Хотя Remingtton Рroducts была частью холдинга международного конгломерата Sperry Rand, ее возглавлял основатель корпорации. В 1967 году ее первый владелец ушел на покой и его место занял инженер, страстно увлекавшийся разработкой новых продуктов. На протяжении следующих двенадцати лет он направлял все усилия компании на креативный дизайн продукции. Модели изменялись каждые полгода, причем зачастую настолько незначительно, что потребители этого не замечали. Но даже в этом случае выход каждой новой модели означал отказ компании от предыдущей. Розничные торговцы не хотели иметь запасы электробритв Remingtton, поскольку модели постоянно устаревали. Положение компании на рынке начало ослабевать, что продолжалось несколько лет.

В 1979 году Виктор Киам выкупил Remingtton у Sperry Rand. Он решил, что компанию надо сохранить, после того как жена подарила ему бритву Remingtton. Став владельцем фирмы, Киам кардинально изменил ее деятельность. Первым делом он создал группу из менеджеров других компаний, в которых работал до этого, и уволил большинство прежних руководителей Remingtton. Затем он провел дальнейшее сокращение и уволил трех из четырех производственных менеджеров и большинство инженеров фирмы.

Нацелив компанию на "скорость и эффективность", Киам сосредоточил внимание на моральном духе коллектива. Многие сотрудники, которых Киам не хотел увольнять, ушли из компании, не выдержав стресса, связанного с резкими переменами. Чтобы остановить эту опасную тенденцию, сотрудников ознакомили с планами дальнейшего развития фирмы и все работники были включены в программы стимулирования.

Обеспечив некоторую стабильность, Киам вновь сосредоточил внимание на самой бритве. От хромированных деталей и украшений, увеличивающих вес, но улучшавших работу бритвы, отказались. Благодаря упрощенному дизайну продукт стал дешевле, от чего выиграли потребители. Розничных торговцев заверили, что ассор¬тимент будет стабильным, а их заказы будут выполняться в течение суток. Встать компании на путь восстановления помогли и другие нововведения в области маркетинга, например термоусадочная упаковка и гарантия возврата денег.

Так оценивал К. Халей ситуацию два года назад. Сегодня Keldine Technologies (опыт работы на рынке — 10 лет, штат — 250 человек) получило предложение о поглощении от фирмы Graham Industries. Председатель совета директоров Keldine Грег Бингхем назвал ее «безмозглой». Предложение Graham Industries^ выкупить акции компании по $65 за штуку было очень неплохим, даже привлекательным для акционеров. Но К. Халей знал, что Graham Industries находится на грани банкротства, и покупка Keldine для нее — возможность перераспределить свои долги и отсрочить выплаты кредиторам. Если сделка состоится, в течение года обе компании наверняка разорятся. По мере того как начали распространяться слухи о продаже Keldine, начались спекуляции акциями компании; новые акционеры настаивают на принятии предложения покупателя. А Г. Бингхем заявил, что миссия менеджмента — увеличение рыночной стоимости акций компании.

Он заверил совет директоров, что в случае, если «Keldine загнется», менеджмент .компании получит полную компенсацию. Но К. Халей был неприступен. С его точки зрения, эта сделка — всего лишь возможность быстро заработать и практически гарантирует близкую «смерть» фирмы, а значит, увольнение всех работников. Негативное мнение об акционерах подкрепляется тем, что в их рядах немало обыкновенных спекулянтов. К. Халей задает вопрос: «Что важнее, интересы рабочих, верой и правдой служивших компании на протяжении десяти лет, или требования спекулянтов?»

3. Есть ли разница между меновой ценностью и потребительной и в чем она выражается?
 4. Кривая Лафера показывает зависимость между … 
 5. Альтернативные издержки – это …