Repsol se ha mostrado a la vanguardia en el ámbito de la gestión de intangibles, desde 2010 cuenta con un área específica de Reputación Corporativa, dentro de la Dirección General de Comunicación y Presidencia. Entendiendo a la reputación como una “palanca para el crecimiento de su negocio”.

Sus objetivos prioritarios son la comprensión y el se- guimiento de la reputación de Repsol y de su sector entre sus stakeholders prioritarios, así como el fomento de la inclusión del criterio reputacional en todas las decisiones clave de la organización. 

Parte del conocimiento de la propia identidad de la empresa. El punto de partida fue la revisión de la visión de la compañía, con el objetivo de adaptarla al contexto de la empresa.

Basándose en las mejores prácticas y modelos de gestión reputacional, principalmente la metodología PERCO© de Villafañe & Asociados Consultores, Repsol construye su propio Modelo Avanzado de Gestión Reputacional. 

Fases del Perco:

Esta metodología consta de cinco fases principales: 

Este proyecto es multinivel y transversal, pues requiere de la participación de colaboradores de la Alta Dirección y del resto de áreas de la compañía.

Descartando su obsoleta y superada visión, que era: Una empresa internacional petrolera y gasista integrada, admirada, orientada al cliente y a la creación de valor» (2003), Repsol decide definir una nueva meta; actualizada, única, inspiradora y ambiciosa, al tiempo que creíble. 

Tras realizar entrevistas con miembros del Comité de Dirección y validar El Progreso de la nueva visión con stakeholder interno y externos, Repsol desarrolló la siguiente visión: 

“En Repsol queremos ser una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa en la construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías inteligentes. 

Además, se crearon las “siete dimensiones de reconocimiento de Repsol”: 

Dentro de la medición digital: monitorización, análisis y gestión de obtiene información profunda, relevante e inmediata.

El cuadro de mando de reputación es multifuente y multistakeholder. Su función es hacer un seguimiento de carácter cuantitativo de la reputación y su evolución en el tiempo, permitiendo comparar unos públicos con otros, y unos aspectos con otros. Consciente de la relevancia de las redes sociales y el Internet, Repsol completa los datos del cuadro de mando con el seguimiento en tiempo real de la información procedente de las redes sociales.


Cuando la reputación se hace tangible - ¿Qué se ha hecho para visibilizar esta nueva etapa?
Una vez diagnosticado el estado de la reputación de Repsol en cada uno de sus grupos de interés y en los atributos definidos, el Área de Reputación analiza los motivos por los que la reputación sube o baja, y se coordina con las diferentes áreas de la compañía para consolidar y mejorar los resultados como parte de un proceso de mejora constante.

En esta labor participan: 

Bajo la filosofía de que la reputación se construye de adentro hacia afuera, la Dirección General de Personas y Organización desarrolló el Plan de Cultura Corporativa que integra 5 valores que guían las actuaciones del Equipo Repsol:

El día a día del Área de Reputación
Participan expertos en la materia y empresas e instituciones referentes y trabajan en el Modelo Avanzado de Gestión Reputacional. 

El área también trabaja en:

 

Las páginas web de la Administración Pública en las CCAA.

• Los Informes Anuales de actividad por comunidad autónoma.

• Las páginas web de empresas de la competencia.

• El clipping de prensa elaborado ad hoc para el proyecto.

Plan de mejora de la RSC de Telefónica España

• Promover la necesaria implicación de los Directores Territoriales para contar con la adecuada formación, sensibilización y estructura.

• Potenciar la capacidad de diferenciación de Telefónica en el mercado

Programas de mejora

Se establecieron dos niveles que recogen temas convergentes, y acciones específicas para cada región

• Distribuir y enviar los Informes de resultados

• Utilizar los informes locales como recurso para la publicación de contenidos sobre la Responsabilidad Corporativa 

La tercera fase de Key Monitor se orientó hacia la elaboración de recomendaciones que le sirvieran a Indra para gestionar los monitores clave para su reconocimiento corporativo a través de una optimización de su relación con ellos.

Fase 4: Alerta activa

La cuarta etapa de Key Monitor es un instrumento permanente de seguimiento y control mensual de los monitores clave, mediante el cual se suministra información actualizada y el timing del proceso de elaboración de cada uno de ellos, con el fin de optimizar el proceso de aportación de información a los monitores. Este documento, que se envía al equipo encargado de la gestión de los monitores, incluye:

• Recordatorio de fechas clave en la valoración de las empresas.

 • Cronograma de las diferentes fases que forman parte del monitor:

 - Recolección información 

- Encuestas/ Entrevistas 

- Solicitud de datos a la empresa 

• Envío de documentación disponible publicada por el monitor. 

• Resultados obtenidos por la empresa. 

• Cronograma de eventos, conferencias, congresos… 

• Información sobre estudios o informes publicados.

Como cierre de Key Monitor, Indra realizó un balance retrospectivo para conocer cuál había sido finalmente el reconocimiento que había obtenido:

El informe de gestión incluyó, además, un benchmarking de los principales reconocimientos de los competidores de Indra en los últimos tres años y una serie de recomendaciones.