. Visión completa del negocio:

No solo mide resultados financieros, también analiza clientes, procesos internos y desarrollo del personal.

. Alineación estratégica:

Todos los equipos trabajan hacia los mismos objetivos, mejorando la coherencia organizacional.

. Mejor toma de decisiones:

Se basa en indicadores claros que muestran si se avanza o no en cada área clave.

. Mejora continua:

Permite detectar a tiempo problemas y aplicar mejoras constantes.

. Respuesta ágil al entorno:

Ayuda a adaptarse frente a competidores con estrategias más innovadoras o digitales.

. Objetivo: Incrementar la rentabilidad operativa en un 10%.

. Indicador: Margen operativo mensual (%).

. Perspectiva del cliente:

. Objetivo: Mejorar el nivel de satisfacción del cliente en un 20%.

. Indicador: Índice de satisfacción del cliente (ENC-SAT).

. Perspectiva de procesos internos:

. Objetivo: Reducir los tiempos de producción y mejorar la calidad del producto.

. Indicadores: Tiempo promedio de producción por lote (en minutos) y tasa de devoluciones (%).

. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

. Objetivo: Fortalecer la capacitación del personal en técnicas de mejora continua.

. Indicador: Horas promedio de capacitación por empleado al mes.

Dos prácticas que podrían ser el objeto de comparación son:

- La gestión de la cadena de distribución, es decir, cómo ciertas empresas, como puede ser el caso de Gloria S.A. consiguen tener una distribución a nivel nacional eficiente. Lácteos Andinos puede reconocer que dicha empresa tiene rutas óptimas, una flota de vehículos refrigerados o que puede llegar a entregar sus productos a través de tecnología de tracking. Una vez desempolvadas esas alternativas en su versión a pequeña escala puede bien beneficiarse en tiempos de entrega pero también en la percepción de calidad del servicio que tiene el cliente.

- El sistema de atención al cliente digital. Otra práctica que se puede asimilar serían los canales digitales de atención y fidelización del cliente (Laive S.A. podría tener un espacio para que el cliente pueda dejar su opinión, ofrecerle promociones personalizadas, preguntarle sus dudas instantáneamente).

Lácteos Andinos puede aprender del sistema o los sistemas para acercarse a su público.

- Resistencia al cambio: El grupo humano podría ver el CMI como una imposición que se encuentra muy alejada de su día a día. Si no comprenden las finalidades, ni tampoco los beneficios que el CMI les puede proporcionar, lo que podría ocurrir es que los trabajadores se encontrasen mentalmente en contra de este proceso, redujesen su rendimiento e incluso, simplemente, no se comprometieran con nuevas metas.

- Desconexión estrategia-operación: El CMI quiere contribuir a establecer la vinculación de la estrategia y la operativa diaria, pero si el grupo humano no se encuentra implicado en su aplicativo, el CMI se quedará en un papel y probablemente no habrá habido un cambio respecto a la forma de trabajar.

En una empresa como Lácteos Andinos, donde es probable que los trabajadores que llevan años con la misma forma de trabajar, puede que primero haya que generar confianza, comunicar las nuevas actividades y la formación del grupo humano; sólo así el CMI dejaría de ser un sistema de control que proviene del exterior y pasaría a ser un proceso compartido por todas las personas involucradas para mejorar.

En esta etapa, la empresa debe revisar su CMI actual y evaluar si los indicadores utilizados realmente reflejan los objetivos estratégicos. Se recomienda que la gerencia general y el área de planificación realicen reuniones de análisis para identificar las debilidades internas más críticas, especialmente en producción, atención al cliente y comercialización. Esto permitirá definir con claridad qué áreas serán comparadas con otras empresas líderes del sector.

Además, se debe formar un pequeño comité de mejora continua, compuesto por personal de diferentes áreas (calidad, finanzas, producción y marketing), para liderar el proceso de benchmarking y su posterior aplicación.

- Ejecución del Benchmarking

Una vez definidas las áreas a mejorar, se procede a investigar y recolectar información detallada sobre las prácticas exitosas de empresas como Laive S.A. y Gloria S.A. Es importante que la empresa no solo observe qué hacen estas compañías, sino también cómo lo hacen, con qué recursos, tecnologías, métodos de capacitación y estrategias de atención al cliente.

Se pueden utilizar fuentes como informes públicos, visitas a planta (si es posible), entrevistas, redes de contactos del sector y publicaciones académicas. Lo esencial es que la información sea realista, comparable y aplicable a la realidad de Lácteos Andinos S.A.C., que opera en una región específica y con capacidades limitadas.

- Adaptación de Buenas Prácticas al Contexto Local

No todo lo que funciona en una gran empresa se puede copiar tal cual. Por eso, este paso es fundamental. Las buenas prácticas observadas deben ser adaptadas a la capacidad productiva, el presupuesto, la cultura organizacional y el entorno regional de la empresa.

Por ejemplo, si Gloria S.A. implementa sistemas digitales avanzados para el control de calidad, Lácteos Andinos podría optar por versiones más simples o progresivas de esa misma solución. Esta etapa requiere análisis, realismo y sentido común, y debe ser liderada por el comité interno junto con la gerencia.

- Capacitación del Personal y Sensibilización

Una vez que se definan las nuevas prácticas por adoptar, es necesario capacitar al personal involucrado. Esta capacitación debe ser práctica, cercana y motivadora. Se pueden realizar talleres internos, dinámicas de grupo y sesiones de retroalimentación donde los trabajadores comprendan por qué se aplicarán cambios y cómo beneficiarán tanto a la empresa como a ellos mismos.

Aquí se activa especialmente la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI, ya que se busca fortalecer la cultura de mejora continua y el compromiso del equipo.

- Implementación Progresiva con Evaluación Constante

En lugar de aplicar todos los cambios a la vez, se recomienda iniciar con un proyecto piloto. Por ejemplo, aplicar mejoras en una sola planta o línea de productos. De esta manera, es posible medir los resultados, corregir errores y afinar los procesos antes de expandirlos al resto de la empresa.

Durante esta etapa, se deben utilizar los indicadores del CMI para medir el impacto:

En la perspectiva financiera, se observará si mejora la rentabilidad.

En la perspectiva del cliente, si se eleva el nivel de satisfacción.

En los procesos internos, si hay reducción de tiempos y errores.

Y en aprendizaje y crecimiento, si se fortalece la capacidad del equipo.

- Seguimiento, Retroalimentación y Ajustes

Finalmente, la empresa debe mantener reuniones periódicas de seguimiento. El comité de mejora debe presentar informes mensuales con los resultados obtenidos, análisis de brechas y recomendaciones para ajustes. La retroalimentación del personal operativo también es clave: escuchar sus observaciones permite identificar oportunidades de mejora desde el terreno.

Este proceso debe convertirse en una rutina organizacional, no en una acción puntual. Así, Lácteos Andinos S.A.C. podrá construir una cultura de benchmarking permanente, que nutra su Cuadro de Mando Integral con aprendizajes constantes y prácticas de alto nivel.

. Conclusión:

Este plan de acción representa una propuesta realista y adaptable a una empresa como Lácteos Andinos. Para un estudiante universitario, es una excelente oportunidad de aplicar conceptos teóricos como el CMI y el benchmarking en un contexto práctico. Además, muestra cómo la mejora continua no depende de copiar, sino de aprender, adaptar y evolucionar.