Descentralización: Los miembros puede responder rápidamente a alguna situación.

La descentralización horizontal: El poder en la toma de decisiones es formal, va hacia personas que pueden estar fuera de la estructura de línea como analistas, operadores y staff de apoyo.

TIPO B: Descentralización horizontal limitada, el poder de los gerentes tiene una reducción y los analistas desempeñan un rol importante en la toma de decisiones.

TIPO C: Descentralización vertical paralela, la toma de decisiones va hacia un solo punto o al mismo tipo de posiciones laborales.

TIPO D: Descentralización horizontal y vertical selectiva, el poder llega hacia distintas unidades para tomar decisiones que corresponden a sus funciones.

TIPO E: Descentralización vertical y horizontal, el poder de tomar una decisión es compartida de una manera más o menos equitativa por todos los miembros que forman parte de la organización. 

-La segunda, donde la organización simplemente elige la configuración estructural mas similar a su situación, es decir, diseña su propio sistema.

-Cuanto más tiempo tiene la organización, todo se vuelve más fácil y formalizado, puesto que el trabajo se repite de manera constante.

-Mientras más antigüedad tenga, sus tareas serán más claras y especializadas, la organización tendrá unidades bien definidas y una estructura mejor elaborada.

-Si la organización es más grande, la dimensión promedio de sus unidades también lo será. A medida que se contraten nuevos empleados, también se crearan nuevas unidades de trabajo y con ello se agregaran nuevos gerentes.

-Al aumentar la dimensión de la organización será necesario elaborar una jerarquía administrativa para tener todo ordenado. 

El estudio de Woodward descubrió algunas relaciones entre los tres sistemas básicos de producción, principalmente al cambiar de una producción unitaria, a una en masa y finalmente a un proceso. 

Producción unitaria: El trabajo operativo de los productores aquí no era necesariamente formalizado, había poca necesidad de jerarquía gerencial. Asunto que no podía ser resuelto por coordinación misma entre los operarios, era resuelta por los gerentes de contacto, es decir los gerentes trabajaban estrechamente con los operarios. 

Producción en masa: Debido a su producción era necesaria la formalización del comportamiento, la tecnoestructura de su administración estaba desarrollada en su totalidad para poder tener un trabajo altamente formalizado. 

Producción en proceso: Ya que su producción era automatizada, la cantidad de operarios ligados a la producción es reducida, y junto a ello se genera grandes cambios en la estructura, se vuelve uno más burocrática y estandarizada, se generan nuevas reglas y normas, claramente estos cambios se ven desarrollados dentro de las máquinas y no en trabajadores. La mayor parte de los trabajadores calificados eran indirectos. 

Toda organización elige su ambiente al momento de diseñar su estructura.

Estabilidad: Cuando el ambiente es mas dinámico, la estructura también será mas orgánica, dado que todo varia, existen muchos cambios, tanto internos como externos. Por lo que la organización no puede tomar la estandarización como camino para la coordinación, todo es incierto.

Complejidad: Cuando se elige un ambiente complejo hay muchas probabilidades de que la estructura se descentralizada, esto debido a los procesos de trabajo recargados.

Diversidad e mercado: Podría existir una divisionalizacion al momento de dividir unidades basadas en los nuevos mercados y clientes. Todos con diferentes decisiones que podrían afectar a la organización.

Hostilidad: El exceso de hostilidad en una organización obliga a mantenerla centrado por cierto tiempo, interviene una sola autoridad, será quien tome las decisiones, los miembros de la organización saben con exactitud a quien brindar información y a quien recurrir para saber cuál será la dirección adecuada.

Control externo de la organización: Tiene una estructura más centralizada, y normas más claras y definidas, ya que el control externo los obliga a ser mas cuidadosos con sus acciones. 

La moda del día: Ciertas organizaciones creen que tener una as estructuras de moda es inapropiado, pero según la lectura eso es completamente erróneo. Puesto que la moda refleja los avances del diseño organizacional y estos a su vez que convienen a las más antiguas.

- Profundidad:  el control sobre el trabajo, se fija en cada detalle. 

-Adoctrinamiento: Proceso del  cual un nuevo integrante socializa con el sistema de valores, las  normas y los esquemas solicitados por la organización. 

-Es solicitado que las posiciones y unidades intercambien datos comunes, como pueden ser los presupuestos. 

-El agrupamiento levanta los ánimos para lograr una unión sólida dentro de una unidad, ocasionando disgustos dentro de la organización.

1)   Por conocimiento y destreza

2)   Por proceso de trabajo y función 

3)   Por tiempo 

4)   Por producción 

5)   Por cliente 

6)   Por lugar 

Agrupamiento de Orden Superior: Corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarquía formal.

-La línea  media debe estar realizada arriba del núcleo de operaciones, diferenciándose en las unidades de trabajo.

- A los gerentes de esta línea se les atribuye 3 labores: Controlar cualquier tipo de conflicto que existan entre los laborantes, establecer distintas normas, trabajando como conector con los analistas y  apoyar a las corrientes verticales de la estructura.

 -Debe contar con una tecnoestructura minuciosamente elaborada.

-La Burocracia Mecánica es la que más se relaciona con la división de la labor, y con las unidades de diferenciación.

 -La autoridad formal se maneja de una manera descendiente por una jerarquía claramente definida.

-La burocracia mecánica otorga un gran porcentaje de poder a los gerentes.

-Está centrada en la medida vertical y lo contrario en una sola parte de la horizontal.

-Se realiza una estrategia en función de arriba en dirección contraria hacia abajo.

-Manejan dos particularidades fundamentales de este método de ejecución de la estrategia.

      Primeramente, las decisiones deben encontrarse        relacionadas en un sistema conformado integradamente.

     En segundo lugar, tiene una estructura única con división que lleva a cabo la formulaciones y aplicación de las estrategias.

 

-Se identifican con los métodos reguladores, ya que son sistemas altamente capacitados, necesitan dar suficiente poder a miembros del staff.

 

-Adopta una estrategia de adaptación de forma vertical, se extienden en ambos lados, así transformándose en su propio distribuidor y cliente, de esta manera pueden regular su propio manejo de oferta y demanda.

 

-Presenta una variación entre la formalización estructural. El manejo que lleva la Burocracia mecánica posee un control elevado.

-La asociación debe llevar a cabo un planteamiento con los procedimientos complejos, así de esta manera pueden llegar a ser efectivos para cualquier evento.

-Es la más eficiente para la realización de la producción de masa y productos, a nuestra comunidad le sería imposible accionar sin estas estructuras.

 -En las virtudes que tiene eficiencia se encuentran sus mismas carencias, las máquinas están hechas de partes mecánicas, sin embargo, las estructuras de organización necesitan al ser humano.

-Las máquinas están hechas con un objetivo específico por ende resulta difícil de modificar cuando la situación cambia.

-La organización humana no se logra adaptar a los nuevos procesos realizados por la ingeniería, quitando la predisposición a la gente que trabaja en aquel lugar.

-Algunas personas no logran aceptar el deber o la forma de trabajar que les brinda la burocracia mecánica, llegando a ser las mismas organizaciones las perjudicadas.

-El ser humano no ha llegado a controlar muchos de los sistemas que él mismo ha creado.

 -La burocracia mecánica causa conflictos relevantes en los humanos que forman parte de ella, ya que lo que llega ser beneficioso para la realización de productos a veces no llega a ser bueno para las personas.

-Una gran parte de la cantidad de complicaciones se encuentran en el MIS ya que se necesita cierto tiempo para que los datos lleguen hacia arriba a través de la jerarquía, generando en ocasiones una pérdida de la información, para esto se debe crear una propia estructura para manejar la información.

-El conflicto se encuentra en que una de las bases de la burocracia mecánica, es que el planteamiento de la estrategia debe ser diferente a la realización.

 -Cuando el gerente de alto mando, no puede manejar una información concreta, sencillamente le es imposible aplicar alguna estrategia.

 -La burocracia mecánica, tiene una manera de trabajar limitada ya que se encuentra realizada con un solo objetivo.

-A pesar de la libertad que se les otorga a los profesionales para la realización de su labor, se necesita una capacitación, las habilidades son formadas con dirección hacia el futuro laboral, para finalizar se evalúa si el profesional cuenta con las capacidades para cada profesión.  

 

-La Burocracia mecánica produce sus propias reglas, mientras que en las Burocracia Profesional se crean por lo general fuera de su organización, vendrían siendo normas universales.

 

-El ajuste recíproco y la inspección directa dificultan la relación entre el profesional y sus clientes.

-Se le concede a  la Burocracia Profesional dividir sus labores operativas y destinarlas a otros profesionales.

-En la Burocracia Profesional realizar un diagnóstico es esencial para un buen funcionamiento, ya que se busca igualar una contingencia establecida con un programa básico.

 

-La línea media y la tecnoestructura, no se encuentran realizadas eficazmente en la burocracia profesional, por ello la demanda que existe en la tecnoestructura es limitada. De igual manera la Línea media de la burocracia mecánica es estrecha, con una mínima necesidad de inspección directa.

 

-Las unidades operativas llegan a ser inmensas, con muy pocos gerentes en el nivel de inspección.

-Los servicios tienen una enorme demanda, esto hace extremadamente complejo que los profesionales sean inspeccionados por los gerentes, brindándoles cierta libertad en su labor.

-Una de las razones de que los profesionales se unan para conformar agrupaciones es que logran una mayor eficacia con los clientes, permitiendo que los clientes sean trasladados entre los profesionales de dicha agrupación.

-Esta estructura confía arduamente en el arreglo mutuo para su combinación, Los disipativos de unión son indicadores del diseño en la línea media.

-Las jerarquías administrativas de abajo hacia arriba emergen seguidamente en la burocracia profesional, en la burocracia mecánica se hace una segunda, mientras que el staff se realiza de manera contraria de forma de arriba hacia abajo.

-Es muy común que existan conflictos entre las jerarquías semejantes, los administradores son los encargados de resolverlos.

-Los administradores llevan cargos que son claves para las organizaciones.

-Los profesionales deben ceder a los administradores parte de su poder de mando para un manejo de la organización más eficaz. El director general es el miembro más poderoso, sin embargo, puede ser sobrepasado por el poder de la unión de los profesionales.

-Los profesionales suelen tener estrategias propias, que emplean con sus clientes, aunque en cierta parte están restringidos por las normas que han aprendido en las instituciones que los forman y capacitan.

-Se puede decir que las estragáis Profesionales son mayormente realizadas de forma particular por cada profesional.

-El administrador quiere encontrar la manera de moldear la estructura a su manera para hacerla más efectiva, sin embargo, no puede ponerse por encima de los profesionales del núcleo operativo.

-Para un sistema técnico los profesionales necesitan una gran libertad para realizar un buen trabajo, sin embargo, debe ser realizado sin funciones complejas, ya que este sistema no es sofisticado.

-Los mercados de la burocracia profesional están regularmente en cambios, estás entidades forman grupos de profesionales de distintas peculiaridades, para atender a mayores cantidades de clientes.

-En ocasiones los mercados se encuentran cambiados geográficamente, como resultado se obtiene la llamada burocracia profesional dispersa, originando el conflicto de conservar la fidelidad a las mismas organizaciones, ya que los profesionales realizan su labor desde otro lugar.

-Se necesita la coordinación entre los miembros de apoyo y los profesionales para un mejor funcionamiento laboral.

-Existe un conflicto de sincronización entre los profesionales, ya que las burocracias profesionales no están integradas.

-Un mal profesional no llega a satisfacer las necesidades del cliente. La discrecionalidad no sólo permite a algunos profesionales pasar por alto las necesidades del cliente, si no que, en ocasiones de la misma organización, llegando a ser un problema bastante grave.

-La B.Profesional tiene una organización inamovible, que le es funcional sobre sus labores otorgadas, sin embargo, le resulta difícil adaptarse a innovaciones.

-Mientras la B.Profesional continúe de forma estable no existirán conflictos, brindando una funcionalidad estable, pero limitada.  

-Los departamentos o divisiones se crean en función de los mercados atendidos y después se hace una vigilancia sobre las funciones operativas.

- Cada división actúa como un área semi autónoma, no tiene la necesidad de disponer de las demás, pero siempre bajo enseñanza del cuartel general (gerencia general), del apoyo de un staff, quienes controlan las resoluciones de las divisiones bajo un control.

- Es necesario el buen trabajo de los gerentes divisionales, y de ellos depende el rendimiento de subsistencia, son llamados “gerentes mini-generales” que direccionan sus propias operaciones, y que son llamados a reuniones en el cuartel general periódicamente, así como pueden ser rotados para un mejor desarrollo de la organización.

 

-Cada división se debe tratar como un solo sistema integrado con el mismo conjunto de metas.

-Las metas deben ser operacionales, las que deben prestarse a contables medidas de control de desempeño. 

Tres tipos de diversidad de mercados (producto y servicio, cliente y región) Cada división es una réplica de todas las demás, que desempeñan las mismas actividades, salvo que están en distinta ubicación, trabajando para las necesidades de su propio mercado.

Cuando una empresa se vuelve mejor o mayor ante sus competidores, tiende a dominar mejor su mercado tradicional y con el pasar del tiempo, ya no le queda más lugar de expansión por lo que tiende a buscar otras oportunidades de crecer en otra parte. De esta forma diversifica, y divisionaliza luego.

Usada por las corporaciones que sus actividades de producción forman una cadena integrada, ininterrumpida, es decir solo el producto final es vendido a los clientes. Producen por lo general una sola línea de productos y por eso se les es difícil optar por la forma divisional porque hay una estrecha interdependencia de sus actividades.

Cuando la empresa integrada busca mercados con más amplitud  puede elegir diversificar sus líneas de productos finales y adoptar la estructura divisional pura, pero una opción con menos riesgo es empezar a vender sus productos en el mercado abierto haciendo  cortes en sus cadenas de procesamiento, lo que requiere cierta divisionalización en su estructura, dándole autonomía , lo que se transforma en  la forma de subproducto.

Al seguir diversificando sus mercados con sus subproductos, van extendiendo su cadena de procesamiento hasta el punto en lo que las divisiones venden en el mercado abierto se vuelve más importante que lo que se suministran entre ellas, entonces se mueve a la forma de producto relacionado.  

Cuando la empresa de producto relacionado llega a expandirse a nuevos mercados, la organización pasa a la forma conglomerada y adopta la estructura divisional pura (estructura básica), donde cada división vela por sus propios mercados, con líneas de producto que no están relacionados con la de las demás divisiones.

La Forma Divisional ofrece cuatro ventajas básicas sobre la estructura funcional con operaciones integradas:

1.      Impulsa la eficiente asignación de capital, pues el cuartel General puede escoger cuando y donde colocar su dinero, así se concentra en sus mercados más fuertes.

2.      Abre oportunidades para llevar a cabo negociaciones individuales por lo que ayuda a capacitar a los gerentes.

3.        Difunde su riesgo a través de distintos mercados.

4.      Responde estratégicamente ya que las divisiones pueden perfeccionar sus máquinas burocráticas mientras que el cuartel general se concentra en su cartera estratégica.

El aporte de los administradores es importante en el cuartel general, de esta manera se permite la pre- preparación de las personas encargadas de las divisiones, además es necesario que roten a los directivos en las diferentes divisiones para una mejor preparación al ocupar, posteriormente, altos puestos en la cabeza estratégica .

Debe mantenerse un equilibrio en la autoridad de los directivos generales y la delegada a los gerentes divisionales, para no generar recelo de los directivos divisionales, los que pueden ven afectada su autoridad menor respecto a su responsabilidad.

-Hay gran afluencia de gerentes (gerentes integradores , funcionales, de proyectos,etc). Estos últimos son casi siempre un gran número , suelen ser grupos pequeños para que haya equilibrio entre sus miembros , y cada uno de esos grupos necesita un líder.

-Se puede hacer contrato y darle poder a profesionales expertos, cuyos conocimientos han sido desarrollados grandemente en programas de capacitación.

 -Las órdenes y la supervisión de los gerentes no es directa, más bien al ser expertos y altamente capacitados actúan junto a los demás como un enlace de negociación, y coordinan el trabajo que hay entre los diversos grupos de cada unidad de función.

 -La Adhocracia es descentralizada por ende  el poder de decisión está distribuido entre gerentes y no-gerentes, en cada nivel de la jerarquía ya que no se puede monopolizar el poder de innovar.

-La Adhocracia Operativa también depende de expertos, pero detiene un poco  su núcleo operativo, aunque tiene a muchos de ellos en su staff de apoyo.

 

 

- La adhocracia Administrativa tiene a gerentes de línea y expertos trabajando juntos en   situaciones cambiantes sobre proyectos, excepto un núcleo operativo.

 

- La  Adhocracia Operativa, incluye la línea media, el staff de apoyo, la tecnoestructura y el núcleo operativo.

- En la Adhocracia Administrativa: una descentralización, pero es un procedimiento  más extenso, debido a que su atención está proyectos menores.

 

-Hay un rol muy importante del alto gerente de la Adhocracia (especialmente de la Adhocracia Operativa) ser un enlace con el ambiente de afuera.

La Adhocracia se ubica en un ambiente que es a la vez Dinámico (que pide una estructura orgánica) y a la vez complejo (pide una estructura descentralizada).

b. Cambio frecuente de producto

Una razón  que lleva a una organización a adaptar  la forma adhocrática es la constante variación de los productos que debe fabricar, en función de los mercados competitivos en los que están presente.

 

 

Se puede encontrar esta configuración en organizaciones jóvenes, aunque las adhocracias administrativas pueden extender su vida mucho tiempo sin necesidad de brurocratizarse.

 

Las Adhocracias Operativas pueden tener un sistema técnico simple, mientras que las Adhocracias Administrativas tienen sistemas técnicos más complejos y  automatizados. 

 

Si la estructura simple y la burocracia mecánica son  las estructuras del ayer, y la burocracia profesional y la forma divisional son las de hoy, la Adhocracia es sin ninguna duda la de mañana.

 

2. Sus ineficiencias: No es una estructura eficiente ni económica debido a su alto costo en comunicaciones y en su administración otro problema es el peso de trabajo de los integrantes  de la organización, sobre todo si son expertos.

 

3. Peligro de la transición inapropiada: La adhocracia nació para resolver problemas de innovación , más no para hacer  normas y estándares. 

Interdependencias de proceso. – Los roles llegan a agruparse para conseguir elevar los ánimos de las interacciones de proceso.

Interdependencias de escala. – Se asignan equipos para lograr extensiones considerables para iniciar de manera eficaz.

Interdependencias sociales. – Se asocia con las relaciones sociales obviando el producto de la organización.

-El CONTROL dentro de una organización tiene el propósito de medir la productividad de esta, como también es designado para regular el comportamiento del personal, sin interferir de manera directa.

Las redes que se encargan de la observación y vigilancia del rendimiento se proyectan encima de las bases para la unión dentro de la empresa.

 Las redes encargadas de la observación y vigilancia (control de desempeño) tiene como finalidad ocuparse de las consecuencias generales de la organización, influenciando en la toma de acciones y decisiones de manera indirecta.

-Se da inicio a través de los recursos de acciones y decisiones infrecuentes, por lo cual, puede ser trazado como un procedimiento incorporado.

Si las obligaciones del personal dentro de una organización llegan a ser generales, ocasionará una mayor inclinación al control de su rendimiento usual más que su accionar en determinadas situaciones dentro de una empresa.

 Son instrumentos nuevos, se realizan tras usar un orden orgánico para confortar el vínculo con el accionar despreocupado y relajado de los empleados de una organización. 

-Estos dispositivos son empleados usualmente en el trabajo de alto nivel, en la realización de actividades complejas o donde es necesario la intervención de un especialista.