👉 1. Mapear a Demanda

Entender o pedido inicial: Muitas vezes o cliente traz um “sintoma” (ex.: alta rotatividade, baixa performance, conflitos).

Reformular em termos de problema: O consultor deve perguntar “o que está acontecendo?” e “como você percebe isso?”.

Usar técnicas de escuta ativa: Repetir/parafrasear, validar e checar entendimentos para não ficar apenas na versão do cliente.

👉 2. Coletar Evidências

Dados objetivos: índices de turnover, absenteísmo, engajamento, produtividade, NPS interno, etc.

Dados subjetivos: percepções dos líderes e colaboradores, clima organizacional, entrevistas, observação direta.

Ferramentas: pesquisas rápidas (pulse), análise de redes organizacionais (ONA), entrevistas estruturadas, grupos focais.

👉 3. Contextualizar o Problema

Perguntar: Esse problema é pontual ou sistêmico?

Ver impacto: Quais áreas ou pessoas são mais afetadas?

Relacionar com a estratégia: Esse problema atrapalha entregas críticas da organização?

Conectar com fatores externos: mercado, legislação, tendências.

👉 4. Analisar Causas

Usar métodos estruturados:

5 Porquês (para ir além da superfície).

Ishikawa (espinha de peixe): para mapear causas em Pessoas, Processos, Políticas, Tecnologia.

Análise comparativa: benchmark com outras áreas/empresas.

Evitar o risco de tratar sintomas como se fossem problemas.

👉 5. Validar com o Cliente

Apresentar a leitura preliminar: “Entendemos que o problema não é apenas X, mas o efeito de Y + Z.”

Checar se a percepção faz sentido para quem vive o problema.

Construir junto: o cliente precisa reconhecer o diagnóstico como real, senão não há engajamento na solução.

👉 6. Transformar em Problema-Oportunidade

Reposicionar: em vez de apenas “problema”, mostrar como isso pode ser uma oportunidade de melhoria que gera ganhos (de produtividade, clima, imagem, custos).

Ex.: “A alta rotatividade revela falta de integração. Se resolvermos, além de reduzir custos, podemos fortalecer a força de trabalho.

Em resumo:

1. Mapear a Demanda

2. Coletar Evidências

3. Contextualizar o Problema

4. Analisar Causas

5. Validar com o Cliente

6. Transformar em Problema-Oportunidade

marca empregadora e acelerar entregas.”  

1. Contexto da Empresa

A AgroMarine S.A. é uma companhia brasileira de médio-grande porte (6.500 colaboradores), com sede em Belém (PA) e operações em toda a região Norte e Nordeste. Atua em dois segmentos principais:

• Produção e exportação de grãos (soja, milho e arroz), com foco na Ásia e Europa.

• Pesca industrial e aquicultura sustentável, fornecendo pescados para grandes redes de varejo no Brasil e no exterior.

Nos últimos 5 anos, a empresa cresceu rapidamente (15% ao ano), mas enfrenta desafios de sustentabilidade, gestão de pessoas e reputação. Recentemente, perdeu dois grandes contratos internacionais por não comprovar indicadores robustos de responsabilidade socioambiental.

2. Dores Principais (pedido inicial da direção)

1. Alta rotatividade em operações (colaboradores rurais e pescadores).

   • O presidente reclama: “Não conseguimos reter mão de obra qualificada, todo ano temos que repor 25% do quadro.”

2. Conflitos culturais entre áreas (administrativo urbano x equipes de campo e embarcações).

   • “O pessoal do escritório em Belém não entende a realidade de quem passa 20 dias embarcado.”

3. Baixa performance da liderança média.

   • “Nossos gerentes sabem de produção, mas não sabem engajar equipes, nem lidar com metas ESG.”

3. Dados e Evidências

• Objetivos

  • Turnover médio: 27% (principalmente em funções operacionais).

  • Absenteísmo: 9,8% em operações de pesca.

  • Pesquisa de clima (2024): satisfação geral 62% (queda de 12 pontos em dois anos).

  • Produtividade agrícola caiu 8% por falta de mão de obra especializada.

  • 40% dos líderes de nível médio nunca receberam treinamento formal em gestão de pessoas.

• Subjetivos

  • Entrevistas de desligamento: “Falta de perspectiva de crescimento”, “condições duras de trabalho”, “empresa só olha para números”.

  • Colaboradores da pesca sentem que a área é “invisível” para a diretoria.

  • Jovens talentos percebem a empresa como “pouco inovadora e engessada”.

4. Contexto Estratégico

• A AgroMarine busca abrir capital (IPO) nos próximos 3 anos.

• Clientes internacionais exigem certificações de sustentabilidade (trabalho decente, redução de emissões, inclusão).

• A concorrência já utiliza IA e analytics para prever safras, reduzir desperdício e melhorar segurança no trabalho.

• Pressão do Ministério Público do Trabalho para maior transparência em contratos de mão de obra rural e embarcada.

5. Desafio

Vocês são consultores internos de RH da AgroMarine S.A. O Comitê Executivo solicita uma proposta/ projeto estruturado de consultoria interna que aborde os problemas abaixo:

1. Rotatividade nas operações – Como reduzir turnover e aumentar engajamento de trabalhadores rurais e da pesca?

2. Conflitos culturais – Como aproximar áreas administrativas e operacionais, promovendo integração e pertencimento?

3. Desenvolvimento da liderança média – Como preparar gerentes para gerir pessoas em contextos complexos (pressão por metas, ESG, diversidade)?

6. Estrutura de Trabalho Esperada

Os alunos devem seguir os 6 passos da consultoria interna:

1. Mapear a Demanda: Reformular os pedidos da diretoria, indo além do sintoma.

2. Coletar Evidências: Propor ferramentas

3. Contextualizar o Problema: Identificar impactos estratégicos, culturais e externos.

4. Analisar Causas: quais instrumentos ou ferramentas irão utilizar

5. Validar com o Cliente: Simular como apresentariam o diagnóstico preliminar.

6. Transformar em Problema-Oportunidade: Reposicionar como chances de inovação e vantagem competitiva.

7. Entregável Final

• Elaborar um projeto de consultoria interna com:

  1. Diagnóstico estruturado (dados, percepções e análise de causas).

  2. Proposta de soluções integradas

  3. Métricas de acompanhamento

  4. Plano de governança: gerência e equipes de base.

1. Contexto da Empresa

A VerdeLog S.A. é uma empresa brasileira com 4.200 colaboradores, atuando em duas frentes:

• Energia renovável (parques solares e eólicos no Nordeste).

• Logística de transporte sustentável (cadeia de suprimentos para escoamento de equipamentos, grãos e insumos agrícolas).

Nos últimos anos, cresceu com contratos públicos e privados, mas enfrenta desafios internos graves:

• Rápida expansão sem estrutura de gestão.

• Dificuldades para atrair e reter profissionais especializados.

• Reclamações crescentes de clientes sobre atrasos logísticos e falhas na comunicação.

2. Dores Principais (pedido inicial da direção)

1. Queda de engajamento

   • Pesquisa de clima de 2024: engajamento caiu de 78% para 61% em dois anos.

   • Presidente: “Precisamos de ações de motivação, porque o time está desanimado.”

2. Acidentes de trabalho em logística

   • Taxa de acidentes 40% acima da média do setor.

   • Diretores pedem: “RH precisa treinar urgentemente sobre segurança.”

3. Dificuldades de liderança em projetos de inovação

   • Líderes técnicos não conseguem gerir equipes multidisciplinares.

   • CTO afirma: “Temos tecnologia de ponta, mas as pessoas não colaboram entre áreas.”

3. Dados e Evidências

• Objetivos

  • Turnover médio: 22%, mais alto em áreas críticas (engenharia e logística).

  • Absenteísmo: 7,5%.

  • Tempo médio de preenchimento de vagas: 68 dias.

  • Índice de clientes satisfeitos caiu de 82% para 66% em 3 anos.

  • 55% dos líderes nunca passaram por programa de desenvolvimento.

• Subjetivos

  • Colaboradores relatam “falta de perspectiva” e “desconexão entre propósito e prática”.

  • Gestores operacionais reclamam de sobrecarga e pressão por prazos.

  • Jovens talentos percebem a empresa como “inovadora no discurso, mas engessada na prática”.

4. Contexto Estratégico

• VerdeLog quer se posicionar como líder em ESG na América Latina.

• Precisa reduzir acidentes para não perder certificações internacionais.

• Quer atrair investidores estrangeiros para expandir parques solares.

• A concorrência já oferece modelos híbridos de trabalho e programas agressivos de desenvolvimento de talentos.

5. Desafio para os Alunos

Vocês são consultores internos de RH chamados pelo Comitê Executivo da VerdeLog. O objetivo é estruturar um plano/projeto integrado que trate dos seguintes problemas:

1. Engajamento – Como recuperar a motivação e confiança dos colaboradores?

2. Segurança no trabalho – Como reduzir acidentes além de apenas “treinar”?

3. Liderança em inovação – Como desenvolver líderes capazes de integrar equipes multidisciplinares e gerir projetos estratégicos?

6. Estrutura de Trabalho Esperada

Os alunos devem usar os 6 passos da consultoria interna:

1. Mapear a Demanda: Reformular pedidos (ex.: “motivação” pode ser consequência, não causa).

2. Coletar Evidências: quais instrumentos serão utilizados

3. Contextualizar o Problema: Analisar impacto nos clientes, estratégia de ESG e reputação.

4. Analisar Causas: o que aplicar?

5. Validar com o Cliente: Simular como apresentariam um diagnóstico preliminar.

6. Transformar em Problema-Oportunidade: Reenquadrar dores como chance de fortalecer marca empregadora e reputação internacional.

7. Entregável Final (dinâmica de sala)

Cada grupo deverá propor um Projeto de Consultoria Interna de RH contendo:

1. Diagnóstico detalhado (dados objetivos e subjetivos).

2. Propostas de intervenção:

3. Métricas de impacto:

4. Plano de governança e comunicação: como envolver diretoria, gestores e colaboradores.

• Implantar programa de carreira e sucessão (mapa de trilhas para engenheiros, líderes e técnicos).

• Criar modelo híbrido flexível em áreas administrativas e de engenharia.

• Fortalecer comunicação interna transparente (canais digitais + encontros com a presidência).

Pilar 2 – Segurança Organizacional

• Implementar Programa de Cultura de Segurança VerdeLog:

  • Observações preventivas (líderes como exemplo).

  • Sistema de reportes anônimos de incidentes.

  • Campanhas contínuas de microtreinamentos.

• Rever metas operacionais para equilibrar prazos x segurança.

Pilar 3 – Liderança Colaborativa e Inovação

• Criar Academia de Liderança VerdeLog (parceria com universidades ou consultorias).

• Treinar líderes técnicos em gestão ágil de projetos e soft skills (comunicação, feedback, integração).

• Formar squads multidisciplinares para projetos de inovação estratégicos.