삼성전자가 최근 ‘청와대 국민청원’ 코너와 비슷한 사내 익명 게시판을 도입, 다수 임직원이 공감한 글에는 경영진이 직접 답변하는 제도를 신설했다. MZ세대(1980년대 이후 출생한 20~30대) 직원들과 소통하려는 시도다.

25일 삼성전자에 따르면, 올 초 회사 사내 게시판에 ‘오감톡’이라는 익명 코너가 신설됐다. 임직원이 경영진의 공식 답변을 요구하는 내용의 글을 올려 1개월 이내에 5000명 이상으로부터 ‘공감’ 클릭을 얻으면, 회사 또는 담당 임원 명의로 그 글에 직접 답변해준다는 콘셉트의 코너였다. ’20만명 이상 동의하면 정책 담당자가 직접 답변'하는 청와대 인터넷 홈페이지 국민청원 코너와 같은 구조다.

오감톡에는 개설 한 달간 20건 이상의 글이 올라왔고, 지난 24일에는 실제 임원이 답변하는 사례도 나온 것으로 전해졌다. 글은 사내 보안과 관련한 불편 사항을 해결해 달라는 요구였다고 한다. 삼성전자 관계자는 “새 게시판은 자기주장이 뚜렷하고 요구 사항도 분명한 MZ세대의 이야기를 가감 없이 듣고 소통하려는 취지”라며 “공감 5000개를 얻지 못하더라도 필요하다고 판단되면 답변할 것”이라고 말했다. 하지만 국내 직원 규모만 10만9000명이 넘는 점을 감안하면 생각보다는 질의 내용이 많지 않다는 의견도 있다.

피드백은 누구에게나 필요한 거울과 같다. 때로는 목적지까지 올바로 인도해 주는 내비게이션과 같다. 그리고 당신과 조직의 성장과 성과 창출을 위한 선물이다. 피드백은 당신과 조직이 경로를 벗어나기 전에 조언해 줄 수 있는 조기 경보 시스템을 갖추는 것이다. 리더는 평상시에 피드백을 통해 직원들이 성장하고 노력할 기회를 주어야 한다. 

피드백은 겉으로 보기에는 단순한 개념이다. 하지만 수많은 요인이 그 효과를 증가시키는 경향이 있다.『직무수행관리』의 공동 저자 오브리 C. 대니얼스와 제임스 E. 대니얼스는 피드백의 효과를 증가시키는 10가지 조건을 다음과 같이 제시하였다. 

 

· 기본 정보를 구체적으로 제공하라. 

· 수행자가 통제 가능한 정보를 제공하라. 

· 즉각적으로 빈번히 피드백하라. 

· 상황에 맞게 개별 피드백과 집단 피드백을 제공하라. 

· 스스로 자신의 수행을 관찰하도록 고무시켜라. 

· 자기관찰이 어렵다면 책임자가 관찰한 내용을 제공하라. 

· 향상에 초점을 두어라. 

· 이해하기 쉬운 방법으로 피드백하라. 

· 그래프 형태로 피드백하라. 

· 강화에 대한 선행 자극이 되도록 피드백하라. 

<2장_리더의 핵심역량> 중에서 

 

어쨌든 다른 결과를 기대한다면 행동을 변화시켜야 한다. 결과에 의한 관리는 수동적인 접근 방법이며, 상당히 비효율적이다. 결과란 행동의 최종 산물로, 결과를 초래한 행동은 이미 발생한 것이다. 따라서 결과를 초래한 원인을 파악하려면 행동을 분석하고 재구성해 봐야 한다. 이것은 이미 언급 했듯이 복기를 하는 것과 비슷하다. 만일 당신이 결과에 의한 관리를 한다면, 이는 바둑에서 이미 패하고 난 뒤, 복기를 통해 패인을 알아보려는 것과 같다고 할 수 있다. 결과에 의한 관리를 하는 사람들은 항상 어떤 문제가 발생하고 난 뒤에야 비로소 “뭐가 어떻게 된 거야” 하고 묻는다. 이렇게 묻는 시점은 이미 문제가 심각해지고 난 후다. 

이와 대조적으로 적극적인 관리자들은 조직에서 원하는 결과가 무엇인지 파악한 후, 그 결과를 이끌어 내는 행동이 무엇인지 파악한다. 이처럼 주요 행동을 파악하고 나면 관리자는 이러한 행동들이 발생했을 때 그에 대해 피드백을 해 주면 된다. 만약 이처럼 행동을 체계적이고 일관성 있게 피드백하면 주, 분기, 연 단위 결과 보고서를 보지 않고도 그 결과를 예측할 수 있다. 

<3장_성과관리와 피드백> 중에서 

 

직원을 가르치려 들기 전에 무엇이 문제인지, 어떻게 하면 그 문제를 해결할 수 있을지 함께 논의하는 것이 합리적이다. 다만 직원이 업무를 맡은 지 얼마 되지 않아서 그와 같이 하는 것이 별로 의미가 없을 때에는 생략해도 된다. 

또한 관리자가 어떻게 조치해야 하는지에 관해 절대적인 확신이 있고, 직원도 관리자의 뜻에 전적으로 동의할 경우 직원들을 문제 해결 과정에 참여시킬 필요는 없다. 이런 상황에서 관리자가 원하는 것을 분명히 말해 주지 않고 직원들을 대화에 참여시킬 경우, 직원들은 오히려 관리자의 의도를 오해할 수도 있다. 이처럼 예외적인 경우를 제외하고는 직원들과 대화할 때 그들의 의견을 진심으로 묻고, 이야기를 경청해야 한다. 

<4장_효과적인 피드백 방법> 중에서 

최근 조직문화는 수직적인 것에서 수평적인 것으로 바뀌고 있다. 이러한 변화는 앞으로 더욱 활발해질 것이고, 리더에게는 숙제를 제공할 것이다. 이 때 조직의 리더는 무엇을 어떻게 해야 할까? 피드백이 그 답이다. 

우리의 일상은 피드백의 연속이다. 가정이든 사회든 피드백을 주고받지 않는 사람은 없다. 하지만 적절한 피드백에 대해 고민하는 리더는 많지 않다. 이 책은 조직에서 피드백의 힘과 필요성, 방법 등을 세밀하게 다루고 있다. 일상에서 활용하기에도 그만이다. 

직원들의 직무 수행에 변화를 원하는가? 그렇다면 리더인 당신부터 변해야 한다. 그렇다면 무엇을 어떻게 바꿀 것인가? 그 첫 번째 답으로 이 책은 피드백을 말하고 있다. 피드백만 바꿔도 당신 주변의 모든 것을 바꿀 수 있다.