Para eso, el libro propone cinco caminos:

1. Una de las formas de lograrlo es analizando las industrias alternativas y los factores que influyen en la elección de los consumidores entre ellas. El caso de NetJets, que combinó lo mejor de viajar en avión privado con lo más accesible de volar en aerolínea, creando un servicio único de “avión compartido”.

2. Es expandir los límites del mercado estudiando los diferentes segmentos estratégicos, como hicieron Polo Ralph Lauren y Toyota-Lexus, atrayendo a clientes de varios grupos al combinar las características más valiosas de cada uno.

3. Cambiar el grupo objetivo, como Novo Nordisk, en lugar de enfocarse en médicos, creó el NovoPen para que los pacientes diabéticos usarán insulina de forma práctica y sin estigmas.

4. Revisar lo que pasa antes, durante y después del uso del producto, como Nabi, que fabricó autobuses con fibra de vidrio, reduciendo costos de mantenimiento y contaminación.

5. Apelar a emociones o sentimientos, como Swatch convirtió los relojes en accesorios de moda, y The Body Shop cambió la cosmética tradicional por un enfoque más natural y funcional.

Para crear ese lienzo, el método tiene 4 pasos:

• Despertar visual: comparar nuestra situación con la competencia.

• Exploración visual: analizar qué podemos cambiar o crear.

• Trabajo de campo: validar con clientes y no-clientes.

• Comunicación visual: mostrar claramente la estrategia futura.

• Los que probaron el producto pero no quedaron satisfechos. El caso de Pret A Manger demuestra cómo esta cadena de comida rápida atrajo a este grupo de no-clientes que buscaban una alternativa a los restaurantes tradicionales, ofreciendo comida sana, rápida y a un precio razonable.

• Los que nunca han comprado porque la oferta no les convence o es muy cara. JCDecaux ejemplifica el éxito de acercarse a este grupo. JCDecaux encontró una oportunidad al ofrecer a los municipios mobiliario urbano de forma gratuita a cambio de la exclusividad para insertar publicidad, ya que los anunciantes no estaban satisfechos con los soportes publicitarios tradicionales. Esta propuesta benefició a todos: las ciudades obtuvieron nuevas infraestructuras sin costo, los anunciantes aumentaron la efectividad de sus campañas y JCDecaux creó un océano azul. La orientación estratégica de muchas empresas se limita a la base de clientes actual y a la segmentación, lo que no conduce a la creación de océanos azules ni a la generación de nueva demanda.

No basta con tener tecnología nueva, como le pasó a Philips con el CD-i (un reproductor que fracasó porque los consumidores no entendían su uso ni tenía suficiente contenido). Lo importante es crear valor real para el cliente. Así, para fijar precios, el libro propone el túnel de precios: se analiza cuánto están dispuestos a pagar los clientes comparando con productos similares. Así se encuentra un precio justo y difícil de imitar por la competencia.

Una vez fijado el precio, se deben ajustar los costos. Esto puede hacerse innovando en la cadena de suministro, asociándose con otras empresas o cambiando el modelo de negocio, como hicieron IKEA o NetJets.
Finalmente, incluso con un gran modelo de negocio, puede haber resistencia de empleados, socios o el público, porque los océanos azules desafían lo establecido.