual. Además, fortaleció la comunicación entre el equipo y las entidades externas, mostrando que adaptarse no es ceder calidad, sino buscar soluciones viables y efectivas.

La empresa no contaba con un departamento de NPD solo NPI. Por lo que las jefaturas eran del propio país o bien no requerían tanta documentación y estructuración o conocimiento de desarrollo cómo se necesita ahora con NPD.

Después:

NPD le reporta a global, y tienen que tener un conocimiento técnico algo para desarrollar los nuevos productos. Ya no es una situación de solo transferir el producto a CR, sino de también crearlo. CR tiene la particularidad de no ser un país para desarollo de producto sino solo transferencias, es decir ya la línea existe en otro país y es transferirla aquí. NPD nos obliga a tener que pensar más allá de solo mover algo de lugar sino a ser creativos.

Dado que éramos muy flexibles en la administración del personal en cuanto a locación y horas de trabajo ya que el enfoque estaba en la entrega de valor dijeron que "perdíamos mucho el tiempo" y me acusaban de ser demasiado condescendiente con los empleados. Tuvimos grandes éxitos, nunca entendieron cómo lo hacíamos.

No sé si es una cosa sólo latinoamericana, pero en general nos vieron siempre con admiración algunos, pero con recelo y un increíble nivel de rivalidad en muchos lados. Llegaron desde esta rivalidad a despedirme a todo el equipo. Trataron de hacer lo mismo con personal de otras unidades. Hubo una actividad de trabajo lingüístico muy complejo que anteriormente hicimos con 2 personas y 2 semanas de tiempo y trataron de realizar algo similar tomándoles 4 personas y 20 semanas. Después de eso tuvieron que llamarme a mi para que terminara esa tarea personalmente (a rescatarlos). En cuestión un par de meses tuvieron que rogarle a mi equipo que regresara. Dado que habíamos construido vínculos muy buenos internamente y había mucha motivación intrínseca construida desde la dinámica del equipo, todos menos una persona volvieron.

1. Ve la parte de negocio + experiencia del cliente y prioriza los proyectos según su impacto en negocio y en beneficio para el cliente. Creando una estrategia de priorización de iniciativas.

2. Ve la parte de recursos a utilizarse por las iniciativas, la rentabilidad de las mismas y fija los objetivos financieros de cada iniciativa.

Para nosotros hacer esta división nos permitió ser mucho más estratégicos y más ágiles en la toma de desiciones, pero al mismo tiempo supone un esfuerzo importante en la comunicación y coordinación de ambas áreas involucradas e la planificación y priorización del portafolio.

Uno de los proyectos clave fue el de plataforma de reservas online, inicialmente planteado con un enfoque tradicional (prediciendo requisitos completos al inicio).
Sin embargo, debido a la alta incertidumbre sobre las preferencias reales de los clientes y la necesidad de integrarse con plataformas externas, el proyecto tuvo que adaptarse a un enfoque iterativo-adaptativo, lanzando versiones mínimas y ajustando funcionalidades con base en el feedback de los usuarios.

Respuesta del entorno del proyecto:

• El equipo del proyecto se mostró inicialmente resistente al cambio, pero con capacitaciones y retrospectivas fueron entendiendo las ventajas del enfoque ágil.

• Los interesados clave (propietarios y huéspedes) valoraron la entrega temprana de valor en forma de mejoras continuas a la plataforma.

• La PMO apoyó con plantillas para backlog, métricas ágiles y facilitó reuniones de revisión.

Respuesta de la organización:

• La organización reconoció la necesidad de flexibilidad y comenzó a incorporar la adaptabilidad en su cultura, facilitando mayor autonomía a los equipos de proyecto.

• Los líderes comenzaron a aceptar resultados incrementales en lugar de esperar por el “producto perfecto” al final.

Hoy día la PMO nos ve como socios estratégicos ya que colaboramos de forma honesta y comprometida aportando conocimiento, ideas, soluciones basadas en experiencia, normas y estandares a sus entregables.

Mi nombre es Nicole Zanetti y les quería compartirles mi experiencia reflexionando sobre los valores de adaptación y cómo influye el rol de la PMO en organizaciones que están atravesando cambios profundos.

Me imaginé liderando la gestión de proyectos en una empresa de turismo que está dando un giro hacia la transformación digital. Algo así como pasar de lo tradicional a lo innovador en tiempo récord, y ahí es donde los valores de adaptación cobran vida real.

Lo primero que entendí es que no se trata solo de cambiar herramientas o seguir una moda tecnológica. La verdadera adaptación pasa por las personas: por cómo se relacionan, cómo trabajan, cómo enfrentan la incertidumbre. Vi clarísimo que la cultura, los procesos, el enfoque de desarrollo y la forma en que trabajamos los proyectos tienen que evolucionar juntos.

Me encantó pensar cómo la PMO puede dejar de ser vista como algo rígido y convertirse en un espacio que fomente habilidades, acompañe al equipo y facilite que los proyectos se adapten según su nivel de complejidad. Una especie de “guía silenciosa” que impulsa, pero no impone.

Algo que me quedó muy presente fue que no todas las soluciones necesitan un enfoque igual. Algunos proyectos serán más predictivos y otros más ágiles o híbridos, y lo importante es tener la flexibilidad para aplicar lo que mejor funcione en cada caso.

En resumen, esta práctica me hizo ver que adaptar una organización no es una receta cerrada: es un proceso continuo, lleno de escucha, aprendizaje y ajustes. Y que si la PMO actúa con una visión de futuro, puede ser un motor clave de ese cambio.

¿Ustedes cómo ven el rol de la PMO en sus entornos? Creen que las personas están preparadas para ese tipo de adaptaciones?

Saludos,

Nicole Zanetti

Los eventos de calidad en la industria medica se manejan como un proyecto, ya que son unicos y temporales, cuentan con un equipo de trabajo e interesados y tiene un objetivo definido a obtener del mismo.

La regulacion viegente, contaba con una metodologia estandar que no garantizaba la correcta segregacion al 100% de todos los componentes de manera efectiva.

Como parte del proyecto, se definio una tarea de resolucion de problemas con el objetivo de definir el futuro de las unidades; tomando en cuenta que la metodolgia estandar, aseguraba el desecho de casi el 60% de las unidades a costo total superior a los $2.5M; a raiz de esta fase del proyecto, el equipo de resolucion de proyectos desarrollo una metodologia alternativa que garantizaba mas del 95% de efectividad al momento de realizar la segregacion.

La reaccion de la orgacion fue, de forma agil y expedita, poner a disposicion del proyecto los recursos necesarios y adaptar el cronograma del proyecto para incluir una nueva fase o tarea que consistia en la validacion de la nueva metodologia para asegurar de que cumplia con las regulaciones de la industria.

Esta pronta accion de adaptacion por parte de la organizacion y el equipo de proyectos, permitio un rapido avance del proyecto y gener un ahorro de mas de $3M.

Aporte de la PMO

1. Gestión Estratégica de Proyectos para la Digitalización

   • Aporte: La PMO lidera proyectos para desarrollar una plataforma de comercio electrónico robusta, integrando inteligencia artificial (IA) para personalización y gestión de inventarios. Define cronogramas, recursos y KPIs (ej., tiempo de entrega, conversión en línea) para implementar cotización instantánea y logística optimizada con 5G.

   • Impacto: Asegura la ejecución eficiente, minimizando retrasos y sobrecostos, y alinea la plataforma con las necesidades del mercado, como el modelo de Super Repuestos.

   • Ejemplo: Utiliza metodologías ágiles (Scrum) para lanzar iteraciones rápidas de la plataforma, ajustándola según retroalimentación de usuarios.

2. Fortalecimiento de la Presencia Física

   • Aporte: La PMO supervisa proyectos de expansión de almacenes en ubicaciones estratégicas (ej., San Salvador, Tegucigalpa, Managua) y la mejora de talleres aliados. Estandariza procesos para la selección de sitios, construcción y operación, asegurando alineación con la estrategia empresarial.

   • Impacto: Optimiza la inversión en infraestructura, fortaleciendo la presencia en mercados clave y mejorando la experiencia del cliente en tiendas físicas.

   • Ejemplo: Gestiona un proyecto para abrir tres nuevos almacenes en Honduras, coordinando con equipos locales para cumplir regulaciones y plazos.

3. Promoción de Repuestos Ecológicos y Sostenibilidad

   • Aporte: La PMO lidera proyectos para incorporar repuestos remanufacturados y ecológicos, gestionando la selección de proveedores y campañas de marketing. Coordina pruebas piloto para evaluar la aceptación del mercado.

   • Impacto: Aprovecha la creciente demanda de productos sostenibles, diferenciando a la empresa en un mercado competitivo.

   • Ejemplo: Implementa un proyecto piloto en Nicaragua para ofrecer repuestos remanufacturados, evaluando su impacto en ventas antes de escalar.

4. Gestión de Riesgos y Cumplimiento Normativo

   • Aporte: La PMO establece un marco de gestión de riesgos, identificando amenazas como cambios aduaneros o fluctuaciones económicas. Implementa auditorías para garantizar cumplimiento con normativas de calidad y comercio en la región.

   • Impacto: Minimiza interrupciones en la cadena de suministro y asegura la continuidad operativa en un entorno regulatorio incierto.

   • Ejemplo: Desarrolla un plan de contingencia para mitigar alzas en costos de importación, diversificando proveedores en Asia y América.

5. Fomentar la Cultura de Innovación

   • Aporte: La PMO promueve una cultura de mejora continua mediante la estandarización de procesos (ej., PMBOK, ágiles) y la capacitación en gestión de proyectos. Facilita la colaboración interdepartamental para alinear iniciativas con objetivos estratégicos.

   • Impacto: Aumenta la agilidad organizacional, permitiendo respuestas rápidas a tendencias como el aumento de compras en línea o la demanda de repuestos para vehículos antiguos.

   • Ejemplo: Implementa talleres de metodologías ágiles para equipos de ventas y logística, mejorando la ejecución de proyectos digitales.

6. Monitoreo y Evaluación del Desempeño

   • Aporte: La PMO define KPIs para evaluar proyectos, como el porcentaje de ventas en línea, el retorno de inversión en nuevos almacenes o la satisfacción del cliente. Utiliza herramientas de análisis de datos para generar informes en tiempo real.

   • Impacto: Proporciona visibilidad sobre el progreso, permitiendo ajustes oportunos y la priorización de recursos en iniciativas de alto impacto.

   • Ejemplo: Crea un tablero de control para monitorear el rendimiento de la plataforma en línea, optimizando estrategias según datos de usuarios.

Conclusión

La PMO es esencial para la adaptación estratégica de la compañía, asegurando la ejecución eficiente de proyectos en digitalización, expansión física y sostenibilidad. Al estandarizar procesos, gestionar riesgos y fomentar la innovación, permite a la empresa capitalizar oportunidades como el crecimiento del comercio electrónico y la demanda de repuestos ecológicos, mientras responde a las incertidumbres económicas y regulatorias. Esto posiciona a la compañía como líder en el mercado de repuestos en Centroamérica en 2025.

¿Qué hemos tenido que adaptar en los proyectos?

1. El enfoque de los proyectos:
   Originalmente, muchos de nuestros proyectos se centraban en abrir más almacenes físicos, pero la explosión de las compras en línea nos obligó a incluir plataformas digitales, como tiendas en línea con cotización rápida. También hemos añadido repuestos ecológicos y remanufacturados para responder a clientes que buscan opciones más sostenibles.
   Ejemplo: Un proyecto para abrir cinco nuevos almacenes en Honduras se transformó en abrir solo dos, pero con una plataforma digital para pedidos y entregas a domicilio.

2. Tiempos y recursos:
   Con el comercio electrónico creciendo y la llegada de 5G, hemos tenido que acelerar los plazos de los proyectos digitales y mover dinero y personal hacia ellos. Esto significó menos presupuesto para cosas como publicidad tradicional y más para tecnología y capacitación.
   Ejemplo: Un proyecto para lanzar una tienda en línea, que iba a tomar 18 meses, lo reducimos a 12 meses, poniendo más recursos en desarrolladores y logística.

3. Gestión de imprevistos:
   Las alzas en el dólar y los cambios en regulaciones aduaneras, especialmente en Nicaragua, nos han hecho fortalecer nuestros planes para imprevistos. Ahora diversificamos proveedores y revisamos constantemente el cumplimiento de normas.
   Ejemplo: En un proyecto logístico, tuvimos que buscar proveedores en México y Asia porque las restricciones aduaneras en Nicaragua nos complicaron las importaciones.

4. Comunicación con clientes y socios:
   Los clientes quieren servicios más personalizados y productos sostenibles, así que hemos tenido que hablar más con ellos, con talleres aliados y con proveedores para alinear expectativas.
   Ejemplo: Para lanzar repuestos remanufacturados, organizamos charlas con talleres para explicarles cómo estos productos benefician al medio ambiente y a sus negocios.

5. Uso de tecnología:
   Hemos tenido que actualizar sistemas antiguos e incorporar herramientas como inteligencia artificial para gestionar inventarios y analizar qué repuestos se venden más. Esto también ha significado capacitar a nuestro equipo en estas tecnologías.
   Ejemplo: Un proyecto para mejorar la gestión de inventarios pasó de un sistema manual a uno basado en IA que predice la demanda.

¿Cómo han respondido los proyectos?

1. Ajustes rápidos y enfoque flexible:
   Usamos métodos ágiles, como trabajar en ciclos cortos, para ajustar los proyectos según lo que nos dice el mercado. Por ejemplo, en la tienda en línea, primero lanzamos funciones básicas, como cotizar y rastrear pedidos, antes de agregar extras como recomendaciones personalizadas.
   Resultado: Esto nos permite lanzar proyectos más rápido y evitar gastar de más en cosas que no son prioritarias.

2. Acelerando el ritmo:
   Dividimos los proyectos en fases para entregar resultados pronto. Por ejemplo, lanzamos una versión inicial de la tienda en línea en seis meses y seguimos mejorándola con el tiempo.
   Resultado: Estamos llegando al mercado antes que la competencia, capturando clientes que buscan comprar en línea.

3. Preparándonos para lo inesperado:
   Cada proyecto ahora incluye un plan para posibles problemas, como alzas en costos o cambios en leyes. Revisamos estos riesgos cada tres meses y ajustamos el rumbo.
   Resultado: Podemos seguir adelante incluso si hay interrupciones, como cuando las aduanas en Nicaragua nos retrasaron.

4. Hablando más con todos:
   Los proyectos ahora tienen planes de comunicación claros, con encuestas a clientes y reuniones con talleres y proveedores. Por ejemplo, para los repuestos ecológicos, lanzamos campañas explicando por qué son una buena opción.
   Resultado: Los clientes y socios confían más en nuestras nuevas ideas y las adoptan más rápido.

5. Apostando por la tecnología:
   Hemos integrado herramientas modernas, como sistemas de IA para inventarios y análisis de datos en tiempo real, para hacer los proyectos más eficientes.
   Resultado: Tomamos decisiones más inteligentes y ofrecemos una mejor experiencia al cliente, como entregas más rápidas.

¿Cómo ha respondido la empresa?

1. Creando una cultura más ágil:
   Hemos capacitado a nuestro equipo en métodos ágiles y nuevas tecnologías, formando grupos que juntan a ventas, logística y tecnología para trabajar juntos.
   Resultado: La empresa está más preparada para reaccionar rápido a cambios, como el aumento de compras en línea.

2. Poniendo el dinero donde importa:
   Hemos movido presupuesto de cosas como anuncios impresos a proyectos digitales y sostenibles, además de invertir en capacitar a nuestra gente.
   Resultado: Podemos financiar lo que realmente importa, como la tienda en línea y nuevos almacenes.

3. Fortaleciendo el control:
   La PMO ahora tiene más peso para decidir qué proyectos van primero y cómo se hacen. También usamos tableros digitales para seguir el avance en tiempo real.
   Resultado: Todos sabemos hacia dónde vamos y podemos corregir el rumbo si algo no funciona.

• Baja de personal en todos los sectores.

• Estandarización de insumos secos

• Modificación de la cartera de productos

• Modificación de las estrategias de venta tanto a nivel nacional como internacional.

• Nuevas metodologías de trabajo.

  
  

Entre otras.

Después de varios meses, se puede decir, que la organización se encuentra estable adaptándose a los nuevos cambios. Claramente es un proceso largo y las medidas que se tomaron fueron muy rápidas. Para una empresa tan tradicionalista, adaptarse a un contexto que no se esperaba fue un proceso difícil y que requirió de esfuerzo extra de los integrantes.

SUGERENCIA DE MEJORA

En base a la experiencia vivida día a día, el contar con una PMO nos permitiría poder previsualizar todos los componentes que conlleva un proyecto, quizá podría proponer en este caso que se implementara un modelo de gobernanza, mientras se madura la idea de crear una PMO.

El cronograma: En etapas iniciales, el cronograma se trabajo de manera predictiva, este ha tenido que irse adaptando no solo a las condiciones físicas del proyecto, sino también, adaptarse a la dependencia de terceros que forman parte de la ruta crítica.

Comunicación: Para poder centralizar la información, se tuvo que adoptar una plataforma de gestión de proyectos de construcción y BIM, esta plataforma permite que todos los involucrados del proyecto se muevan por así decirlo bajo una misma sintonía, acá se ven involucrados los subcontratos, supervisión, el propietario y nosotros como desarrolladores.

El proyecto de migrar el sitio web de la institución de un dominio .net a uno .gob.pa en Panamá se enfrentó a complejidades inesperadas debido a la burocracia gubernamental. Esto obligó al equipo a adaptar el enfoque de gestión.

• Adaptaciones del Proyecto: El plan inicial predictivo fue reemplazado por un enfoque híbrido. Los aspectos técnicos (como la migración a la nube) se gestionaron de forma ágil, mientras que las aprobaciones gubernamentales se manejaron con un enfoque más tradicional. Se amplió el uso de herramientas colaborativas para documentar y seguir los nuevos flujos de trabajo burocráticos. El equipo técnico tuvo que desarrollar nuevas habilidades en la gestión de stakeholders externos.

• Reacción del Entorno:

  • Equipo: Inicialmente hubo frustración por los retrasos. La PMO desempeñó un papel crucial al gestionar las expectativas y mantener la moral del equipo.

  • Interesados: El departamento de relaciones públicas se preocupó por las demoras. La PMO garantizó la transparencia con un plan de comunicación detallado sobre el progreso técnico y burocrático.

• Reacción de la Organización: El despacho superior se mostró nervioso por la imprevisibilidad del cronograma. La PMO utilizó métricas adaptativas para demostrar el progreso en ambos frentes (técnico y burocrático), validando el valor de la gestión de la incertidumbre. El éxito final del proyecto no solo otorgó prestigio a la institución, sino que también demostró el valor de un enfoque de gestión flexible para futuros proyectos complejos.

Adaptación: En un proyecto ferroviario, se debió ajustar el cronograma debido a demoras en la entrega de rieles importados, pasando de un enfoque de planificación rígido a uno con fases solapadas y entregas parciales para no detener la obra.

Reacción del entorno del proyecto: El equipo operativo valoró la flexibilidad para continuar tareas en paralelo; sin embargo, algunos proveedores mostraron resistencia a cambios en fechas contractuales.

Reacción de la organización: La dirección vio la utilidad del enfoque adaptativo para mantener el avance general, pero solicitó más control sobre los cambios para evitar desvíos presupuestarios.

Gestión de recursos humanos

Adaptación: En un proyecto de gasoducto, la alta rotación de personal temporal llevó a implementar cuadrillas polivalentes capacitadas para múltiples tareas, reduciendo el impacto de la rotación.

Reacción del entorno del proyecto: El personal de obra mostró inicialmente desconfianza, pero luego valoró la oportunidad de adquirir nuevas habilidades.

Reacción de la organización: RRHH adoptó el modelo como estándar para obras futuras, viéndolo como una forma de optimizar la dotación.

Herramientas y tecnología

Adaptación: En la supervisión de una planta compresora, se incorporaron herramientas digitales para control de avance y gestión documental en tiempo real (tablets y software en la nube).

Reacción del entorno del proyecto: Supervisores y jefes de obra manifestaron mejoras en la trazabilidad y reducción de errores; algunos trabajadores mayores requirieron más acompañamiento para adaptarse.

Reacción de la organización: La gerencia valoró la mejora en la calidad de la información y decidió escalar la solución a otros proyectos.

En cuanto a la adaptación en los cambios de suplidores para la industria médica, los cambios son algo común dentro de estos proyectos. En muchas instancias los resultados tanto de la organización como los del suplidor no salen acorde al plan y se necesita pivotar para buscar una solución. Los tiempos de entrega, la manera en la que se documentan los proyectos, los forros a los que hay que atender y demás factores suelen cambias una o varias veces a lo largo de los proyectos. La reacción del entorno no siempre es la misma, dependiendo del riesgo del proyecto las otras áreas pueden alarmarse por ello. Estos proyectos afectan directamente a la planta de producción por el escasciameniento de material. Por ello, la mayoría de los proyectos tienen un alto riesgo dependiendo de cuando se comuniquen y cuanto tiempo hay para llevarlos a cabo. En algunas ocasiones la reacción es mas bien colaborativa, en donde se crean war rooms o algún problem solving para encontrar una solución al problema.

El impacto fue muy importante por qu pasamos de hacer 1000 unidades de apartamentos a hacer en la misma ubicación 2000 unidades de apartamentos VIS. Fue necesario cambiar los diseños, todo el marketing, y algunos clientes que ya habían comprado decidieron no seguir con la compra. Después de unos meses en venta se logro tener un proyecto muy exitoso en ventas, con un menor valor de utilidad pero con un retorno de la inversión mejorada en 12 meses con respecto al proyecto anterior .

Por: Alejandro Corredor

PLANES DE ACCIÓN

1.       Identificar cómo se gestionan hoy los proyectos e iniciativas de mejora.

2.       Establecer una función ligera de PMO dentro del área de Transformación.

3.       Aplicar la metodología PMO a un grupo de proyectos clave, como prueba de concepto.

RECOMENDACIONES

• Enfócate en mostrar valor rápidamente: más control, menos retrabajo, mejor priorización.

• No llames “PMO” desde el inicio si hay resistencia. Habla de “modelo de gestión de proyectos” o “soporte a ejecución”.

• Mantén todo simple al inicio: no más de 2-3 herramientas, 1 responsable claro, seguimiento mensual.

• Asegura apoyo del nivel gerencial: sin ese respaldo, la PMO no tiene poder real.

Procesos operativos (redefinir el “cómo se hace”), Usuarios y roles (personas que ejecutan), Tecnología a implementar (el nuevo sistema), Logística y capacidad operativa, Cultura y gestión del cambio.

Ante este cambio el entorno tuvo una reacción positiva de cara al cliente, ya que hubo mejora en el servicio brindado, si hablamos de los procesos internos al inicio tuvimos mucha resistencia al cambio y al uso de tecnología, la cual a medida fuimos creando la cultura de mejora los resultados fueron mejorando.

1) La parte de negocio + Cx

2) Los recursos a usarse por las iniciativas, la rentabilidad de las mismas y fija los kpis

Da visibilidad estrategia y agilidad.

• Computación en la nube

• Multicanalidad

• Seguridad de la información

• Consolidación de datos

• Accesibilidad remota

• Desarrollo de software a medida

• Consultoría e integración de sistemas

Nuestro enfoque está centrado en la transformación digital, la eficiencia operativa y la sostenibilidad tecnológica. nos destacamos por ofrecer soluciones personalizadas que se adaptan a las necesidades específicas de cada cliente.

Aportes Estratégicos

1. Alineación con los objetivos del negocio
   En Nuestra Organización, La PMO asegura que los proyectos estén alineados con la estrategia corporativa, priorizando iniciativas que generen mayor valor.

2. Gestión del portafolio de proyectos
   Evaluamos, selecciona y monitorea los proyectos en función de su impacto, riesgo y retorno, optimizando el uso de recursos.

3. Toma de decisiones basada en datos
   Proporcionamos reportes y métricas clave (KPIs) para que la dirección tome decisiones informadas.

 Aportes Operativos

1. Estandarización de procesos
   Definimos metodologías, plantillas y herramientas comunes para gestionar proyectos de forma consistente.

2. Mejora en la ejecución de proyectos
   Reducimos desviaciones de tiempo, costo y alcance mediante buenas prácticas y seguimiento continuo.

3. Gestión de riesgos y calidad
   Implementamos controles para anticipar problemas y asegurar que los entregables cumplan con los estándares requeridos.

 Aportes Culturales y de Talento

1. Desarrollo de capacidades
   Capacitamos a los equipos en gestión de proyectos, metodologías ágiles, herramientas digitales, etc.

2. Fomento de la colaboración
   Actuamos como puente entre áreas técnicas, comerciales y de soporte, promoviendo el trabajo interdisciplinario.

3. Cambio cultural hacia la gestión por resultados
   Introducimos una cultura de accountability, planificación y mejora continua.

También nos facilita:

• La adopción de metodologías ágiles (Scrum, Kanban).

• Acelera la transformación digital y la innovación.

• Mejora la gestión de productos y la entrega continua de valor.

En una firma de abogados existen algunos factores a observar para la adaptación ya que en la misma la prioridad en personal y área son los abogados y los casos que ellos gestionan, ya que este es su giro de negocio per se.

Abajo menciono algunos ejemplos.

Estilo de conducción

Haciendo referencia a este punto se puede decir que existe un empoderamiento para el personal legal debido a su giro de negocio. Esto hace que la motivación y participación venga de esta área y ellos sean quienes puedan autorizar el go de la automatización de procesos en algunos casos.  

El micromanagement probablemente es además un estilo de conducción en las operaciones de la empresa como la facturación en donde es necesario un seguimiento y cumplimiento estricto para mantener la rentabilidad de la firma.

Procesos internos

En cuanto a la adaptación de los módulos de Microsoft Dynamics como por ejemplo gestión de casos y expedientes, control de tiempos facturables, relación con clientes, etc., de forma que respeten la lógica jurídica y cumplan requisitos legales como confidencialidad entre áreas y clientes.

Equipos de Trabajo, roles y responsabilidades

Aquí será necesario que algunos roles de abogados, contadores, administradores tomen roles digitales que apoyen y cedan para la automatización de procesos.

Cultura organizacional

Pasar los procesos manuales o basados en papel a plataformas digitales genera una resistencia que es necesario adaptar con capacitación en la nueva metodología, comunicación fluida, hacer conciencia de la responsabilidad compartida, abordando las ventajas de un equipo colaborativo y multidisciplinario.

Modelo de gestión de proyectos

Es posible que el enfoque tradicional al inicio del proyecto (cascada) y las  metodologías ágiles o híbridas requiera que el equipo se adapte a nuevas formas de trabajo y ciclos iterativos de mejor continuos y simultáneos.

1. Estandarización de Procesos

• Define metodologías comunes para la gestión de proyectos (tradicionales, ágiles o híbridos).

• Mejora la consistencia en la ejecución de proyectos en áreas como tecnología, operaciones, productos financieros y cumplimiento.

2. Mejor Control y Gobernanza

• Supervisa el portafolio de proyectos para asegurar alineación con los objetivos estratégicos del banco.

• Facilita la toma de decisiones basada en datos, con reportes claros sobre avance, riesgos y beneficios.

3. Gestión de Riesgos

• Identifica y mitiga riesgos operativos, tecnológicos y regulatorios desde la fase de planificación.

• Asegura que los proyectos cumplan con normativas locales e internacionales (como Basilea III, GDPR, etc.).

4. Optimización de Recursos

• Coordina la asignación eficiente de recursos humanos, financieros y tecnológicos.

• Evita duplicidad de esfuerzos entre departamentos como TI, finanzas, y atención al cliente.

5. Fomento de la Innovación

• Apoya iniciativas de transformación digital como automatización de procesos, banca móvil, inteligencia artificial y blockchain.

• Promueve una cultura de mejora continua y agilidad empresarial.

6. Gestión del Cambio

• Acompaña al personal en la adopción de nuevas tecnologías y procesos.

• Reduce la resistencia al cambio mediante comunicación efectiva y capacitación.

7. Valor Estratégico

• Alinea los proyectos con la visión del banco, como expansión de servicios, mejora de experiencia del cliente o inclusión financiera.

• Mide el impacto de cada proyecto en términos de retorno de inversión (ROI), satisfacción del cliente y eficiencia operativa.

La PMO jugó un papel clave en este proceso, facilitando la gestión del cambio, reestructurando el plan de trabajo y promoviendo el diálogo con los actores involucrados. Gracias a su intervención, se logró mantener el enfoque estratégico del proyecto, ajustando recursos y tiempos sin perder calidad ni objetivos.

La reacción del entorno fue inicialmente de incertidumbre, pero al ver la apertura al diálogo y la flexibilidad del equipo, se generó confianza. Internamente, la organización fortaleció su cultura de colaboración y resiliencia, reconociendo que adaptarse no es debilidad, sino una ventaja competitiva.

En resumen, la PMO no solo gestiona proyectos, sino que lidera la adaptación organizacional, alineando los valores de innovación, resiliencia y colaboración con las necesidades reales del entorno.

• Comunicación entre los distintos integrantes del equipo

• Adopción de nuevas herramientas de seguimiento de los proyectos.

• Incremento en la rendición de cuentas.

• Cambio en la política de gobernanza existentes.

• Adaptación: Se simplificaron los procesos de reporte y control (menos burocracia, más tableros visuales en línea).

• Reacción del entorno del proyecto: El equipo lo recibió positivamente, ya que facilitó la comunicación y redujo tiempos.

• Reacción de la organización: La dirección valoró la transparencia y rapidez, aunque algunos sectores tradicionales mostraron resistencia inicial.

2. Personas y roles

• Adaptación: Se redefinieron responsabilidades para dar más autonomía a los equipos (autogestión parcial).

• Reacción del entorno del proyecto: Los equipos se sintieron más motivados, pero algunos miembros con experiencia previa en modelos jerárquicos tuvieron dificultad al inicio.

• Reacción de la organización: Reconoció que el empowerment aumentó la productividad, aunque requirió capacitaciones en liderazgo ágil.

3. Cultura

• Adaptación: Se pasó de una cultura centrada en el control a una de innovación y experimentación (probar, equivocarse y aprender).

• Reacción del entorno del proyecto: Hubo entusiasmo entre los colaboradores jóvenes, mientras que algunos perfiles más antiguos sintieron incertidumbre.

• Reacción de la organización: Se reforzó la comunicación interna y se instauraron espacios de reconocimiento para consolidar la nueva mentalidad.

4. Herramientas

• Adaptación: Migración de herramientas tradicionales (Excel, correos) a plataformas colaborativas (Jira, Trello, Teams).

• Reacción del entorno del proyecto: Al inicio costó el aprendizaje, pero luego el equipo valoró la mayor visibilidad y coordinación.

• Reacción de la organización: La inversión fue vista como estratégica y permitió mayor integración entre sedes.

5. Enfoque de desarrollo / ciclo de vida

• Adaptación: Se implementaron metodologías híbridas (predictivas + ágiles) para responder tanto a proyectos tradicionales como a innovadores.

• Reacción del entorno del proyecto: Los equipos se adaptaron mejor a la incertidumbre y entregaron valor en fases más tempranas.

• Reacción de la organización: Los clientes percibieron beneficios inmediatos, aumentando su satisfacción y confianza.

En conclusión con expuesto anteriormente, cada vez que un componente del proyecto se adapta, el entorno directo (equipo e interesados) suele reaccionar con una mezcla de entusiasmo y resistencia inicial. La organización, a su vez, debe acompañar con comunicación, capacitación y apoyo de la dirección para convertir esa adaptación en una mejora continua.

aunque al principio las reacciones fueron de mucha incertidumbre, al presentarse los ahorros en mantenimiento más el aprovechamiento de la reducción de perdidas por la temperatura fría de la zona permitió una mayor aceptación he implementación del proyecto

De alguna manera percibimos que la compania, tiene muchos procesos que crean bastante burocracia, sin embargo el nuevo gerente es mucho mas practico y orientado unicamente a agregar valor a los procesos de forma directa.

Ha sido todo un proceso de cambio y adaptacion, algun personal no ha reaccionado bien dado que tienen bastante antiguedad y por tal, resistencia al cambio.

En los proyectos tecnológicos, varios componentes han tenido que adaptarse. El alcance suele cambiar por nuevas regulaciones o necesidades del cliente; al inicio genera resistencia, pero termina viéndose como oportunidad de valor. El cronograma se ajusta por prioridades del negocio, lo que causa presión, aunque con replanificación se logra equilibrio. En recursos humanos, la rotación o necesidad de nuevas habilidades crea incertidumbre, pero también impulsa capacitación. El presupuesto puede ampliarse por costos no previstos, generando preocupación, aunque se justifica como inversión estratégica. Finalmente, la tecnología cambia con nuevas plataformas, lo que primero trae resistencia y luego reconocimiento por el beneficio de modernizarse.

La casa matriz ha debido de poner aun mas atención a estos, que en su momento han surgido como un imprevisto vestido de urgencia lo que a llevado a actuar con prisa y algún caso con costos asociados, que pudieron verse contemplados como riesgos mismos, pero en el génesis no estaba contemplado para este tipo de situaciones.

Revisar las exigencias del un contrato para el caso, deja la lección aprendida de acercarse mas a los interesados y definir lo mejor posible de los alcances de temas de alta sensibilidad como lo es el de las áreas de tecnología.

​Modificaciones Estructurales y Acondicionamiento

​Para integrar el equipo de manera eficiente, fue necesario cambiar y modificar la estructura existente. Esto implicó la demolición de aquellas partes que no serían utilizadas y la posterior cobertura de las mismas con sus acabados finales.

​En el área de trabajo final destinada para el equipo de aire acondicionado, se trasladaron todos los recursos y se gestionaron los preparativos. A partir de ese punto, se definió la ubicación, orientación e instalación del equipo.

​Resultados y Mejoras del Proyecto

​Es importante destacar que no se modificó el proyecto sustancialmente. Solo se movilizaron los elementos que podían ser trasladados, mientras que los elementos estructurales fijos permanecieron intactos. Esta gestión de recursos y el cambio de posición resultaron en una mejora del entorno y permitieron que el proyecto fuera entregado oportunamente.

Con la incorporación de la metodología BIM, la oficina experimentó un impacto significativo. En un inicio, este cambio fue percibido de forma negativa: los tiempos de producción aumentaron, la incertidumbre sobre el cumplimiento de metas se incrementó, y los niveles de estrés también se elevaron. La transición fue abrupta, sin un proceso adecuado de adaptación, lo cual generó dificultades importantes.

Esta falta de planificación afectó la relación con otras disciplinas como estructuras, mecánica y civil, especialmente con los equipos externos (outsourcing), cuyos costos también aumentaron.

La organización tardó aproximadamente dos años en adaptarse completamente al nuevo sistema, debido a que no se implementó un ciclo de desarrollo progresivo para la transición a BIM.

En la empresa donde trabajo, mi compañero no tiene el nombramiento de PMO pero realizas sus funciones, en la cual, como ingeniero me asignan el proyecto desde inicio a fin, en su gran mayoría son predictivos en su ejecución y control, pero por las generaciones que se tiene como equipo técnico han cambiado, el cual se debe de adaptar. Esta tarea no es fácil, las diferentes personalidades se convierten en un desafío. También el factor ambiente afecta en su ejecución, muchas veces he buscado formas de general un clima laborar ameno y llevador.

Mucha ventaja que tengo es la tomo de decisiones en el proyecto, esto ha hecho que con el pasar de los año gane experiencia y evite incertidumbre como en mis primeros años. La adaptación en mis proyecto es fundamental cada vez más son la exigencias y documentación solicitada, esto hace que busque opciones en la tecnología.

La reacción del entorno del proyecto fue mixta al principio. Algunos mostraron preocupación por el impacto que esto tendría en la planificación, mientras que otros se enfocaron en buscar soluciones rápidas. Finalmente, el equipo logró adaptarse trabajando de forma más coordinada y comunicándose constantemente para evitar confusiones.

A nivel organizacional, la experiencia sirvió como aprendizaje. Se entendió que era necesario tener planes de contingencia y mantener comunicación constante con los proveedores para anticipar este tipo de situaciones. Después de ese proyecto, se empezó a incluir una revisión más detallada de los plazos de entrega y se estableció un margen adicional en el cronograma para poder responder mejor ante imprevistos similares.

No obstante, el proceso de adopción aún no se ha completado. Una parte del personal, principalmente de mayor edad, ha tenido ciertas dificultades para adaptarse al nuevo sistema, lo que ha ralentizado la transición. Además, todavía existe información que permanece cargada en el software anterior (SAP), lo cual genera una convivencia temporal entre ambas plataformas y retrasa la consolidación total del nuevo entorno digital.

Para la organización fue impactante por el tiempo y costo, a su vez un aprendizaje ya que se dio cuenta que primero debe analizar todo lo que esto conlleva y los riesgos que pueda tener.

Entiendo que desde el punto de vista del PMBOK 7, esto tuvo que ver con “Adaptar para el Proyecto” en “Equipo de Trabajo” y “Cultura”.

Podemos mencionar en este apartado que un proyecto que debió adaptar varios de sus fases y aspectos fue en la implementación de una nueva y crítica plataforma tecnológica, donde el equipo interno no tenía aún el expertise suficiente, fue bastante retador poder llevar adelante el proyecto ya que por un lado el aprendizaje fue muy importante pero por otro lado, el proyecto tuvo que llevarse sobre la marcha y no siempre ejecutando de la mejor manera.   Una gran lección aprendida cuando se dan este tipo de situaciones y apalancarse en experiencia y apoyo externo.   Sin embargo, no por no tener el expertise total se debe dejar de avanzar.  Al final se consigue la meta y se añade valor.

M.Alvarado

El entorno del proyecto reaccionó de forma colaborativa pero retadora, ya que requirió mayor comunicación y coordinación entre los equipos técnicos y de negocio. Por su parte, la organización respondió positivamente, fortaleciendo los procesos de gestión del cambio y promoviendo una cultura más ágil y flexible frente a las necesidades del cliente. En todos estos proyectos los usuarios colaboran mucho, ya que son proyectos de transformación y optimización de procesos.

Desde la PMO se trabajó en facilitar la transición, clarificar roles, ordenar flujos de comunicación y brindar soporte al nuevo integrante, además de, generar confianza en el cliente, para poder seguir trabajando como un equipo, de manera eficiente.

Componentes que se adaptaron

• Alcance: se ajustaron recetas, tamaño de porciones y empaques tras las primeras pruebas con clientes.

• Cronograma: se extendieron etapas de pruebas sensoriales y ajustes nutricionales.

• Costos: hubo que cambiar algunos proveedores por insumos de mejor calidad, modificando el presupuesto inicial.

• Recursos: se reasignó personal de producción para apoyar el desarrollo piloto.

  
  

Reacción del entorno del proyecto

• El equipo directo mostró apertura, entendiendo que los ajustes eran necesarios para asegurar un producto de calidad.

• Proveedores respondieron con flexibilidad, aunque algunos generaron demoras que obligaron a renegociar tiempos.

  
  

Reacción de la organización

• La dirección apoyó los cambios al ver oportunidades comerciales claras.

• El personal operativo tuvo inicialmente incertidumbre por las nuevas tareas y procesos, pero terminó adaptándose al notar mejoras en la eficiencia y la demanda del producto.

Un proyecto inicialmente planificado con un enfoque tradicional (predictivo) detectó altos niveles de incertidumbre en los requerimientos del cliente, especialmente porque era un producto digital que evolucionaba con base en retroalimentación constante.

Adaptación:

Se decidió migrar a un enfoque híbrido, incorporando iteraciones, prototipos y validaciones tempranas con usuarios.

Reacción del entorno:

Equipo del proyecto: Aumentó su participación y colaboración, mostrando mayor motivación al ver resultados incrementales concretos.

Clientes/usuarios: Recibieron positivamente la posibilidad de ver versiones tempranas del producto, lo que fortaleció la comunicación y la confianza.

Organización: Reconoció la importancia de utilizar enfoques más dinámicos cuando existe incertidumbre y comenzó a evaluar la adopción de marcos ágiles en otros proyectos.

2. Adaptación en la Gestión de Personas (Roles y Competencias)

Situación:

Un proyecto de transformación digital requería habilidades técnicas que el equipo no poseía plenamente.

Adaptación:

Se definió un plan de capacitación intensivo, se redefinieron roles y se incorporaron especialistas externos para acompañar al equipo interno.

Reacción del entorno:

Equipo: Experimentó inicialmente resistencia por temor a los cambios, pero con acompañamiento se fortaleció la confianza y el desempeño.

Stakeholders internos: Mostraron interés en replicar programas de formación en otras áreas.

Organización: Identificó la necesidad de evolucionar su estrategia de talento, integrando aprendizaje continuo como parte del modelo operativo.

3. Adaptación en Procesos de Comunicación

Situación:

Al trabajar con equipos distribuidos en varios países, las diferencias horarias y culturales dificultaban la coordinación.

Adaptación:

Se implementaron canales de comunicación unificados, reuniones asincrónicas con actas estandarizadas y tableros visuales para seguimiento.

Reacción del entorno:

Equipo: La comunicación se volvió más fluida; disminuyeron los malentendidos y aumentó la claridad respecto a responsabilidades.

Áreas involucradas: Valoran la estandarización y comenzaron a solicitar plantillas y guías similares para otros proyectos.

Organización: Comprendió la importancia de invertir en herramientas colaborativas y fortalecer la cultura digital.

4. Adaptación de Herramientas Tecnológicas

Situación:

Las herramientas utilizadas no eran suficientes para gestionar proyectos con múltiples iteraciones y alta colaboración.

Adaptación:

La PMO propuso migrar a plataformas colaborativas en línea, integradas con dashboards de métricas e indicadores.

Reacción del entorno:

Equipo: Hubo una curva de aprendizaje, pero finalmente aumentó la eficiencia y transparencia.

Liderazgo: Valoró la visibilidad en tiempo real del avance y del estado del portafolio.

Organización: Decidió avanzar hacia la estandarización tecnológica en todas sus áreas para mejorar la gobernanza del proyecto.

5. Adaptación en la Gestión de Riesgos

Situación:

Un proyecto presentó riesgos emergentes debido a cambios regulatorios inesperados.

Adaptación:

Se incorporó un proceso de revisión de riesgos semanal (en lugar de mensual) y simulaciones para anticipar escenarios.

Reacción del entorno:

Equipo: Aumentó la proactividad en la identificación de riesgos.

Stakeholders: Mostraron mayor confianza al percibir que el proyecto respondía adecuadamente a los cambios.

Organización: Decidió fortalecer su cultura de anticipación y análisis preventivo.

Reacción del equipo: Resistencia, frustración y sensación de plan tirado a la basura porque ya había compromisos de metas y fechas.

Solución:

• Expliqué con transparencia el cambio de contexto y qué era negociable y qué no.

• Co-diseñé con el equipo una versión modular del proyecto (Híbrido presencial/virtual entregas por etapas).

• Priorizamos valor e impacto sobre seguir el plan original, lo que aumentó el compromiso y la sensación de control del equipo.

La reacción del entorno del proyecto, en un inicio, suele ser de resistencia o incertidumbre, principalmente por el impacto en tiempos y costos. Sin embargo, cuando la adaptación se comunica de forma clara y se involucra a los interesados en la toma de decisiones, la organización tiende a aceptar los cambios y a valorar la flexibilidad como un factor clave para asegurar el cumplimiento y el éxito del proyecto.

Estas experiencias me han permitido entender que la adaptación no es una debilidad en la gestión, sino una condición necesaria para responder de manera efectiva a entornos complejos y cambiantes.

Se produjo un proceso de adaptación gradual a nuevas formas de trabajo.

Una vez superada la etapa inicial, nos ordenamos.

Este tipo de cambio demuestra la importancia de una gestión de proyectos flexible, centrada en las personas y en la comunicación, para lograr una transición exitosa.

En la organización se ha implementado las normas ISO en donde se han creado un sin fin de formularios donde se documentan procesos, entregas y compras. Al inicio se creó un impacto al personal ya que ha mermado el tiempo de trabajo de los colaboradores dado que se debe dedicar un tiempo que no estaba contemplado en el manejo de esta documentación.

En mi perspectiva estos procesos que se han implementado ayuda mucho porque se van creando bitácoras y una base de datos que alimenta a la biblioteca con la información pero a su vez siento que puede que no se le está dando el provecho ya que terminan siendo documentos que se quedan archivados y meramente es cumplir con un proceso para las auditorias.

Toda esta documentación se pueden levantar KPI, realizar proyecciones en cuanto a planificación de actividades, presupuesto, establecer parametros para medir el nivel de tolerancia a los riesgos y saber cómo gestionarlos.

En conclusión hay mucho por mejorar y trabajar.

Positivas y negativas, donde las positivas son:

Mejor colaboración si la adaptación mejora eficiencia o facilita el trabajo.

Aceptación de cambios tecnológicos o de cronograma si se comunican claramente.

Negativas:

Frustración por retrasos o ajustes de alcance.

Resistencia cultural a nuevas metodologías o herramientas.

Mitigación:

Comunicación efectiva, capacitación y justificación clara de los cambios.

En este contexto, la adaptación no es una excepción, sino una capacidad organizacional, y la PMO cumple un rol clave como habilitadora de ese proceso.

1. Adaptación en los procesos del proyecto

Qué ocurrió
Los procesos tradicionales, rígidos y altamente documentados comenzaron a mostrar limitaciones frente a escenarios cambiantes y necesidades emergentes de los clientes.

Cómo se adaptó el proyecto
Se simplificaron procesos, se flexibilizaron flujos de trabajo y se permitió combinarlos o ajustarlos según el tipo de proyecto. Se pasó de procesos prescriptivos a procesos orientados a valor y aprendizaje.

Reacción del entorno y la empresa

• Mayor velocidad de respuesta.

• Menor resistencia al cambio.

• Mayor foco en resultados y no solo en cumplimiento.

2. Adaptación en las personas y equipos de trabajo

Qué ocurrió
Los equipos enfrentaron nuevas formas de trabajo, mayor incertidumbre y necesidad de colaboración multidisciplinaria y multirregional.

Cómo se adaptó el proyecto
Se promovió el empoderamiento, la escucha activa, la participación del equipo en la toma de decisiones y la tolerancia al error como parte del aprendizaje.

Reacción del entorno y la empresa

• Mayor compromiso del equipo.

• Incremento en la creatividad y la innovación.

• Mejora en el clima de trabajo y sentido de pertenencia.

3. Adaptación cultural

Qué ocurrió
La cultura organizacional, basada en estabilidad y control, comenzó a entrar en tensión con un entorno que demandaba flexibilidad, colaboración y rapidez.

Cómo se adaptó el proyecto
Se impulsó un cambio de mentalidad hacia una cultura centrada en el cliente, la colaboración y el aprendizaje continuo. El liderazgo pasó de un enfoque jerárquico a uno más horizontal.

Reacción del entorno y la empresa

• Mayor apertura al cambio.

• Reducción de silos organizacionales.

• Cultura más alineada a la innovación y al futuro del negocio.

4. Adaptación en herramientas, métodos y artefactos

Qué ocurrió
Las herramientas tradicionales no siempre eran útiles para proyectos con alta incertidumbre o necesidad de interacción frecuente.

Cómo se adaptó el proyecto
Se combinaron herramientas tradicionales (cronogramas, reportes) con herramientas adaptativas como tableros visuales, backlogs, dashboards y métricas orientadas a valor.

Reacción del entorno y la empresa

• Mejor comunicación.

• Mayor transparencia.

• Información más útil para la toma de decisiones.

5. Adaptación del enfoque de desarrollo y ciclo de vida

Qué ocurrió
No todos los proyectos respondían de la misma manera a un enfoque único de gestión.

Cómo se adaptó el proyecto
Se seleccionaron enfoques predictivos, híbridos o adaptativos según el nivel de incertidumbre, tecnología y tipo de entregable, revisando el enfoque de forma iterativa.

Reacción del entorno y la empresa

• Proyectos más alineados a su realidad.

• Entregas incrementales de valor.

• Mayor satisfacción del cliente.

6. El rol de la PMO en la adaptación

La PMO dejó de ser un ente de control para convertirse en un facilitador del cambio, aportando valor a través de:

• Desarrollo de capacidades.

• Definición de metodologías flexibles.

• Acompañamiento a los equipos.

• Promoción de la mejora continua.

La PMO ayudó a mantener una mirada integral, asegurando que la adaptación del proyecto estuviera alineada con la estrategia organizacional.

La adaptación en la gestión de proyectos no significa improvisación, sino responder de manera consciente y estructurada a la realidad cambiante.
Los proyectos que se adaptan generan más valor, fortalecen a las personas y preparan a las organizaciones para el futuro.

En este proceso, la PMO cumple un rol esencial como orquestadora de la adaptación, garantizando que el cambio no sea caótico, sino sostenible y estratégico.

Uno de los primeros componentes que requirió ajuste fue el factor humano. Se necesitó alinear a todos los involucrados: desarrollador, asesores financieros, técnicos, comercializadores, acreedores y clientes, bajo una visión común de largo plazo. Esto implicó establecer responsabilidades claras, fortalecer la comunicación y promover una disciplina financiera sostenida. En proyectos extensos, la presión operativa y financiera puede generar desviaciones si no existe cohesión y claridad en los objetivos.

Otro elemento clave fue la adaptación de las herramientas de control. Al tratarse de un proyecto estructurado desde su etapa inicial, no existían precedentes operativos, por lo que fue necesario implementar proyecciones dinámicas de flujo de caja, controles de desembolso por hitos, seguimiento del avance físico versus financiero e indicadores de cobertura de deuda. La gestión dejó de ser meramente operativa para convertirse en una supervisión financiera proyectiva, anticipando escenarios y evaluando posibles desviaciones.

Asimismo, se trabajó en la cultura del proyecto. No se trataba únicamente de ejecutar obras, sino de comprender que el éxito dependía de mantener equilibrio entre ejecución, comercialización y servicio de deuda. Fue indispensable fomentar transparencia, priorización adecuada de recursos y una gestión orientada al cumplimiento de hitos críticos.

También se adaptó la estructura del proyecto conforme avanzaban las etapas. Se realizaron ajustes en cronogramas, estrategias comerciales y programación financiera, en función de permisos obtenidos, comportamiento del mercado y condiciones crediticias. La flexibilidad controlada permitió mantener estabilidad sin perder el enfoque en la rentabilidad.

Finalmente, la gestión de la incertidumbre fue transversal durante todo el proceso. Retrasos regulatorios, variaciones en costos o cambios en la demanda exigieron análisis de escenarios y toma de decisiones oportunas. La adaptación constante no fue una señal de debilidad, sino un mecanismo de gobernanza que permitió sostener el proyecto hasta su consolidación.

En síntesis, en proyectos inmobiliarios de largo plazo iniciados desde cero, la capacidad de adaptación en personas, herramientas, cultura y estructura financiera se convierte en un factor determinante para alcanzar los objetivos fundamentales: concluir el proyecto, cumplir con las obligaciones financieras y generar utilidad sostenible.

Uno de los primeros ajustes se dio en el alcance del proyecto. Éste se amplió al incorporar la atención a los clientes de manera virtual, que en un principio no estaba contemplada. Esto permitió llegar a más pacientes y mejorar la accesibilidad para las personas interesadas. Trabajando en paralelo, el componente de la comunicación, evolucionando hacia una estrategia digital, trabajando el posicionamiento de marca a través de redes sociales y alianzas estratégicas.

Se contaba con un equipo limitado. Sin embargo, fue necesario fortalecer las habilidades de gestión y uso de herramientas tecnológicas, trabajando para minimizar la resistencia al cambio, capacitando a los veteranos en el uso productivo de estas herramientas, promoviendo la confianza y actitudes proactivas.

Esto permitió que la clinica redefiniera su propuesta de valor basándose en un modelo centrado en la experiencia del paciente, implementando métricas de satisfacción y fidelización; consolidando una cultura orientada al aprendizaje y que se puede mejorar de manera continua.

Estos tipos de cambios adaptados permitieron que la clínica se transformara en un emprendimiento resiliente y en expansión, capaz de responder con flexibilidad y propósito a las demandas del entorno.

Proyecto: Incorporación de herramientas digitales 

Componentes que se adaptan: 

.Procesos 

.Roles 

.Comunicación 

Reacciones: 

.Resistencia al cambio-Momento inicial 

.Ajustes progresivos 

Concluir: La adaptación correspondida a modo cultural y técnica.

en mi experiencia en los proyectos de mineria o agroindustria, los aspectos que he tenido la experiencia de adaptar son:

• area de influencia de un proyecto de minería: Adaptar un area geográfica de influencia de un proyecto de minería, ha ayudado a que se tenga menos resistencia social o más flexibilidad de dialogo con actores sociales.

• Diseño de proyecto: He tenido experiencia en conocer, como se ha modificado determinadas partes del proyecto, logrando que esa modificación, ayude a acelerar los procesos, ahorrando costos y tiempo de ejecucion.

En mi caso, al trabajar dentro del sector público, estos cambios suelen generar distintas reacciones en el entorno del proyecto. El equipo de trabajo generalmente comprende la necesidad de hacer ajustes para optimizar los recursos disponibles; sin embargo, a nivel organizacional estos cambios suelen implicar revisiones administrativas, aprobaciones adicionales o reprogramaciones presupuestarias.

Considero que estas adaptaciones son parte normal de la gestión de proyectos, ya que permiten ajustar los recursos a las necesidades reales del proyecto y asegurar que se logren los objetivos planteados de la manera más eficiente posible.

Se presentó un plan con una serie de actividades, puntos y solicitudes a ser satisfechas, de manera que la transición no sea dolorosa y tenga el menor impacto posible sobre los proyectos activos.

Para esto se hizo levantamiento de una serie de entrevistas con los diferentes interesados, a fin de identificar sus principales temores, para poder elaborar una estrategia de mitigación del riesgo a la resistencia del cambio.

Hasta el momento el proceso se va desarrollando de acuerdo a lo esperado, pero aún es muy pronto como para cantar victoria. Lo que sí es cierto, es que considero que si no hubiésemos tomado este camino, ya si hubiese generado una gran cantidad de anticuerpos ante la idea, lo que impactaría negativamente en la implementación

La reacción del entorno fue positiva una vez que empezaron a verse los resultados. Los tiempos de despacho se redujeron, el inventario quedó mucho más controlado y la trazabilidad mejoró notablemente. Para la organización, esto significó mayor eficiencia y menos riesgos operativos, algo crítico en el mantenimiento aeronáutico. En general, el proyecto terminó fortaleciendo la cultura de colaboración y mostrando que la adaptación, aunque desafiante, puede generar mejoras significativas cuando se gestiona bien.

El proceso de entrenamiento fue algo atropellado por el tiempo, pero me atrevo a decir que se llevó lo mejor posible y se hicieron los ajustes a tiempo para poder responder a la mayoría de las inquietudes que iban apareciendo, y a fallas que el equipo de TI no había identificado porque no son los usuarios cotidianos del sistema.

En la práctica, quienes asumimos roles de coordinación en CLG terminamos velando simultáneamente por el alcance técnico, los presupuestos, los cronogramas de entrega y la articulación entre expertos con perfiles muy distintos: desde especialistas en hidrología o biodiversidad hasta desarrolladores web o especialistas en finanzas sostenibles. Todo esto en contextos de licitación con plazos ajustados y requisitos de forma muy estrictos.

Desde mi perspectiva, el mayor valor que podría aportar una función tipo PMO en una organización como CLG no está en el control de los tres pilares clásicos (costo, tiempo y alcance) de manera centralizada, sino en generar procesos y herramientas claras que los equipos puedan aplicar con autonomía: plantillas de propuestas, protocolos de coordinación entre socios de consorcio, criterios compartidos para la revisión de presupuestos y niveles de esfuerzo.

En un entorno donde cada proyecto implica una configuración de equipo diferente y un cliente distinto, la estandarización inteligente es lo que permite escalar sin perder calidad ni agotar a las personas que coordinan.

El proyecto debió adaptarse a esta realidad, por lo que se implementaron jornadas masivas de capacitación orientadas al uso de la plataforma digital destinada a la gestión de los servicios. No obstante, una de las acciones más determinantes fue mantener firme la meta propuesta, aun frente a la resistencia inicial manifestada por los usuarios.

Como resultado de este acompañamiento sostenido y de una estrategia centrada en la adaptación progresiva, hoy los usuarios conocen y navegan la plataforma de manera natural, logrando una optimización significativa de su tiempo y un mayor nivel de satisfacción con el servicio recibido.

Otro componente que ha necesitado adaptación es la gestión de recursos y personal, debido a la necesidad de incorporar nuevas técnicas, herramientas y estándares de calidad relacionados con los sistemas de cubiertas TPO. Esto ha impulsado a la organización a capacitar constantemente a sus colaboradores y mejorar sus procesos de supervisión y control.

La reacción del entorno del proyecto ha sido principalmente de mayor exigencia por parte de los clientes, quienes esperan soluciones rápidas, eficientes y de alta calidad, además de una comunicación más transparente sobre avances y cambios. Por parte de la organización, la respuesta ha sido una adaptación progresiva hacia una gestión más flexible y orientada a la mejora continua, aunque todavía existen retos relacionados con la centralización de decisiones y la falta de una estructura formal de gestión de proyectos como una PMO, que permita integrar mejor la información y optimizar la toma de decisiones estratégicas.

Me desempeño en un organismo público de gestión municipal, en una dirección cuya función es la fiscalización y control.

Producto de la decisión estratégica organizacional de comenzar un proceso de adaptación de la gestión a los nuevos requerimientos de los ciudadanos, mediante la incorporación de tecnología (despapelización, plataformas de gestión, tableros de control, entre otras), definimos un proyecto de digitalización de los procedimientos de inspección.

Para llevar adelante este proyecto trabajamos sobre los procesos (para hacerlos más sencillos) y personas (involucramos a los interesados para que aportaran y se comprometieran). Nuestro enfoque de desarrollo inicial fue adaptativo, le dimos mucha importancia a la adaptación para el proyecto en relación al entregable y al equipo y cultura del proyecto (en virtud de la resistencia inicial al cambio).

A partir del desarrollo de una App Inspecciones + Panel de Control, la adquisición de equipamiento adecuado (Teléfonos celulares, impresoras térmicas), pasamos de un modelo de inspección en formato papel a un modelo de inspección digital.

La reacción del entorno del proyecto fue positiva ya que habían participado del desarrollo de la herramienta (App Inspecciones), con una importante compromiso y aporte para determinar fallas y oportunidades de mejoras. En cuanto a la organización, conforme ya que el resultado del proyecto esta alineado con sus objetivos estratégicos.

La Reacción del entorno fue variada dependiente los interesados si nos enfocamos en los equipos internos al principio había resistencia al cambio, poca ejecución sobre el proyecto implementado esto debido a la alta carga operativa. En la medida que se iba realizando entregas de valor los procesos operativos fueron más eficaces y se implementaron Kpi´s que determinaban nuevas definiciones en búsqueda de cumplir los indicadores o hitos establecidos.

Si nos enfocamos en equipos externos proveedor y cliente la reacción fue siempre positiva en la medida que se lograron realizar desarrollos que desde el inicio determinaban entregas de valor, la plataforma o herramientas es intuitiva lo cual logro  mejorar la experiencia, contribuyendo a mejorar los tiempos de respuesta, minimizar errores operativos.

La reacción inicial del entorno del preyecto puede incertidumbre ya que los cambios implicaban replantear actividades que ya estaban planificadas. Sin embargo, Mediante una comunicación constante y una adecuada gestión del cambio los involucrados comprendieron la necesidad de la adaptación y colaboración para alcanzar los objetivos.

Por parte de la organización la reacción fue positiva porque los ajustes permitieron responder mejor a las necesidades del momento y optimizar los recursos disponibles. Esta experiencia me permitió comprender que la adaptación es una parte natural de los productos y que una respuesta flexible y organizada facilita el logro de los resultados esperados.

Uno de los principales es el alcance, ya que puede modificarse por condiciones del terreno, hallazgos técnicos o necesidades de movilidad de la comunidad. También el cronograma, que suele ajustarse por clima, permisos o interferencias con servicios públicos. El presupuesto puede variar por expropiaciones, rediseños o aumento de materiales.

Desde el entorno, hay reacciones clave como la resistencia de la comunidad, que puede generar retrasos o exigir cambios en el diseño, y las condiciones ambientales, como lluvias o afectación de ríos, que obligan a ajustar la ejecución. También influyen las instituciones públicas, que pueden modificar requisitos o permisos.

A nivel organizacional, la reacción suele ser ajustar el plan del proyecto, reforzar la comunicación con stakeholders, activar gestión de riesgos y en algunos casos rediseñar soluciones técnicas para mantener la viabilidad del proyecto.

1-Reconfiguración del Alcance: antes dificultades imprevistas en el terreno, fue necesario rediseñar la ingeniería de detalle, asi que modificar los planos originales pudo asegurar viabilidad de la traza.

2-Ajuste Presupuestario: Cómo consecuencia de los rediseños, los costos asociados al proyecto fueron readecuados para reflejar la nueva realidad del valor del proyecto

La reaccion del entorno ha sido positiva, ya que se elevaron los estándares de calidad exigidos por los clientes y organismos reguladores. La reaccion de la organizacion igualmente fue positiva por el reforzamiento de los procesos de aseguramiento, control de calidad y comunicacion efectiva con el cliente en referencia a los entregables.