-Los nuevos integrantes se sienten sin autonomía por el control de los predecesores.

-Los antiguos miembros se sienten desplazados por los nuevos

-Puede surgir el denominado “síndrome de Rebeca” cuando los resultados empresariales del predecesor están muy presentes, siendo habitual que los nuevos miembros teman no igualar las marcas de su antecesor

-Las nuevas generaciones no quieren ser responsables de la desaparición o empeoramiento de la empresa familiar, lo que es tomado como falta de motivacion y compromiso.

se limitan a aprobar el candidato impuesto por el gerente y la familia

-Las Juntas “operativas”, desempeñan un papel real en este sentido, valorando posibles candidatos y componiéndose en parte por consultores externos.

-En cuanto a las Juntas “visto bueno”, se caracterizan porque se limitan a aprobar el candidato impuesto por el gerente

y la familia

INTEGRANTES :

Baca Barriente ,Victor Manuel (100%)

Gamarra Zúñiga , Alfredo (100%)

Huamani Angeles , Mirella Diana (100%)

Pascual Juanpedro , Yeraldin Julia (100%)

Ramirez Llamoctanta , Winny Stephany (100%)

1. La planificación fundamental:

Para el éxito del proceso sucesorio en indispensable una buena planificación con visión futurista.

Variables que condicionan el proceso de la sucesión:

La cohesión y adaptabilidad familiar.

• La cohesión familiar: Refiere al grado de cercanía y vínculo emocional y se clasifica como:

• Muy bajo: existe poco compromiso con la familia.

• Bajo a Moderado: predomina la independencia emocional (líder y sucesor pasan tiempo junto para tomar decisiones).

• Moderado a alto: lealtad, comunicación y confianza entre líder y sucesor.

• Alto: No hay suficiente independencia.

  
  

2. Las claves fundamentales para lograr el éxito de la sucesión:

   
   

   Es aplicar en todos los casos la armonía familiar, y como base indispensable la buena comunicación, que resultará una condición necesaria y fundamental para cualquier planificacin y una garantía para la implementación a lo largo de todo el proceso de sucesión.

   
   

3. Sucesión de éxito:

   Existen 2 factores los cuales son:

   
   

• Los factores objetivos hacen referencia a la eficiencia organizativa, ser medible a través del crecimiento de las ventas, los beneficios, la rentabilidad, la productividad y la creación de empleo.

• Los factores subjetivos: se caracteriza una buena coordinación en familia tras la sucesión, el compromiso, la calidad de las relaciones interpersonales y capacidad de resolución de conflictos.

4. Rasgos que marcan un proceso:

• La relación entre el líder y el sucesor: Existe una correspondencia directa entre la calidad en la transferencia de conocimientos y el éxito en la sucesión.

• Motivación del sucesor: Es fundamental que supere la presión de los logros del antecesor.

• Capacidad del líder para asumir su nuevo rol: El que en muchos casos es el fundador pasa a un segundo plano.

Conclusion 1

El exito en la transicion empresarial requiere una cuidadosa planificacion y una gestion adecuada. Los aspectos familiares , como la cohesion y la adaptabilidad , desempeñan un papel crucial. El fortalecimiento de los lazos familiares se vincula estrechamente con el rendimiento empresarial. Tres elementos clave incluyen la calidad de la relacion entre el lider y el sucesor teniendo respeto mutuo, la motivacion del sucesor y la capacidad del lider para asumir un nuevo papel. Es escencial que cada individuo comprenda su funcion y que el lider se retire cuando el sucesor este preparado.

No existe un estandar unico para determinar el exito de la sucesion, pero podemos reconocer elementos tangibles e intangibles que influye en ello . Los aspectos tangibles estan vinculados a la efectividad en la organizacion,mientras que los intangibles tienen en cuenta el bienestar familiar despues de la transicion.

Conclusiones 2

Depende de varios factores a las que puede tener que hacer frente la empresa las amenazas comunes podrian incluir la falta de preparacion de los sucesores,disputas familiares, resistencia al cambio y falta de claridad en cuanto los roles y responsabilidades. En el caso de factores individuales Esto incluye las habilidades, experiencia y capacidades de los posibles sucesores,asi como su compromiso para liderar el nuegocio.

En caso de conflicto, el proceso de sucesión podría verse en riesgo, ya que el potencial sucesor puede abandonar la empresa. Lo cual puede influir en la comunicacion y en la toma de deciciones entre los mienbros de familia y es importante la comunicacion y para evitar malentendidos.

Conclusion 3

Uno de los objetivos es conocer los principales problemas que sufren en la incorporacion como nuevos familiares en la empresa, como conflictos y problemas ya que un nuevo mienbro va depender de sus habilidades, preparacion , interes y las relaciones familiares, y no tomar las decisiones adecuadas y por eso los sucesores deben pasar por un proceso de formacion adecuada y deben adquirir conocimientos , desarrollar capacidades y prepararse para el papel de liderazgo y asi se logra la credibilidad e ilegtimidad.

MUNGUIA VILCHEZ, VERONICA ELIANA 100%

QUIJANO PEREZ, KURT PATRICK 100%

RIVADENEYRA LUNA, DIANA VERONICA 100%

RIVERA NAVARRO, LIZ STEFANNY 100%

• Aburto López Yasmin Aracely 100 %

• Chero Miguel Ángel Javier 100 %

• Chumbes Pacora Carmen del Pilar 100 %

• García Isabel Kelly Casimiro 100 %

• Laurente Gutierrez David 100 %

  
  

  ROL DE LA MUJER

Hasta el siglo XX las mujeres no accedìan a puestos de responsabilidad, pero era de gran apoyo:

• Por su rol tradicional en la familia, la mujer tiene la oportunidad de generar, transmitir y reforzar los valores que conforman y caracterizan el capital cultural de la empresa.

• Educación generacional de estos valores. No solo los transmite y refuerza con el resto de la familia, sino que a menudo es la encargada de inculcarlos en los descendientes.

• Liderazgo emocional. Es habitual que la esposa del fundador se preocupe por la unión, la armonía y el compromiso de la familia hacia la empresa.

  
  

Otros fundadores, cuando incorporaban a sus hijas o hermanas en la empresa familiar era en puestos de poca responsabilidad o vendìan sus empresas.

El estudio que Barbeito, apenas hay 2 mujeres de la familia en cada empresa ocupando cargos directivos. Que factores que influyen en el nivel de integración de la mujer en la empresa familiar:

• La generación a la que pertenece el máximo responsable.

• Nivel de estudios de los máximos reponsables.

• Experiencia en el extranjero de los máximos responsables.

• Quién eligió al máximo responsable como sucesor.

• Existencia de protocolos familiares. Aquellas empresas familiares que históricamente han incorporado mujeres, son empresas profesionalizadas, que se rigen por los criterios de mercado en sus procesos de sucesión y con una elevada exigencia formativa para sus máximos responsables.