O custo disso se faz sentir nos resultados da empresa. O trabalhador fica menos criativo quando se sente desrespeitado; muitos se cansam e deixam a empresa. Cerca de metade deliberadamente se esforça menos ou reduz a qualidade do que faz. Além disso, a incivilidade abala o relacionamento com clientes. 
 A pesquisa mostra que é menor a probabilidade de alguém comprar algo de uma empresa com um funcionário que julga rude, seja com ele, o cliente, ou a outros trabalhadores. Testemunhar uma única interação desagradável, leva o cliente a tecer generalizações sobre outros funcionários, a organização e até a marca.

Depois de inúmeras entrevistas, questionários e experimentos, sobre como haviam enfrentado e lidado com a incivilidade, duas coisas ficaram bem claras: a incivilidade custa caro e poucas organizações reconhecem ou tomam medidas para contê-la. 

Todo mundo já ouviu falar ou já teve um “chefe tirano”. O estresse causado pela hostilidade permanente de um superior tem um preço, às vezes alto. Um tirano imprevisível que ofende os subordinados diretos, despreza suas contribuições e joga neles a culpa por coisas sobre as quais não tinham qualquer controle, torna-os  rude com clientes também. Torna-se quase uma tradição passada de geração em geração.
 A grosseria desenfreada é incrivelmente comum. Em certos casos, um departamento inteiro é contagiado. 

Jennifer trabalhou em uma empresa que atraía um grande número de profissionais jovens, qualificados, dispostos a trabalhar por uma ninharia para poder estar em uma arena criativa. Todo mundo aceitava que havia um preço a pagar. Ali dentro, era comum ver portas batendo com fúria, conversas paralelas, exclusão e desrespeito flagrante pelo tempo das pessoas. Passados anos, Jennifer ainda faz uma careta ao lembrar do chefe gritando “Você pisou na bola!” devido a um errinho de digitação que ela deixara passar em um memorando interno. Embora a volatilidade entre o pessoal de baixo escalão fosse alta, quem ficava parecia assimilar o comportamento do qual fora vítima e submetia os recém-chegados ao mesmo tipo de abuso. 

Fran era uma alta executiva de uma multinacional de bens de consumo. Depois de vários trimestres de notável crescimento — apesar da crise na economia —, um novo chefe, Joe, começou a atormentá-la. Durante seis meses, Fran teve de fazer das tripas coração para defender sua unidade, ainda que tivesse escapado da estagnação. Nunca entendeu por que virou o alvo. A certa altura, deixou a empresa — não por outro emprego, mas para fugir do que chamou de uma “experiência capaz de corroer a alma”. 

A incivilidade pode assumir formas sutis, e em geral é causada mais por negligência do que por pura maldade. É o caso do gerente que manda e-mails durante uma apresentação, ou do chefe que tira sarro dos subordinados diretos de um jeito que magoa, ou do líder da equipe que leva o crédito por boas notícias, mas joga a culpa neles quando algo dá errado. Tais atos podem ser ainda mais nocivos do que a grosseria aberta, pois são menos óbvios e mais fáceis de ignorar mas vão se acumulando, derrubando o envolvimento e o moral. 

Muitos chefes diriam que agir com desrespeito é errado, mas nem todos reconhecem que a conduta tem custos tangíveis. Quem é alvo de incivilidade muitas vezes pune aqueles que a perpetram e a organização, embora a maioria oculte ou abafe os próprios sentimentos e não veja seus atos, necessariamente, como vingança. Entre os trabalhadores que foram alvo de incivilidade pudemos notar as seguintes reações:

menos esforço no trabalho. 

Diminuição do tempo que passavam no trabalho. 

menor qualidade do que faziam. 

perderam tempo de trabalho remoendo o incidente. 

perderam tempo de trabalho tentando evitar a pessoa que fora rude. 

piora no desempenho  

menor  compromisso com a organização  

deixaram o emprego devido a um tratamento incivil. 

admitiram descontar a revolta em clientes. 

Desempenho e espírito de equipe caem. Resultados de pesquisas e entrevistas indicam que o mero ato de presenciar a incivilidade tem efeitos negativos. Descobrimos que quem testemunhava episódios de incivilidade era menos inclinado a prestar ajuda do que outros, ainda que a pessoa que estaria ajudando não tivesse qualquer relação aparente com o perpetrador da grosseria. 

Clientes fogem. O desrespeito público entre funcionários é comum, seja um garçom dando uma bronca no outro ou o vendedor de uma loja criticando colegas, o comportamento desrespeitoso incomoda as pessoas e faz com que saiam rapidinho do estabelecimento e sem comprar nada. 

Administrar incidentes sai caro. Segundo profissionais de RH, um único incidente pode exigir semanas de atenção e esforço. De acordo com um estudo feito pela Accountemps e relatado na revista americana Fortune, gerentes e executivos em empresas do ranking Fortune 1.000 gastam 13% do tempo de trabalho — o equivalente a sete semanas por ano — reparando relações entre funcionários e lidando com os efeitos da incivilidade. E o custo dispara, naturalmente, quando é preciso contratar consultores ou advogados para ajudar a resolver uma situação. 

Manter a civilidade no local de trabalho pode exigir vigilância constante. Sem isso, a grosseria volta e meia acaba se infiltrando na interação cotidiana. Há várias estratégias para o chefe manter sob controle o próprio comportamento e promover a civilidade entre os demais. 

OLHO EM VOCÊ. Quem dá o tom é o líder. É preciso, portanto, estar ciente de seus atos e da impressão que causam aos outros. Seja um exemplo de conduta. 
Uma maneira de ajudar a criar uma cultura de respeito e tirar o melhor de quem trabalha para você é expressar apreço. Um comentário pessoal é particularmente eficaz, sobretudo se frisar a coisa de dar o exemplo, de tratar os outros bem e de viver, na prática, os valores da organização. Doug Conant, que foi presidente da americana Campbell Soup, conhece bem o poder do reconhecimento pessoal. No tempo em que chefiou a empresa, mandou mais de 30 mil bilhetes de agradecimento a funcionários, todos redigidos do próprio punho. 
Peça a opinião dos outros. Para saber como as coisas são na realidade, talvez seja preciso ouvir quem trabalha para você. Um gerente da Hanover Insurance decidiu perguntar aos subordinados o que agradava ou não no estilo de liderança dele. Com isso, descobriu que todos detestavam quando espiava o celular ou respondia a e-mails durante reuniões. Hoje, ele evita esses pecadilhos, para felicidade da equipe. 
Quem trabalha para você nem sempre será sincero. Há, contudo, ferramentas que o líder pode usar por conta própria. Uma delas é anotar, em um diário, episódios de civilidade e incivilidade ,junto com mudanças que gostaria de promover. 

OLHO NA ORGANIZAÇÃO. Monitorar e ajustar seu próprio comportamento é uma peça importante do quebra-cabeça, mas é preciso agir em toda a empresa também. Busque civilidade ao contratar. Evite, já na contratação, trazer a incivilidade para dentro da organização. Certas empresas dão grande peso à civilidade ao entrevistar candidatos a vagas. É útil dar a membros de sua equipe voz na seleção de potenciais colegas, já que podem farejar atitudes que seriam abafadas em ocasiões mais formais, como entrevistas. Houve casos em que a empresa rechaçou candidatos que até tinham um bom currículo, mas por um motivo ou outro desagradaram à equipe. Em um caso, uma equipe que examinava duas candidatas sentiu que uma delas, a aparentemente mais forte, não tinha inteligência emocional: falava demais e parecia pouco disposta a ouvir. A empresa acabou contratando a outra, que deu bastante certo na equipe. 

Ensine civilidade. Algo que sempre nos impressiona é a quantidade de chefes e trabalhadores que nos dizem não entender o que significa ser cortês. Um quarto dos perpetradores de grosserias que entrevistamos disse que não considerava seu comportamento incivil. 

É possível, sim, aprender civilidade no trabalho. Uma técnica é o psicodrama. Certas organizações dão orientação para a gestão de relações com gente de distintas gerações; ali, discutem diferenças em normas de civilidade e como melhorar o comportamento de distintas gerações. O vídeo pode ser uma boa ferramenta de ensino, sobretudo quando combinado com o coaching. Filme funcionários durante distintas formas de interação, para que possam observar a si próprios: sua expressão facial, sua postura, seu discurso, seu tom de voz. Demora um pouco para que as pessoas aprendam a ignorar a câmera — mas, isso feito, é comum voltarem a seu padrão normal de conduta. Recomenda-se que, após ser gravada, a pessoa confira o material de três jeitos: primeiro, com áudio e vídeo, para ter uma visão geral de seu comportamento; em seguida, sem o áudio, para se concentrar em pistas de comportamento não verbais como gestos, distância do outro e expressões faciais; e, por último, só com o áudio, para poder captar o tom de voz, o volume e a velocidade da fala, além da escolha de palavras. Não é só o que é dito que causa problemas; o tom pode ser tão ou mais impactante. 
 Crie normas no grupo. Inicie um diálogo sobre expectativas com a equipe. Recompense o bom comportamento. A relação com colegas devia ser uma consideração em toda avaliação de desempenho, mas muitas empresas pensam apenas em resultados e tendem a ignorar comportamentos nocivos. Em contra partida, penalize o mau comportamento. De vez em quando, até as melhores empresas contratam a pessoa errada. E funcionários de uma empresa adquirida podem estar acostumados a outras normas. O segredo é identificar e tentar corrigir qualquer conduta problemática. Em geral, no entanto, a empresa evita intervir; a maioria dos incidentes acaba não sendo notificada, em parte porque o pessoal sabe que de nada serve reclamar. Se quiser promover o respeito, leve queixas a sério e tome providências. 
 Em vez de confrontar a pessoa incivil, é muito comum o líder optar por uma solução mais fácil: transferir o infrator para outra área. O resultado é previsível: o cenário muda, mas o comportamento não. Às vezes, a melhor saída é se livrar da pessoa. 

Por fim, vale um alerta para aqueles que acham que civilidade em toda ocasião é uma extravagância: um único funcionário rotineiramente ofensivo em uma posição crítica na organização pode custar caro em termos de funcionários, clientes e  produtividade perdidos.

Referência: Christine Porath; Christine Pearson; 20 de Fevereiro, 2013. O PREÇO DA INCIVILIDADE

Por: Carlos Francisco Soares Júnior

Com tantos estímulos eletrônicos, como celulares, tablets, laptops, informações chegando o tempo todo, está cada vez mais difícil ter um tempo de repouso mental, ou relaxamento.

Após as crises financeiras, os executivos começaram a exigir de si mesmos cada vez mais, como uma espécie de competição, para determinar quem se mantém ou alcança os objetivos da empresa primeiro, cria-se uma situação e e um ambiente de recompensa e castigo, no qual os melhores se manterão no emprego ou serão promovidos e aqueles que estão abaixo da expectativa de produção, serão demitidos.

Especialistas nas áreas de psicanálise e coaching, estão fazendo parte do dia a dia das organizações, para tentar fazer com que estes números diminuam, estão sendo estudadas maneiras de proporcionar mais bem-estar, atividades relaxantes e até de cunho científico-filosófico-religioso, para atender as novas necessidades que as empresas exigem.

Após alguns estudos e testes, foram verificados resultados positivos não só na produtividade, mas também na saúde dos pesquisados, até o sistema imunológico respondeu melhor, após algumas práticas budistas, como meditação, por exemplo. Houveram melhoras significativas na produção e até mesmo na habilidade em ajudar os colegas de trabalho, foi percebido que sentimentos como solidariedade e empatia, além de melhorar o ambiente de trabalho, gera mais lucro, uma vez que melhora a produtividade. Foi verificado que a capacidade de liderança melhorou, pois, os gestores passaram a ter uma percepção e observação mais humana e mais apurada.

O documentário deixa claro que a sociedade está mudando e que as empresas precisam acompanhar esta mudança, pensando no bem-estar das pessoas e pensando também em produzir oportunidades e desenvolvimento para toda a sociedade, deixando o egoísmo e investindo em altruísmo.

“Sucesso significa rir regularmente e várias vezes, ganhando respeito de pessoas inteligentes e admiração das crianças, ganhado o reconhecimento dos críticos honestos e suportando a traição de falsos amigos. Admirar a beleza, encontrar o melhor nos outros. Deixar o mundo um pouco melhor, seja em uma criança saudável, um pequeno jardim ou uma pequena contribuição para tornar a sociedade melhor, saber que a vida de outra pessoa foi mais fácil, porque você viveu, isso significa que você não viveu em vão.”

Referência: FROM BUSINESS TO BEING
Data de Lançamento: 2 de fevereiro de 2017 (Alemanha)

Direção: Hanna Henigin, Julian Wildgruber

Roteiro: Hanna Henigin

Cinematografia: Nathan Hunt

Produção: Julian Wildgruber, Rudi 

Por: Kêmele Cristina Lourenço

 

A administração de 1880 em diante ganhou formas e se tornou o que conhecemos hoje, passou por diversos estudiosos que sempre acrescentaram informações e estudos que visavam a melhor utilização desta ciência.  

 

A administração científica seguia a linha de Taylor que defendia a ideia de que o trabalhador deveria seguir um projeto analisado e idealizado pela administração para garantir máxima eficiência. Logo Mayo passou a utilizar a psicologia e sociologia para defender as relações humanas como incentivo. Os estudos de Hawthorne foram os mais importantes no quesito relações humanas que de alguma forma incentivavam o trabalho.

 

A administração triunfante

 

O chamado furacão Ducker, de Peter Ducker que defendia ver a empresa como uma instituição social - ou rede social. E que todos deveriam ser respeitados. A ascensão do poder estratégico após a segunda guerra impulsionado novamente por Ducker, mostrou como o administrador deveria administrar e tomar as rédeas do crescimento da empresa. Foi aplicado o Grande Taylorismo que aplicava régua e cronômetro a todos os processos de uma empresa. 

 

A era do globalismo trouxe duvidas e diversas desregulamentações que visavam manter economias estáveis devido ao choque do petróleo na década de 70, mas ao mesmo tempo causava duvidas principalmente nos americanos que duvidavam que japoneses, especialmente, saberiam mais de administração do que eles. A informática crescia de forma rápida devido ao Grande Taylorismo. O capitalismo de acionista destronava o capitalismo de stakeholders, e passava a gerar riquezas para acionistas. O número de MBAS crescia rapidamente devido a oferta de salários para os detentores deste e o mercado de ações era cada vez mais procurado. 

 

Existiu uma guinada rumo à liderança e inovação que passou a ajudar no desenvolvimento de líderes, que buscam o melhor do ser humano na produção. 

 

É fato que a era da administração não terminou, mas esta busca incessante pela melhoria da qualidade de tudo o que se produz, contribuiu para a diminuição da fome, e proporcionou que as pessoas esperem mais justiça e que tudo o que fere o direito do ser humano seja denunciado. A administração continua buscando o melhor caminho para buscar o melhor do ser humano mesmo ele teimando em ser o que é.

Referência: Walter Kiechel III, O SÉCULO DA ADMINISTRAÇÃO, Harvard Business Review, Novembro 2012.

Por: Luiz Henrique do Nascimento