Теорії менеджменту by Щербина Тетяна Володимирівна https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer en-us 2022-11-11 07:00:36 UTC 2022-11-20 15:43:07 UTC hello@padlet.com Фредерік Тейлор. Школа наукового менеджменту (Гребенюк Ганна) https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer/wish/2389865448 Фредерік Тейлор (1856-1915) - один з основоположників наукового менеджменту. Зробив визначальний внесок у розвиток науки управління виробництвом.
Основні принципи наукового менеджменту Тейлора:
1. Отримання всіх необхідних знань про виробничий процес.
2. Відбір робітників і їх навчання.
3. Застосування отриманих знань і досвіду у вирішенні виробничих завдань.
4. Співпраця між керівниками та підопічними для досягнення спільних цілей.
Головна концепція Тейлора називається "ідея норми вироблення". Вона полягає в тому, що керівник повинен в найдрібніших деталях специфікувати завдання для робочого для досягнення більш високої продуктивності і зниження рівня виробничого шлюбу. 
Своїми експериментами і науковими працями Ф. Тейлор прагнув довести, що розроблені ним методи наукової організації праці і сформульовані на їх основі принципи «наукового менеджменту» зроблять справжню революцію в сучасному виробництві, замінивши застарілі авторитарні методи науковими підходами до управління.
Основні внески:
1. Тейлор першим запропонував науковий підхід до роботи;
2. Він підняв необхідність планувати роботу;
3. Введена ідея відбору персоналу;
4. Він першим висвітлив роль робітника.
Таким чином, одна з його ідей полягала в тому, що галузі забезпечують стимули для тих, хто був більш продуктивним, щоб показати, що коли компанії були успішними, працівники також отримували пільги.]]> 2022-11-18 13:02:58 UTC https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer/wish/2389865448 Система управління Kanban - Хоменко Володимир https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer/wish/2389888878 Kanban - це гнучкий метод еволюційного управління змінами в проектах. Це означає, що існуючий процес вдосконалюється невеликими кроками (еволюційно). У підсумку, роблячи багато невеликих змін (а не одне велике), ми зменшуємо ризики для всього проекту в цілому.

Основні моменти для здійснення цього процесу:
  • Візуалізація роботи та робочий процес: він базується на поступовому розвитку, розподілі роботи на прості завдання.
  • Визначити межу незавершеного виробництва: одна з опор Канбану базується на обмеженні WIP (Незавершена робота). Таким чином, обмежується кількість завдань, які можна виконати на кожному етапі. Ідея полягає в тому, щоб зосередитися на завершенні завдань, а не на їх початку. Таким чином, запобігається запуск процесів без попереднього завершення інших. Хоча це може здатися простим, це один з найскладніших пунктів калібрування в рамках плану Канбан.
  • Виміряти час: у виробництві час - це гроші. Тому Канбан також буде вимірювати, скільки часу займе кожне із завдань (час виконання) від запиту до доставки. 
  • Визначення вузьких місць та позбутися несуттєвого: завдяки звітам про час можна визначити, які вузькі місця, тобто ті завдання, які є більш важкими або потребують більше часу і можуть зменшувати продуктивність. Крім того, це дозволяє обійтися без усього, що не є суттєвим.

Принципи канбану:
  • Якість: немає місця для помилки, все, що зроблено, має бути зроблено одразу з першої спроби. Це призводить до того, що кожен процес займає більше часу, але дозволяє уникнути втрат, що виникають внаслідок подальшого ремонту.
  • Ефективність: не тільки скорочуються витрати на ремонт, також зменшуються відходи, а виробництво зосереджується на тому, щоб робити те, що є правильним і необхідним (принцип YAGNI), гарантуючи, що все необхідне має належну увагу.
  • Гнучкість: забезпечує більшу спритність у процесах, визначаючи пріоритетні завдання, які є найбільш необхідними на даний момент.
  • Зворотнїй зв'язок: Kanban не просто впроваджується, він також має оновлювати та вдосконалювати процеси для досягнення цілей, поставлених компанією.

Переваги методів Канбан:
  1. Гнучкість планування. Команда концентрується тільки на поточній роботі, пріоритет задачі виставляється менеджером.
  2. Висока включеність команди в процес розробки. Завдяки постійним зборам, прозорості процесів і можливостям самоорганізації працівники гуртуються і проявляють щирий інтерес.
  3. Менша тривалість циклу. Якщо потрібний навичок має кілька людей, — тривалість скорочується, якщо ж тільки одна людина — з’являється вузьке місце. Тому співробітники повинні ділитися знаннями і тим самим оптимізувати тривалість циклу. Тоді вся команда зможе взятися за роботу, яку забуксувала, і відновити плавний потік.
  4. Менше вузьких місць. Ліміти РВП дозволяють швидко знаходити вузькі і проблемні місця, які з’явилися через дефіцит уваги, людей або навичок.
  5. Наочність. Коли всі виконавці мають доступ до даних, то вузькі місця легше помітити. Kanban-команди, крім самих карток, зазвичай використовують два загальних звіти: графіки управління і сукупного потоку.
Канбан — це практика, яка допомагає досягти успіху, при цьому використання тільки гнучких методів є необов’язковим. Важливі зміни досягаються завдяки виключенню втрат часу, управління вузькими місцями і зниження варіативності.
Однак успішні зміни вимагають часу. Вони проходять поступово, при цьому опір команди нововведенням — мінімальний. Канбан-система мотивує персонал вдосконалюватися без змін в інженерних методах
]]> 2022-11-18 13:22:53 UTC https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer/wish/2389888878 Готорнський експеримент (Бабченко Дар'я) https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer/wish/2389890945 Завдання: виявити залежність між фізичними умовами праці та її продуктивністю.
Має 4 етапи: 
- 1 етап: визначити вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. 
Робітники були поділені на групи: контрольну та експериментальну. Коли вони збільшили освітлення для експериментальної групи, продуктивність праці обох груп зросла. Те ж саме відбулося й при зменшенні освітлення.
 Висновок: освітлення мало незначний вплив на продуктивність праці. Вони зрозуміли, що експеримент не вдався через фактори, які знаходяться поза зоною їх контролю. 
- 2 етап: Проводився лабораторний експеримент з робітницями, що займались зборкою реле. Група була ізольована від іншого персоналу та отримала за свою працю пільгову оплату. Робітницям була надана свобода спілкування, що не вважалось нормою поведінки на заводі у звичайних умовах. В результаті цього між ними виникли більш тісні взаємовідносини. Коли, наприклад, були введені додаткові перерви в роботі, продуктивність праці зросла. Тому група продовжувала вносити аналогічні зміни в умови праці, скорочуючи робочий день та робочий тиждень, а продуктивність праці продовжувала зростати.
- 3 етап: план вдосконалення безпосереднього управління людьми-покращення ставлення співробітників до своєї роботи. Було зібрано значний об’єм інформації про ставлення співробітників до роботи, яку вони виконували. В результаті дослідники виявили, що продуктивність праці та статус кожного співробітника в організації залежали як від самого робітника, так і від колективу. 
- 4 етап: визначити ступінь впливу програми матеріального стимулювання. Вчені взяли за основу гіпотезу, що ті робітники, які працюють швидше інших та вмотивовані бажанням більше заробити, будуть підганяти повільніших, щоб ті покращували результат.  Насправді більш спритні робітники сповільнювали свій темп роботи, щоб не виходити за рамки, встановлені групою. Вони не хотіли стати порушниками прийнятого ритму або щоб в них бачили загрозу благополуччя інших членів групи. 
Висновок: готорнський дослід надав такий об’єм даних, що це дозволило зробити багато важливих відкриттів. Найбільш вагомими серед них стали: важливість поведінкових факторів, взаємовідносини з керівником, готорнський ефект.
  • Результати засвідчують необхідність враховувати соціальні взаємовідносини між співробітниками
  •  вперше були систематично застосовані науки про поведінку людини.
  • окрім економічних потреб, про які писали автори більш ранніх праць, у працівників є й соціальні потреби.
  • Організацію почали розглядати не лише як логічне впорядкування робітників, що виконують взаємопов’язані задачі, але як соціальну систему, де взаємодіють окремі особистості, формальні і неформальні групи.
]]> 2022-11-18 13:24:25 UTC https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer/wish/2389890945 Науковий підхід в менеджменті та принципи Анрі Файоля. Сербін Вероніка https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer/wish/2389908622 Класична або ще як називають адміністративна школа управління базувалася на створенні універсальних принципів управління, дотримання яких, безперечно, забез­печить успіх підприємства. 
Першим представником цієї школи був Фредерик Уінслоу Тейлор,який вважався батьком цієї школи. Його послідовником був Анрі Файоль. Він присвятив ряд наукових праць керівництву людьми, адміністративному управлінню та раціоналізації адміністративної діяльності. Суть цієї концепції, а саме "науки адміністрування".  зводиться до організаційної структури управління персоналом, в якому зміст  розглядається як система взаємозв'язків між посадами і ролями. 
 А. Файоль зробив спробу ввести принципи Ф. Тейлора про функціонувальну організацію фірми в адміністративне вчення. Новим в цій концепції було розчленування процесу управління на фази. Цією фазою є перспективне планування, що відіграє важливу роль у менеджменті. Протягом своєї наукової роботи Файоль висловив думку, що управляти - значить вести підприємство до мети, намагаючись раціонально використовувати його ресурси.
 А. Файоль під час своєї роботи сформував 14 універсальних принципів управління підприємством
1.Розподіл праці.  Метою розподілу праці є виконання роботи, більшої за об'ємом і кращої за якістю, за тих же умов. Це досягається за рахунок скорочення обсягу мсти, на досягнення якої повинні бути направлені увага і зусилля.
2. Повноваження і відповідальність. Повноваження - право віддавати наказ, а відповідальність - його складова протилежність. Де даються повноваження, там виникає відповідальність.
3.Дисципліна. Дисципліна припускає слухняність і пошану до досягнутих угод між організацією і її працівниками та справедливе вживання санкції.Встановлення цих угод повинне залишатися одним з головних завдань керівників.
4.Єдиноначальність. Працівник повинен одержувати наказ тільки від одного безпосереднього начальника.
5.Єдність напряму. Кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути з'єднана єдиним планом і мати одного керівника.
6.Підпорядкованість особистих інтересів загальним. Інтереси одного працівника або групи працівників не повинні превалювати над інтересами організації.
7.Заохочення персоналу. Для того, щоб забезпечити рівність і підтримку працівників, їм необхідно надати справедливу зарплату за роботу.
8.Централізація. Це проблема визначення міри, яка забезпечить кращі можливі результати діяльності організації.
9.Скалярний ланцюг. Скалярний ланцюг - це ряд осіб, що наділені владою (керівники), починаючи від особи, що займає найвище положення в цьому ланцюжку, вниз, до керівника низової ланки.
10.Порядок. Місце - для всього є своє місце.
11.Справедливість. Справедливість - це поєднання доброти і правосуддя.
12.Стабільність робочого місця для персоналу. Великий потік кадрів знижує ефективність організації.
13.Ініціатива. Ініціатива означає розробку плану і його успішну реалізацію. Це додає організації сили та енергії.
14. Корпоративний дух. Союз - це сила. А вона є результатом гармонії персоналу.
За висновок можна взяти узагальнення основні напрямки діяльності класичної школи управління:
- розвиток принципів управління;
- физначення функції управління; 
- систематизований підхід до управління підприємством.]]> 2022-11-18 13:33:08 UTC https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer/wish/2389908622 Подружжя Гілберти - вклад в менеджмент (Клименко Марина) https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer/wish/2391497151   
  Значний внесок у ранній період розвитку менеджменту здійснило подружжя Френк Банкерт Гілбрет (1868-1924 рр.) і Ліліан Моллер Гілбрет (1878-1972 рр.). їхня робота з поліпшення вивчення рухів робітників заклала фундамент для сучасного розроблення стандартів праці, а також принципів її стимулювання за допомогою заробітної плати. Подружжя Френк і Ліліан Гілбрети були промисловими інженерами і командою однодумців.
   Вони розробили і використовували багато пристроїв і механізмів. Першими застосували фотоапарат і кінокамеру для дослідження рухів робітників, винайшли мікрохронометр - годинник із секундною стрілкою, спроможний зафіксувати час із точністю до 1/2000 хвилини. Мікрохронометр і сьогодні використовується при фотографуванні й вивченні дій.
   За допомогою методу стоп-кадрів їм вдалося виявити та описати 17 основних рухів кисті руки та їх тривалість, що дозволило знайти можливість усунути ті з них, які при виконанні стандартних дій і звичайному обладнанні були зайвими, непродуктивними. Наприклад, при складанні цегли було встановлено чотири рухи замість попередніх 18-ти, що забезпечило зростання продуктивності праці каменярів на 50%. 
   Цікаво, що Френк Гілбєрт шукав застосування своїм методам не тільки у виробництві, але й у побуті. Так він дослідив, що для застібання ґудзиків на жилеті зверху донизу витрачається 7 секунд, а знизу доверху - тільки 3. Використовуючи два леза одночасно, він скоротив час гоління на 44 секунди, однак витратив 2 хвилини на лікування порізів.
Ф. Гілбрет виступав за широке впровадження в менеджмент сучасних вимірювальних методів та інструментів. Щоб бути прибутковою, будь-яка виробнича діяльність має плануватися і управлятися, за нею стоять здібності, досвід та знання управляючих.
Гілбрети широко використовували для запису трудового процесу графіки і діаграми. Вони розвинули систему "білих карток" для персоналу, що передувала системі оцінки заслуг. Великого значення надавали написанню інструкцій з метою недопущення безладдя й непорозумінь.
Саме Гілбрети першими почали підтверджувати, що принципи менеджменту й аналіз рухів могли б ефективно використовуватися у сфері самого менеджменту. Вони навіть почали досліджувати причини втоми та її вплив на здоров'я і продуктивність праці, що і сьогодні залишається актуальною науковою проблемою.
Їх інтерес не зводився лише до вивчення рухів і не обме­жувався робочим місцем. Метою таких досліджень був розвиток у людини її повного потенціалу, методів роботи, поліпшення інструментів, створення для праці здорового психологічного середовища.
Смерть чоловіка, вимагала від 46-річної жінки зі ступенем доктора психології, до того ж матері 12-ти дітей віком від двох до дев'ятнадцяти років, не тільки великої мужності, а й наукового подвигу в просуванні й розвитку того, що вони з чоловіком розпочали. Про те, наскільки це їй вдалося, свідчить кількість слів "перша", коли говорять про Ліліан Гілбрет. Вона була першою жінкою - членом Спілки промислових інженерів; першою жінкою - членом Американського товариства інженерів-механіків; першою жінкою, що здобула ступінь "Почесного магістра інженерних наук" Мічиганського університету; першою жінкою-професором у галузі менеджменту інженерних шкіл низки університетів. Вона - єдина жінка, якій у 1931 році була присуджена "Медаль Гілбрета"; вона - єдина жінка, що одержала Золоту медаль Гантта.
Як бачимо, Ліліан Гілбрет не без підстав називають "Першою леді менеджменту", її ім'я по праву стоїть поруч з іменем "батька вивчення рухів" - Френка Гілбрета.
]]> 2022-11-20 15:43:07 UTC https://padlet.com/tshcherbyna/qup6k1njx3rdqzer/wish/2391497151