• Debe ayudar a eliminar el mito de la perfección, a crear conciencia de que las cosas pueden funcionar mal.
• Ser una cultura abierta, para compartir la información abiertamente y hablar de los problemas y oportunidades de mejora.
• Ser una cultura de aprendizaje, basado en un enfoque de sistema, no ligado al individuo sino al sistema en el que trabaja.
• Ser una cultura de acompañamiento, para dar soporte a las personas en el desarrollo de sus procesos.
• Ser una cultura flexible para aceptar y adoptar los cambios que sean necesarios.

• Control Estadístico de Procesos.
• Ciclo PDCA.

• A mejora continua es substituida por una mejora radical
• Se tiene una marcada orientación hacia el mercado.
• Los resultados son medidos a través factores externos como la participación de mercado
• Está orientada hacia los procesos básicos de la organización
• Cuestiona los principios, propósitos y supuestos de los negocios
• Permite que los esfuerzos del Just in Time (JIT) y el Total Quality Management (TQM) se vean incrementados.

• Shigeru Mizuno
• Nació alrededor de 1926 en japón 

• mejorar los procesos, productos o servicios de una compañía.
• producir un resultado más rápidos que otros métodos.
• dar definición al proceso del diseño
• Menor costo
• ventaja competitiva en el mercado.

• ¿A dónde queremos llegar?
• ¿Qué vamos hacer para lograrlo?
• ¿Cómo lo vamos hacer?
• ¿Qué vamos a necesitar?

• Cuerpo: Cuerpos nacionales que son considerados la máxima representación del país y únicos miembros de la organización con derecho a voto.

• Corresponsales: Estos miembros no tienen su propia organización de normalización dentro de su país. Las normas ISO actúan en estos países pero no participan en la creación de estos estándares.
• Subscriptores: Son países más pequeños, que pagan unas cuotas para poder seguir el desarrollo de los estándares.

Normas ISO y sus diferentes tipos

• Beneficios estructurales que se convertirán en beneficios económicos;
• Potencia la participación de la alta dirección de la empresa;
• Se genera confianza hacia nuestros clientes.

• Reducción de costes;
• Cumplimiento de la legislación medioambiental;
• Evitar la duplicidad de esfuerzos;
• Tener una ventaja competitiva frente a la competencia;
• Facilidad para el cumplimiento de otras certificaciones ISO u OHSAS.

• Implementar procesos internacionales;

• Cumplir y aplicar la legislación;

• Generar confianza entre los clientes y proveedores;

• Controlar y eliminar los riesgos para la seguridad alimentaria;

• Generar confianza entre los consumidores;

• Implementar la transparencia dentro de la empresa;
• Mejora y actualización continua en los diversos procesos de la empresa.

• Buscar e identificar los posibles riesgos en el puesto de trabajo;
• Solucionar los errores que pueden provocar riesgos laborales;
• Modificar las condiciones laborales con el objetivo de mejorarlas;
• Tener una mejor organización en la empresa;
• Minimizar los accidentes en los puestos de trabajo;
• Reducir las bajas laborales causadas por malas praxis en el puesto de trabajo;
• Disminuir tanto los costes como el tiempo de baja de los empleados;
• Demostrar, por lo tanto, la conformidad a clientes y proveedores.

• Datos disponibles que muestren tendencias de largo plazo favorables. Esto supone que las empresas persistan en la medición, análisis y mejora de los indicadores hasta ser capaces de generar series de datos a lo largo de plazo. Los indicadores deben configurar las tendencias favorables.
• Comparaciones pertinentes que se muestran de forma favorable. Las empresas tienen que acumular información comparativa para cada indicador definido. Las comparaciones deben comprender las metas propias, el desempeño de empresas o procesos similares. Las comparaciones tienen como propósito asegurar un marco de referencia para la mejora permanente y la excelencia de la gestión.

• Fomentar la cultura de la excelencia en México, a través del diagnóstico, la mejora continua, la innovación y la identificación y difusión de casos ejemplares que hagan palpable la calidad en la administración;
• Evaluar el desempeño de las organizaciones, a través de un proceso objetivo, confiable y transparente realizado por expertos en competitividad organizacional;
• Generar aprendizajes en la organización que impulsan el conocimiento, aceleran el cambio y garantizan la mejora e innovación de la gestión;
• Obtener un diagnóstico integral de las capacidades del negocio, para competir en un entorno que cada vez plantea mayores retos

• Reconocer la Excelencia de la Gestión de las organizaciones premiadas en el contexto internacional y con ello contribuir a que la Comunidad Iberoamericana sea considerada un entorno de Calidad, donde encontrar los mejores proveedores, aliados y oportunidades de inversión.
• Estimular el desarrollo de las organizaciones iberoamericanas, ofreciendo un Modelo que permite compararse con organizaciones excelentes a nivel internacional.
• Promover la Autoevaluación y la focalización hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente y de las partes interesadas.
• Difundir las mejores prácticas de las Organizaciones Ganadoras y con ello facilitar la mejora de otras organizaciones.

• Es el primer paso para la realización de mejoras.
• Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”’.
• Ayuda a priorizar y a señalar la importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
• Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en cualquiera de los componentes de la calidad del producto o servicio.
• Permite la comparación entre antes y después, ayudando a cuantificar el impacto de las acciones tomadas para lograr mejoras.
• Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y llevar a cabo acciones para su solución.

• Diagramas de fenómenos. Se utilizan para determinar cuál es el principal problema que origina el resultado no deseado. Estos problemas pueden ser de calidad, coste, entrega, seguridad u otros.
• Diagramas de causas. Se emplean para, una vez encontrados los problemas importantes, descubrir cuáles son las causas más relevantes que los producen.

•  Último informe anual o información similar, aclarando el volumen de negocios de la organización o las cifras del presupuesto
•  Un organigrama que describe la posición del representante de EFQM designado en su organización

• En primer lugar, la Planificación de la Calidad. La planificación se basa en desarrollar lo que el cliente precisa, ya sea un producto o un servicio, y así satisfacerlo.
• En segundo lugar, el Control de Calidad. Es quien suministra los estándares de calidad que se utilizarán para la inspección.
• Por último, la Mejora de la Calidad. Generalmente nace de la detección de errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso. 

• Pérdidas en las ventas debidas a fallos en el producto, a nos cumplir con las especificaciones del cliente. Aquí entra en juego la reputación, tan difícil de cuantificar.
• Costos de la mala calidad (de la "No Calidad"), los cuales pueden ser enormes si contemplamos todas las actividades necesarias para atender la queja del cliente, el retrabajo sobre el producto defectuoso o el recambio por un producto conforme. Este valor puede oscilar entre un 20 y un 40% en organizaciones sin una debida planificación.
• Las amenazas a la sociedad. En un mundo sumamente industrializado, la gente posee una dependencia directa sobre la calidad de los productos que consume. Tal como lo define el autor, "las personas viven detrás de los diques protectores de la calidad". En muchas industrias esto es aún más evidente. Pensemos por ejemplo en productos defectuosos que provengan de la industria alimenticia, o la farmacéutica. O un automóvil que, por incumplimiento de especificaciones, pueda poner en riesgo la salud de sus ocupantes.

• Identificar quiénes son los clientes.
• Determinar las necesidades de esos clientes.
• Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización.
• Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
• Optimizar las características del producto para satisfacer también las necesidades de la organización.
• Desarrollar los procesos necesarios para tal fin.
• Optimizar los procesos.
• Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo las condiciones operativas.
• Transferir el proceso a las fuerzas operativas.

• Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad. 
• El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.

• Una decisión fuerte de implantación.
• Cambio de cultura o del entorno de trabajo.  
• Actitud de apoyo de la dirección.

• Calidad es cumplir con los requisitos del cliente.
• El sistema de calidad es la prevención.
• El estándar de desempeño es cero defectos.
• La medición de la calidad es el precio del incumplimiento.

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad
2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento.
3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y potenciales.
4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración.
5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados.
6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos.
7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.
8. Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad.
9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.
10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos.
11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.
12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.
13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular.
14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás.