Erhvervspsykolog Mette Hendriksen er blevet tilkaldt for at hjælpe Medicinsk Afdeling, da der er kommet mange klager fra pårørende, som mener at personalet ikke giver en omsorgsfuld pleje. Samtidig er der mange sygemeldinger hos personalet, også langtidssygemeldinger, og afdelingen har et højt sygefravær og dårlige patientevalueringer. 

Vi vil her følge Mettes redegørelse for, hvordan man kan hjælpe afdelingen, så den får en bedre kommunikationskultur og samarbejde.

Afdelingen er for nyligt blevet istandsat, og dette giver patienterne et positivt førstehåndsindtryk, når de ankommer. Endvidere er der en hyggestue, hvor patienter og pårørende har mulighed for at opholde sig og slappe af. Afdelingen er blevet malet i rolige farver og billederne på væggene giver rare associationer. Deres personalestue er også meget behagelig, og de har et godt arbejdsmiljø i form af ergonomiske møbler, samt gode lys- og luftforhold. 

Der er tradition for, at der bliver snakket privat med kollegerne, og de er ikke bevidst om, at der bliver talt negativt, og til tider brudt tavshedspligt i fællesarealer. De overser også den røde lampe der lyser, som er et kald om hjælp fra en patient, men de virker ligeglade og mener at “Patienterne her er gamle og de brokker sig ikke fordi de skal vente lidt. De fleste ligger og fylder op her og venter på en plads på et plejehjem”.

De er kyniske og usympatiske, når patienter eller pårørende er kede af det. Der er ingen omsorg fra de ansatte. 

Den ledende lægesekretær kommer først 20 minutter efter Mette er mødt på sin første dag, hvilket giver et indtryk af, at hun ikke anser Mette som en vigtig prioritet. Det virker som om at den ledende lægesekretærs gøremål er meget vigtigere end at hilse på en nyansat “de melder sig jo alligevel bare syge”. Kollegerne snakker privat over hovedet på Mette, og er ikke imødekommende overfor hende, de er faktisk lidt ligeglade med om hun er der eller ej.

Personalet bruger konstant undskyldningen om, at de har meget travlt og derfor ikke har overskud til at hjælpe patienter eller pårørende, som har brug for deres hjælp og omsorg. 

Den kultur og de vaner de har, har de fået igennem kollegerne “sådan har det altid været, så det laver vi ikke om på”.

Grundlæggende antagelser 

Medarbejderne frasiger sig ansvar og refererer til faggrænser. Der er ingen som udviser empati og forståelse overfor den pårørende, som mister sin mor og ingen tager sig af hende, hvilket virker til at være gældende for alle. 

Der tages ikke hensyn til kulturforskelle. De ansatte har deres kultur og deres måde at se tingene på, og møder de en anden kultur bliver de negative og afvisende. Man forestiller sig at de tænker, “at andre kulturer må tilpasse sig vores kultur”, i stedet for at omfavne forskellighed og andre måder at leve på.

Den grundlæggende attitude er at “vi er på arbejde, og patienterne skal bare være glade for, at vi er der til at passe på dem”. Privatsnak vægter højere end omsorgen og respekten for patienterne. 

Mette går i gang med at udarbejde en plan for afdelingens fremtidige kommunikationskultur, og til at planlægge de strategiske ændringer tager hun udgangspunkt i tre forskellige teoretikere.

Som et grundlæggende udgangspunkt anvendes Kurt Lewins forandringstankegang, om at man skal motivere medarbejderne til at ville forandres, da det er det sværeste element i processen. 

Først skal problemområderne identificeres, og Mettes forslag til promblemområderne er:

Inden Mette kan komme i gang med de nye forandringstiltag, så har hun fokus på Pasquale Gagliardis tre former for forandringer:

Hun vælger at tage udgangspunkt i den gradvise forandring, da den tilsyneladende forandring, hvor der kun er overfladiske ændringer, ikke vil få nogen særlig betydning i det lange løb. Samtidig mener hun, at en revolutionær forandring vil være for urealistik, da der er tale om en enkelt afdeling, og at det ville være naivt at mene at man kan ændre folks grundlæggende antagelser på et kort forløb.

Ved at anvende den gradvise forandring, vil hun vise vejen til at fornye værdierne i afdelingen, så de kan blive indarbejdet i personalets grundlæggende antagelser. De nye og gamle værdier vil ligge parallelt, men ved at tilføje nogle nye sunde værdier, kan man på sigt håbe, at de gode værdier og tiltag, vil fylde mere og mere, og tilsidst fylde så meget at de negative værdier vil træde i baggrunden.

Helle Petersen har skrevet bogen “Det Kommunikerende Hospital”, som Mette jævnligt gør brug af i sit arbejde som erhvervspsykolog, og som hun også finder passende at bruge her. For at få en god kommunikationskultur skal man have de grundlæggende elementer på plads: 

Ved at give afdelingen flere faste retningslinjer, kan det skabe mere struktur og ensartethed. De faste rammer giver personalet ansvar. Eksempler kan være: Aldrig ignorere en patient, altid stå til rådighed for patienterne, ingen dårlig omtale af patienterne - hverken i personalerummet eller fællesarealerne. Det er vigtigt at have et åbent kropssprog, så patienten og medarbejderen føler sig godt modtaget. 

Medarbejderne på afdelingen, skal blive bedre til at kommunikere internt, og dagligt tale sammen om, hvordan de kommunikere til og med patienterne. Ved blandt andet at italesætte vigtigheden af at sende de rette signaler til patienter, så opstår der ingen misforståelser og dårlig stemning. De skal begynde at forventningsafstemme, og vise hvad de hver især forventer af hinanden, og dermed skabe en bedre kommunikation.

Opstår der en situationen, hvor man fx oplever at en kollega taler grimt til en anden kollega, er det vigtigt at man tager den med det samme, inden der opstår konflikt. Man skal fortælle hvordan man oplevede det, og modtageren skal tage sine lyttende ører på, adskille sag og person, og tage imod en konstruktiv feedback, lige så vel som at afsenderen skal tale åbent og imødekommende, og være opmærksom på sit kropssprog.  

Medarbejderne skal fortælle nye medarbejdere, hvordan kommunikationen på afdelingen er, så der ikke bliver tvivl om det er personligt eller det bare er sådan kulturen er. Det er vigtigt at kulturen er ens hele døgnet. Det er essentielt, at der ikke er forskellige måder at sige og gøre tingene på, alt efter om det er dagvagt eller nattevagt, så patienten men også medarbejderen oplever en helhed på afdelingen. 

Ved at implementere de valgte teorier kan kulturen ændres på Medicinsk Afdeling. Det er en lang process, som vil tage tid, da kommunikationskultur ikke kan ændres fra den ene dag til den anden. Starter man med at ændre den interne kommunikation blandt medarbejderne, vil det på sigt smitte af på kommunikationen til patienter og pårørende. Har medarbejderne det godt internt, så vil patienterne mærke det. Som et ekstra tiltag for at knytte personalet mere sammen, har man besluttet fra ledelsens side, at der hver fredag er fælles morgenmad.

Efter at denne opgave er blevet skrevet, har Medicinsk Afdeling holdt en temadag, hvor Mette var med til at indvie personalet i de nye tiltag og hvor de også selv kunne komme med feedback. Alle er blevet grundigt introduceret til Sundhedsloven, af ekstern konsulent Finn Hagedorn, hvor de har fået genopfrisket reglerne for tavshedspligt, så man er opmærksom på hvad der er gældende.

Der blev efterfølgende også holdt en personalefest, hvor Morten og Bente fandt sammen og nu skal de giftes, og Bente er gravid med deres første barn. 

De pårørende på medicinsk afdeling har klaget over, at afdelingen mangler omsorgsfuld pleje. Mette Hendriksen, der er uddannet erhvervspsykolog er blevet ansat “undercover” som lægesekretær for at forbedre arbejdskulturen i afdelingen. 

Vi vil analysere arbejdspladsens virksomhedskultur ud fra Scheins isbjergsmodel og tage udgangspunkt i Lewins og Gagliardes forandringsmodeller i forsøget på at redde afdelingen fra dens dysfunktionelle spiral. Her bruger vi Helle Petersens kommunikationsmodel som inspiration.  

Selve de fysiske rammer er grundlæggende på plads på afdelingen.  

Det er en fin nyligt istandsat afdeling med god udsmykning og ergonomiske moderne lækre møbler. Afdelingen er bygget op omkring de nye retningslinjer “Ventet og Velkommen”. 

Da Mette møder på arbejde første dag er der ingen til at tage imod hende. Og kollegerne hun skal arbejde sammen med, er også forholdsvis ligeglade med hende.

I fællesrummet sidder personalet og taler om patienterne og disse, til tider, kyniske snakke kan patienterne høre. 

De overordnede værdier er, at personalet aldrig må afvise en patient men være opsøgende, hjælpsomme og imødekommende. Patienterne skal føle sig ventet og velkommen. Man taler ikke om patienterne men med dem. Værdierne bliver desværre ikke overholdt på Medicinsk afdeling. Der bliver talt om og ned til patienterne - også i det åbne fællesrum. 

Mette føler sig heller ikke velkommen. Hun er overladt til sig selv i 20 minutter inden den ledende lægesekretær Sofia kommer og tager imod hende, for derefter at blive overladt til sig selv igen kort tid efter. 

Da Mette henvender sig til Bente og Morten vedr. den blinkende røde lampe, ignorerer de hende. De har travlt med at tale om ferie, i stedet for at hjælpe patienterne. 

En pårørende græder højlydt, men ingen tager sig af det. Dette udviser mangel på empati og ligegyldighed ift. patienter og pårørende. Her bliver de officielle kommunikationsværdier heller ikke fulgt.

Bentes meget kyniske kommentar “Patienterne her er gamle og de brokker sig ikke fordi de skal vente lidt. De fleste ligger og fylder op her og venter på en plads på et plejehjem” er en grundlæggende antagelse. Hun giver udtryk for ligegyldighed. Hun “gider ikke” bruge tid på dem, da de alligevel skal videre på plejehjem. 

Mette bliver, ud over patienter og pårørende, også ignoreret af Bente og Morten, da de har nok i hinanden.

Misforståelser ift. forskellige kulturer blev mødt negativt og med højlydt debat hos personalet, hvilket er et udtryk for mangel på velvilje og forståelse overfor en anden kultur. Manglen på handling og måden de omtaler patienter og pårørende på, peger mod et menneskesyn hvor ikke alle er lige meget værd.

For at kunne forandre en kultur på en arbejdsplads, kan man benytte Lewins og Gagliardis forandringsmodeller.

Lewins model er radikal og opdelt i 3 faser (fig. 1). I denne model skal ledelsen gå foran som et eksempel og få medarbejderne til også at få ønsket om forandring. Dette sker i optøningsfasen. I forandringsfasen bliver skal forandringen gennemføres og medarbejderne skal føle at de er involverede i denne. Når den nye kultur er blevet indført, skal kulturen stabiliseres (fastfryses) i dens nye form.

Gagliardi står derimod for en mere gradvis forandring, hvor virksomhedskulturen skal inkludere nye værdier uden at ekskludere de gamle. 

Da arbejdskulturen er yderst dysfunktionel er det en nødvendighed at de gamle værdier udfases, og derfor er Lewins model den mest hensigtsmæssige at bruge. 

Den interne kommunikationskultur skal radikalt ændres, og dette vil givetvis smitte af på hvordan personalet håndterer patienterne. 

Mette skal have ledelsen til at udarbejde nogle klare retningslinjer og arbejdsgange for afdelingen, som alle skal kende og følge. Det skal kommunikeres ud hvordan afdelingen arbejder i det daglige. Disse retningslinjer og arbejdsgange skal introduceres for nye ansatte, som noget af det første, evt. med et supplement af en lille håndbog.

Det er vigtigt, at der er en åbenhed om, at der kan tales om kommunikation indbyrdes eller med en leder - alle kan rådgive og lytte både indenfor og udenfor egen faggruppe. En god intern kommunikation kan også afspejles i en behagelig omgangstone, medarbejderne imellem. 

Der skal udarbejdes en model for feedback, og personalet skal på kursus i både kommunikation og det at give en god feedback. 

Feedback skal være en naturlig del af dagligdagen på afdelingen og personalet skal ikke være “bange for” at give feedback. 

Der skal indføres meta-kommunikation på afdelingen. Personalet skal tale om og evaluere de skrevne og uskrevne måder at kommunikere på. Hvad virker og hvad er mindre godt. Den daglige ledelse spiller en stor rolle i forhold til al kommunikation. De skal sørge for tid og rum til refleksion og mulighed for at diskutere hvordan man kommunikerer. 

Hvis ledelsen vælger at følge de værktøjer Mette Hendriksen har opstillet, er der ingen tvivl om, at projektet om at redde den dysfunktionelle arbejdsplads vil lykkes, og de desillusionerede medarbejdere igen vil trives.

Schein deler virksomhedens kulturer op i 3 niveauer: Artefakter, værdier og grundlæggende antagelser.

Artefakter beskriver alt hvad man kan se, lugte og høre i en virksomhed, de synlige omstændigheder. Værdier er de udtalte begrundelser, der bruges til at forklare hvorfor man gør som man gør. De grundlæggende antagelser er de fælles verdens- og menneskeopfattelser, som er ubevidste i en virksomhed (Garibaldi J. og Baier H. Kap. 9 Offentlig administration for lægesekretærer).

Artefakter; 

Der har været fokus på at gøre rammerne på afdelingen imødekommende og positiv for patienterne. De rammer lever dog ikke helt op til forventningerne, da Mette møder op første dag, og ikke bliver modtaget af sine kolleger. Personalets “egne” fysiske rammer er ligeledes moderne og behagelige, det lader dog til at det resulterer i at personalet tit taler privat, og overser bl.a. den røde lampe der står og blinker. De ansattes kommunikation til hinanden tager afsæt i deres eget behov for at fortælle hinanden om deres privatliv, frem for at tage godt imod den nye kollega der kommer til afdelingen. I casen beskrives det også, at der bliver talt om patienterne med høj og tydelig stemme i det åbne fællesrum, så både pårørende og patienter kan høre med, hvilket ikke stemmer overens med de officielle værdier i  “Ventet og Velkommen”.

Værdier:

At den ene medarbejder tydeligt siger “De er gamle, og de brokker sig ikke over at skulle vente lidt mere”, viser personalets holdning til patienterne. Patienterne er ofte til gene, da de forstyrrer personalet i deres privatsnak. Det at personalet taler højlydt om besværlige patienter, og patienter med anden etnisk baggrund viser også en manglende respekt og tolerance for patienterne.

Der er ingen reaktion, når patienterne kalder på hjælp, hvilket signalerer en form for ligegyldighed overfor patienterne. Ventet og Velkommen lader ikke til at blive opfyldt, når den ledende lægesekretær for det første lader den nye medarbejder vente alene i 20 minutter, og efterfølgende forlader hende for resten af dagen.

Grundlæggende antagelser:

I de officielle kommunikationsværdier er det beskrevet at personalet aldrig må afvise en patient og altid skal være opsøgende i deres arbejde, både i forhold til opgaver og patienter/pårørende. Det står dog klart at det ikke praktiseres i det daglige, når man som medarbejder kan lade en pårørende græde højlydt uden at tage sig af hende, nærmest bare ignorer den pårørende. De grundlæggende antagelser beror ikke på empati og nærvær. Man “antager” at enhver klarer sit. 

Holdningen til hvordan mennesket/patienten opfattes, altså personalets syn og tilgang til patienterne har en negativ klang. De ældre patienter ses som autoritetstro, og de brokker sig derfor ikke over forholdene, og det til trods for at magtdistancen i DK er blevet lavere. Lægger op til en kultur fra personalet, som resulterer i at der tænkes “ de brokker sig ikke alligevel, så vi kan roligt fortsætte som vi gør”. 

Der er forskellige teorier der har forslag til hvordan der kan arbejdes med kulturændring på en arbejdsplads. Vi tager blandt andet udgangspunkt i kap. 4 i

 Helle Petersens bog “ Det kommunikerende hospital”, som omhandler den gode kommunikationskultur. Helle Petersen teori om positiv intern kommunikation munder ud i, at det skaber bedre trivsel, hvilket igen skaber højere tilfredshed hos patienterne.

En god kommunikationskultur bunder i at der skal være tydelige retningslinjer for hvordan man som ansat kommunikerer og agerer generelt. I casen ses det tydeligt at der er beskrevet nogle fælles retningslinjer, for afdelingen, det bliver dog ikke overholdt. Derfor er det vigtig at vi som ledelse har fokus på at formidlingen af værdier og retningslinjer er tydelig for alle ansatte. Der må ikke opstå tvivl om hvordan de enkelte opgaver gribes an samt hvordan vi henvender os til kolleger, patienter og pårørende. Retningslinjerne skal være skrevet ned og tilgængelige for alle ansatte. Det er vigtigt at den ansvarlige leder følger op på processen, og sørge for at alle har et medansvar for at det bliver en god arbejdsplads. Et forslag til hvordan retningslinjer kunne se ud beskrives nedenfor:

Anvend materialet Ventet og Velkommen, sådan at personalet hele tiden bliver husket på hvordan kommunikationen skal være i praksis. Få efterfølgende fulgt op med diverse trivselsundersøgelser/spørgeskema fra både ansatte og brugere af  for hospitalet/afdelingen for at måle på om der sker en forandring.

Feedback kan være et nyttigt redskab i forbindelse med udvikling af en god personalekultur. Feedback kan og skal opfattes som noget positivt, og skal være en del af kulturen for at forbedre og styrke hinandens kompetencer på arbejdspladsen. Det er vigtigt at der gøres opmærksom på, at det i kulturen er tilladt at komme med konstruktiv kritik med henblik på at højne arbejdsglæden, som på sigt også vil komme patienterne til gode.

Helt konkret kunne man investere i en fælles bog(bare et eksempel),der skal være placeret i en skuffe eller i et dokument med begrænset adgang, kun for de implicerede. Her skal hver medarbejder skrive mindst 2 positive ting fra dagen, for at man husker hinanden på de gode ting i løbet af dagen. Forhåbentlig vender man hen ad vejen fokus væk fra de negative.

Det ville også være relevant at inddrage en konsulent udefra, der ikke kender til virksomheden, som kan komme og se på situation med lidt “ friske” øjne. Denne kunne få input man har svært ved at give sin leder, og efterfølgende give nogle redskaber til personalet, så den gode udvikling og kommunikation er i top.

I henhold til Pasquale Gagliardis teori om kulturforandring ønsker ledelsen måske ikke, at der sker en revolutionerende forandring på hele hospitalet, så derfor ville  vi vælge at bruge den gradvise forandring. De officielle værdier, der er oplyst fra ledelsen skal ikke ændres, men der kan tilføres nye sideløbende ændringer i afdelingen. De oplyst gode værdier fra ledelsen, er ikke blevet en del af dagligdagen på den enkelte afdeling. 

På denne afdeling er det personalet, der skal have tilført nogle mere positive værdier, så de kan indarbejdes i de grundlæggende antagelser, og gerne skulle overskygge de nuværende grundlæggende antagelser, der opleves i casen. Personalet skal motiveres til at kunne se fordelen ved de mere positive værdier, og hvilken betydning, de ville få for den enkeltes dagligdag. 

Vi ville blandt andet tilføre nedenstående værdier; 

 

Hvis personalet er motiveret for at følge de officielle værdier, og de nytilførte værdier, burde denne øgede trivsel, ifølge Helle Petersens teori, skabe positiv kommunikation både internt og eksternt, hvilket igen skulle medføre højere tilfredshed hos patienterne. 

Konklusionen er efter vores opfattelse at Region Hovedstaden overordnet mangler et fælles, tydeligt værdigrundlag, for hvordan de ansatte i region skal agere og kommunikere over for kolleger, patienter og pårørende og sikre at det bliver praktiseret på alle hospitaler. Det er vigtigt at den øverste ledelse går forrest, viser vejen og er synlige i det daglige. Det er også vigtigt at personalet tør tage ejerskab og ansvar for hvordan den ønskede kultur opretholdes.

I vores tid på 1. praktikophold, har vi ikke oplevet at Region Hovedstadens værdier er nogle der bliver arbejdet med dagligt. Vi kender Ventet og Velkommen, men er ikke blevet introduceret til dette materiale. Det er ikke synligt i praksis, og ofte hører vi personalet grine nedladende ad det.