Principio o idea principal: Se pueden clasificar las conductas del líder de acuerdo a la identificación del comportamiento frente a las tareas y a las relaciones

Se orienta a la: Conducta

Modelo Gráfico: Archivo adjunto

Año Aplicación: 1969

Autores surgimiento: Hersey y Blanchard

El liderazgo transaccional, también llamado liderazgo institucional, se enfoca en el cumplimiento de las tareas. Cuando estas se realizan de forma eficiente se obtiene una recompensa, pero cuando se falla, un castigo.

Su característica principal reside en que el trabajador ofrece sus servicios y recibe algo a cambio, surgiendo, como su nombre lo indica, una serie de intercambios que derivan en una recompensa si se cumple una meta específica. Para saber qué debe recibir el empleado su trabajo es evaluado de forma cuantitativa; es importante mencionar que el líder pone en práctica tanto medidas positivas como negativas.

Si el empleado cumple con la meta propuesta, entonces el líder le brinda un beneficio, estos pueden ser desde un agradecimiento o una felicitación hasta un bono, premio o ascenso en la empresa.

 Por otra parte, las medidas negativas se emplean cuando el empleado no logra cumplir con su meta o comete algún error. Las medidas negativas pueden ser desde castigos verbales hasta el despido, dependiendo del nivel del error.

 

Este estilo de liderazgo cuenta con las siguientes características:

El líder utiliza el sistema de premios y castigos. Cuando los empleados realizan una tarea de la manera correcta son reconocidos por el líder, pero cuando cometen errores son castigados.

El trabajo que el líder pide a los empleados es concreto. El líder comunica qué tareas específicas requiere de cada empleado, por lo que el funcionamiento de la empresa es exitoso, puntual y objetivo.

La relación entre el líder y los empleados es impersonal. Las relaciones normalmente son laborales y de transacción, es decir, los involucrados dan y reciben. Muy pocas veces se hacen lazos personales.

El líder es el guía y jefe del equipo. Supervisa, organiza, controla y valora el desempeño de los empleados.

Existe respeto por el sistema. Tanto el líder como el empleado respetan el sistema de organización de la empresa, pues consideran que es imprescindible y da resultados positivos a la empresa.

Algunas ventajas del liderazgo transaccional son:

Tiene excelentes resultados, ya que plantea un sistema objetivo de trabajo

Tanto el trabajador como el líder obtienen un beneficio

El trabajador considera que su esfuerzo es valorado y recompensado

Es efectivo a corto plazo, pues se obtienen buenos resultados rápidamente

Las recompensas tienen efectos positivos en los empleados, por lo que desean seguir trabajando con el líder

 Desventajas

Los trabajadores realizan las tareas que se les pide y no se esfuerzan más

El trabajador no siente lealtad hacia el líder o hacia la empresa, sino que trabajará para el mejor postor

La relación entre el líder y el trabajador solo es de trabajo, por lo que se torna impersonal

El líder no toma en cuenta el ambiente laboral, el cual normalmente es de competencia

Si el líder o el trabajador no se sienten satisfechos con las ganancias que están obteniendo, la relación se torna deficiente

El trabajo se enfoca en las metas, por lo que el proceso de trabajo no genera satisfacción para el trabajador

Méndez (2009) señala que el modelo de liderazgo transformacional expuesto por Bernardo Bass, tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo sobre la cual opera, buscando elevar el deseo de logros, superación y autorrealización de sus seguidores, promoviendo el desarrollo del grupo y las organizaciones

1.2. Principio o idea principal

Posee una connotación orientada a la participación y flexibilidad en la organización. Abandonando las teorías

del súper hombre y su fuente de influencia se centra más en dar significado a la tarea. De este modo, la

visión, la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones teóricas más esenciales.

1.3. ¿Se orienta a la conducta, a los atributos o a la situación?

Atributos

• carisma (desarrollar una visión)

• inspiración (motivar para altas expectativas)

• consideración individualizada (prestar atención, respecto y responsabilidad a los seguidores)

• estimulación intelectual (proporcionar nuevas ideas y enfoques).

 

1.4. Modelo gráfico

Archivo adjunto

1.5. Año - aplicación

Burns (1978) y Bass (1985) quien lo operativisad

               

1.6. Autores surgimiento

Omar (2011) plantea el líder transformacional promueve relaciones caracterizadas por la confianza, el respeto mutuo entre otros, aspectos que favorecen tanto la satisfacción laboral individual como la colectiva, apoyándolos en su crecimiento, en medio de un clima de armonía y empatía. Así mismo, este estilo de liderazgo, estimula, incentiva, motivando al personal a tomar conciencia de la importancia que aporta el trabajo en equipo dentro de las instituciones, desarrollan-do en los miembros del grupo, el sentido de colaboración, participación, pertenencia y servicio, hacia la búsqueda de los objetivos institucionales en beneficio a la colectividad.361Características del liderazgo transformacional presentes en un grupo de  docentes universitario

 

Leitwood (1999)


Fuentes:
http://online.aliat.edu.mx/adistancia/Liderazgo/LecturasFalt/LIDERAZGO-TRANSFORMACIONAL-EJEMPLO4.pdf

 

This model originally identified five different leadership styles based on the concern for people and the concern for production. 

The optimal leadership style in this model is based on Theory Y. 

The grid theory has continued to evolve and develop. The theory was updated with two additional leadership styles and with a new element, resilience. 

In 1999, the grid managerial seminar began using a new text, The Power to Change. 

 

Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en 1964 una tabla denominada malla gerencial (managerial grid), con el objeto de representar las dos tendencias de liderazgo que se manifiestan entre los gerentes de cualquier área. Estas orientaciones que, aunque se relacionan, son opuestas entre sí, consideran dos caras del líder: por un lado, estudian al líder centrado en las necesidades de su personal, y por el otro lado, encontramos al líder centrado en las tareas, es decir, en la producción.

 

The model is represented as a grid with concern for production as the x-axis and concern for people as the y-axis; each axis ranges from 1 (Low) to 9 (High). The resulting leadership styles are as follows: 

 

Año aplicación:   1964 updated 1999 (McKee, R.; Carlson, B. (1999). The Power to Change. Austin, Texas: Grid International Inc)

 

Autores surgimiento

Los psicólogos industriales de la Universidad de Texas y socios de la firma de consultores Scientific Methods of Austin, Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en 1964 una tabla denominada malla gerencial (managerial grid).

 

McKee, R.; Carlson, B. (1999). The Power to Change. Austin, Texas: Grid International Inc)

 

 

 
Variables en Teoria/Modelo

This model originally identified five different leadership styles based on the concern for people and the concern for production. 

The optimal leadership style in this model is based on Theory Y. 

The grid theory has continued to evolve and develop. The theory was updated with two additional leadership styles and with a new element, resilience. 

In 1999, the grid managerial seminar began using a new text, The Power to Change. 

 

Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en 1964 una tabla denominada malla gerencial (managerial grid), con el objeto de representar las dos tendencias de liderazgo que se manifiestan entre los gerentes de cualquier área. Estas orientaciones que, aunque se relacionan, son opuestas entre sí, consideran dos caras del líder: por un lado, estudian al líder centrado en las necesidades de su personal, y por el otro lado, encontramos al líder centrado en las tareas, es decir, en la producción.

 

The model is represented as a grid with concern for production as the x-axis and concern for people as the y-axis; each axis ranges from 1 (Low) to 9 (High). The resulting leadership styles are as follows: 

 

Año aplicación:   1964 updated 1999 (McKee, R.; Carlson, B. (1999). The Power to Change. Austin, Texas: Grid International Inc)

 

Autores surgimiento

Los psicólogos industriales de la Universidad de Texas y socios de la firma de consultores Scientific Methods of Austin, Robert Blake y Jane S. Mouton, elaboraron en 1964 una tabla denominada malla gerencial (managerial grid).

 

McKee, R.; Carlson, B. (1999). The Power to Change. Austin, Texas: Grid International Inc)

 

Una de las conclusiones más claras del estudio de Jim Collins, es que las empresas que sobresalen, tienen como característica en común que poseen un líder nivel 5 dirigiendo la empresa.

4)Año.

El concepto de líder de nivel 5 es un término acuñado por el consultor, escritor y formador estadounidense Jim Collins en su libro de 2001
5)Aplicación.

Libro.

6)Autor.
Jim Collins

El modelo de liderazgo participativo de Vroom y Yetton (1973) relaciona la conducta de liderazgo y la participación para la toma de decisión. A partir del reconocimiento de que las estructuras de la tarea presentan demandas diferentes en actividades rutinarias y en actividades no rutinarias, la conducta del líder debe adaptarse al tipo de estructura de la tarea.Modelo que es normativo y proporciona un conjunto secuencial de reglas que pretenden determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisión, en función de los diferentes tipos de situación. Representa un árbol de decisión que incorpora 8 contingencias y 5 estilos alternativos de liderazgo.