O programa "Amazónia Viva" da Natura promove a preservação da floresta amazónica e gera emprego para a comunidade locais.

O tipo de manifestação deste caso envolve a sustentabilidade Ambiental e responsabilidade social.

Benefícios para a empresa/sociedade

Empresa

• Melhorar a reputação de imagem da marca como uma empresa sustentável;

  
  

• Fortalece a relação com os consumidores, aumentando a fidelidade à marca;

  
  

  Socialdade

  
  

• Proteção da biodiversidade da amazónia, ajudando a reduzir o impacto ambiental global;

  
  

• Melhorar a qualidade de vida de várias comunidades através do desenvolvimento sustentável;

  
  

Crítica para a empresa

• A melhoria que nos fizemos era ampliar mais o alcance do programa para adicionar mais comunidades e aumentar a rede de parcerias e governos locais .

Este organograma está agrupado em funções especializadas que permitem flexibilizar a colaboração em iniciativas específicas, para além disso, estas funções valorizam a técnica e qualidade da empresa.

Contém uma estrutura funcional (é um modelo organizacional em que a empresa é dividida em departamentos ou áreas com base nas funções específicas que desempenham, como marketing, produção, finanças, recursos humanos, entre outros).

Sugere um modelo de centralização (moderado) visto que as decisões estratégicas são tomadas em níveis mais altos, no entanto gerentes regionais tem autonomia para tomar decisões.

A estrutura organizacional funcional da Repsol parece ser adequada ao tipo de atuação da empresa, que é uma multinacional integrada no setor de energia, operando em áreas como exploração de petróleo e gás, alguns pontos de adequação podem incluir: divisão por unidades de negócio (exploração, produção, tecnologia e inovação) e incluir um departamento de sustentabilidade (que resulta como um pilar estratégico da Repsol para diminuir a emissão de gases).

O ISAG tem 45 anos de experiência em ensino superior, sendo uma das instituições mais reconhecidas no norte de Portugal em administração e gestão.

Disponibiliza uma gama diversificada de programas de graduação, pós-graduação e formação executiva em áreas chave como gestão, marketing, turismo e línguas.

O ISAG mantém acordos com várias empresas e instituições internacionais, facilitando estágios e mobilidade para os estudantes.

Localizado no Porto, uma cidade com grande dinamismo empresarial e cultural, o que pode atrair estudantes tanto a nível nacional como internacional.

Professores com experiência tanto académica quanto no setor empresarial.

Fraquezas

Pode enfrentar limitações ao nível de infraestruturas físicas em comparação com universidades públicas ou privadas de maior dimensão.

Embora o ISAG tenha parcerias internacionais, o seu nome pode não ter o mesmo peso em mercados externos como outras universidades de renome

Sendo uma instituição privada de menor dimensão, pode ter menos recursos financeiros para expandir ou modernizar as suas infraestruturas ou inovar no ensino digital.

Oportunidades:

O crescente interesse por ensino à distância ou híbrido pode permitir ao ISAG expandir a sua oferta para um público mais vasto, incluindo estudantes internacionais.

O ISAG pode apostar em mercados internacionais emergentes, especialmente nos países de língua portuguesa, para atrair mais estudantes estrangeiros.

Estabelecer colaborações com centros de investigação e empresas de vanguarda pode aumentar a visibilidade e o prestígio da instituição.

Ameaças:

A crescente competição de outras universidades, tanto públicas quanto privadas, assim como de plataformas de ensino online globais, pode reduzir a atratividade do ISAG.

Crises económicas podem afetar a capacidade dos estudantes de pagar propinas em instituições privadas, o que pode reduzir o número de candidatos.

Novas regulamentações ou mudanças em alguns cursos.

O aumento de vagas no ensino público

• Direto

• Determinado

• Competitivo

• Persistente

• Responsável

• Ousado

Pontos Fracos:

• Arrogante

• Impaciente

• Falar sem pensar

• Não lidar bem com feedback negativo

• Inflexível

Para lidar com um líder dominante é preciso ter:

• Paciência e calma

Como lida com as pessoas:

• Gosta de ser ouvido

• Que sigam as nossas ordens e não os contradigam

1. Sim, seria compreensível ficar desapontado. O Sr. Silva Correia confiou na equipa, pois acreditou que o horário flexível seria benéfico tanto para a moral como para a produtividade. Porém, parte da equipa quebrou essa confiança, ao não cumprir as horas de trabalho estipuladas, o que prejudicou o departamento e a reputação do Sr. Silva Correia perante a administração. Essa situação reflete uma falha na comunicação e no compromisso dos colaboradores com as regras definidas.

   Confiar nos colaboradores é essencial, mas estabelecer mecanismos de controlo é igualmente necessário para assegurar que as regras e normas sejam seguidas.

2. O Sr. Silva Correia poderia ter adotado as seguintes medidas:

   1. Controlo de Horários:

   • Implementar um sistema simples de registo de entrada e saída, como folhas de ponto ou sistemas eletrónicos, para acompanhar as horas de trabalho .

     2. Controlo Regular do Desempenho

   • Monitorizar a produtividade da equipa regularmente para identificar quaisquer discrepâncias antes que se tornem problemáticas.

3. Comunicação e Reforço das Expectativas

   • Explicar claramente as expectativas e consequências de não cumprir as regras.

   • Realizar reuniões periódicas para reforçar a importância do cumprimento do horário ainda que flexível. ( implementar uma avaliação por desempenho, elevar os critério ou rever a estrutura da equipa ex: será que é necessário trabalharem 8 horas sendo que os resultados estão a ser alcançados?)

1. Avaria num equipamento da instalação:

1. Interrupção da produção: Uma avaria num equipamento pode parar toda a linha de

produção, causando atrasos na entrega dos produtos.

2. Perda de eficiência: A avaria pode criar atrasos na linha, prejudicando o fluxo

contínuo de produção.

2. Utilização de material de qualidade inadequada:

1. Impacto na qualidade do produto final: Produtos defeituosos ou com desempenho

insatisfatório podem surgir, prejudicando a reputação da empresa.

2. Rejeição e perda de confiança dos clientes: Clientes podem recusar os produtos

que não cumpram os padrões exigidos e consequentemente perdem a confiança.

1.2. Impacto em termos de custos:

1. AVARIA NOS EQUIPAMENTOS:

1. Reparação de equipamentos: Inclui peças de substituição, mão de obra técnica, e,

em casos mais graves, substituição total do equipamento.

2. Penalizações contratuais: Caso os prazos de entrega sejam comprometidos,

podem surgir multas ou perda de clientes.

2. Material com qualidade inadequada

Impacto na imagem da empresa: Produtos defeituosos podem levar à perda de confiança por parte dos clientes, o que provoca a diminuição de receitas (dinheiro).

1.3. Sugestões para precaver estes acontecimentos:

1. Manutenção preventiva dos equipamentos:

1. Inspeções regulares: Realizar inspeções periódicas nos equipamentos para

identificar e resolver problemas antes que causem avarias, é crucial utilizar sistemas para controlar o desempenho dos equipamentos em tempo real.

2. Garantia da qualidade do material:

1. Seleção de fornecedores confiáveis: Trabalhar apenas com fornecedores que garantam a qualidade dos materiais.

2. Controlo de qualidade rigoroso: Implementar inspeções de materiais na receção e ao longo do processo de fabrico para identificar problemas precocemente.

i)

-> Liquidez Geral: Rácio de liquidez, mede a capacidade da empresa de cobrir suas obrigações de curto prazo com os seus ativos correntes.

-> Prazo Médio de Recebimentos (PMR): Rácio de atividade, avalia o tempo médio necessário para receber pagamentos dos clientes.

-> Autonomia Financeira: Rácio de estrutura financeira, indica a independência da empresa em relação a capitais alheios.

-> Rendibilidade dos Capitais Próprios: Rácio de rentabilidade, mede a eficiência da empresa em gerar retorno para os acionistas com os capitais próprios.

3.a)

ii)

-> Liquidez Geral:

Ativo Corrente: €78 290,00 (Balanço – Total do Ativo Corrente).

Passivo Corrente: €20 650,00 (Balanço – Total do Passivo Corrente).

-> Prazo Médio de Recebimentos (PMR):

Saldo Médio de Clientes: €26 780,00 (Balanço – Clientes).

Vendas: €15 000,00 (Demonstração de Resultados – Vendas e Serviços Prestados).

-> Autonomia Financeira:

Capitais Próprios: €236 850,00 (Balanço – Total do Capital Próprio).

Capitais Totais: €309 000,00 (Balanço – Total do Ativo e Passivo).

-> Rendibilidade dos Capitais Próprios:

Resultados Líquidos: €-2 000,00 (Demonstração de Resultados – Resultado Líquido do Período).

Capitais Próprios: €236 850,00 (Balanço – Total do Capital Próprio).

3.b)

-> Liquidez Geral

A liquidez geral é 3,79, o que significa que a empresa possui 3,79 vezes mais ativos correntes do que passivos correntes.

Isto é positivo, pois demonstra que a empresa tem uma boa capacidade para cumprir suas obrigações de curto prazo com folga.

Uma liquidez geral superior a 1 é geralmente vista como um sinal saudável.

-> Prazo Médio de Recebimentos (PMR)

O prazo médio de recebimentos é 652 dias, o que é muito elevado.

Este número indica que a empresa demora quase 2 anos para receber o pagamento dos seus clientes, o que pode gerar problemas de fluxo de caixa.

Um PMR tão elevado compromete a liquidez no longo prazo, já que os recursos ficam "parados" no saldo de clientes, dificultando a operação diária.

-> Autonomia Financeira

A autonomia financeira é 76,7%, o que é muito positivo. Isso significa que a maior parte dos ativos da empresa é financiada por capitais próprios (quase 77%), com apenas 23,3% financiados por dívida. Isso indica uma baixa dependência de capitais alheios, o que reduz o risco financeiro da empresa.

-> Rendibilidade dos Capitais Próprios

A rendibilidade dos capitais próprios é -0,8%, o que significa que a empresa teve prejuízo no período.

Isso é preocupante, pois os capitais investidos não estão gerando retorno, e a empresa não está conseguindo cobrir os seus custos com as receitas geradas.

— Pontos Positivos:

* A empresa apresenta uma boa liquidez geral (3,79), o que garante sua capacidade de pagar dívidas de curto prazo.

* A autonomia financeira é elevada (76,7%), indicando uma estrutura financeira sólida com baixa dependência de dívidas externas.

— Pontos Negativos:

* O prazo médio de recebimentos (652 dias) é extremamente elevado e afeta negativamente o fluxo de caixa.

A empresa precisa adotar políticas mais eficientes de cobrança.

* A empresa apresenta prejuízo (-2.000) e uma rendibilidade negativa dos capitais próprios (-0,8%), o que indica dificuldades de rentabilidade.

Recomendações:

* Implementar políticas de redução do prazo médio de recebimentos para melhorar o fluxo de caixa.

* Rever os custos operacionais e procurar aumentar as vendas para reverter o prejuízo.

* Monitorar o desempenho financeiro regularmente para evitar agravamento da situação.

- Função/Área: Gestão de Carreiras.

- Situação Abordada: A Kellogg’s estruturou um processo formal para o desenvolvimento de carreiras, introduzindo o "Employee Profile" e o Plano de Desenvolvimento Individual (IDP).

Esses elementos visam alinhar o crescimento profissional dos funcionários às necessidades atuais e futuras da empresa. Gestores e colaboradores compartilham responsabilidades nesse processo, com foco em relevância estratégica, feedback contínuo e ações baseadas em experiência.

### b. Pontos Fortes do Caso

1. Estrutura clara com o "Employee Profile" e o IDP, centralizando informações sobre desenvolvimento.

2. Alinhamento das metas de desenvolvimento com as necessidades estratégicas da empresa.

3. Incentivo à responsabilidade compartilhada entre gestores e colaboradores.

4. Desenvolvimento baseado em experiências práticas, promovendo aprendizagem efetiva.

5. Capacidade de atrair e reter talentos ao oferecer oportunidades claras de crescimento.

### C. Pontos a Melhorar

1. Personalização: O processo poderia ser mais flexível para atender às diferenças individuais dos colaboradores.

2. Medição de Impacto: Falta de indicadores específicos para avaliar o sucesso dos planos de desenvolvimento.

3. Feedback Constante: Necessidade de maior frequência e profundidade nas interações entre gestores e colaboradores.

4. Integração com outras práticas: Melhor alinhamento com estratégias de recrutamento e retenção.

### D. Opinião Crítica do Grupo (O que fariam melhor?)

1. Maior Flexibilidade no Processo: Permitir que os planos de desenvolvimento sejam mais personalizados, considerando as diferenças individuais nos ritmos e interesses de carreira dos colaboradores.

2. Indicadores de Sucesso: Implementar métricas claras para medir o impacto do desenvolvimento, como taxas de promoção interna, retenção de talentos e feedbacks qualitativos dos funcionários.

3. Aumento do Feedback Contínuo: Estabelecer reuniões mais frequentes entre gestores e colaboradores, com foco no acompanhamento e ajustes necessários ao longo do desenvolvimento.

4. Programa de Mentoria: Introduzir programas formais de mentoria, conectando colaboradores mais experientes com novos talentos, para oferecer orientação prática e inspiração.

5. Capacitação para Gestores: Treinar gestores para serem facilitadores eficazes no processo de desenvolvimento, incentivando habilidades como coaching e comunicação assertiva.

6. Foco em Inovação e Tendências: Incorporar treinamentos direcionados a novas tecnologias e mudanças específicas do setor alimentício, garantindo que o desenvolvimento esteja sempre alinhado às necessidades futuras do mercado.

##Justificação: Essas melhorias aumentariam a eficácia do programa, promovendo maior engajamento, resultados mais concretos e uma abordagem mais sustentável para o crescimento interno da organização.