Al momento de iniciar la implementación se hizo una presentación a todo el equipo de trabajo de la oficina central de la empresa, y todos quedaron muy motivados con las virtudes del sistema que se implementaría. No obstante una vez inicio la implementación, cayeron en cuenta que todos los procesos migrarían a esta plataforma, por lo que todo el equipo tuvo que tomar capacitaciones y tuvo que empeñar un esfuerzo extra para poder lograr los objetivos de la implementación.

El riesgo evidentemente estaba latente y hubo una tiempo donde había estrés e incertidumbre en lo que se acoplaban a los nuevos procesos y manejo de la información. Sin embargo pasado el valle de la desesperación los resultados positivos se han potencializando y en efecto esta tecnología nos ha generado muchos beneficios ya que somos mar rápidos y acertamos mas con las desiciones.

Saludos a todos.

Claudia

Estas soluciones ayudaron a mitigar los desafíos de resistencia y conflictividad en las etapas críticas del proyecto Agua Zarca. Sin embargo, es importante destacar que el proyecto sigue siendo un ejemplo de cómo los proyectos de desarrollo deben considerar cuidadosamente los aspectos ASG desde el principio para evitar o mitigar conflictos y maximizar los beneficios sostenibles para todas las partes involucradas.

• 5: Alto impacto/gestión óptima

Dimensiones del cambio:

1. Personas:

Calificación: 3

Aunque se ha contado con el liderazgo del maestro zen, su enfoque ha sido más sobre la armonización del ambiente, lo que ha descuidado la participación activa de los empleados. Los colaboradores han mostrado desmotivación y resistencia al cambio, lo cual indica que el manejo de la dimensión de “personas” ha sido insuficiente. Es necesario fortalecer la comunicación, el entendimiento del cambio y el compromiso de los empleados para lograr una adopción más efectiva.

2. Procesos:

Calificación: 4

El cambio parece estar bien estructurado en términos de los procesos de gestión del proyecto, incluyendo la creación de indicadores de consolidación del cambio. Sin embargo, la desmotivación de los empleados puede indicar que algunos de los procesos diseñados no han sido lo suficientemente eficaces en cuanto a su ejecución, seguimiento y adaptación a las necesidades del equipo.

3. Herramientas:

Calificación: 4

Existen herramientas de seguimiento y monitoreo, como los indicadores de consolidación del cambio, que permiten observar el progreso del proyecto. No obstante, la implementación de estas herramientas no ha logrado su objetivo de manera óptima, ya que los empleados aún tienen dudas sobre el cambio. Aunque la infraestructura de herramientas está presente, parece que su utilización podría mejorar.

4. Estructura:

Calificación: 3

La estructura de liderazgo con el maestro zen ha demostrado ser influyente, pero no ha logrado integrar completamente a los empleados. El CEO confía en este enfoque, pero la falta de atención directa a las resistencias y expectativas del equipo revela una debilidad en la estructura de apoyo al cambio. La creación de coaliciones más amplias (como los “campeones del cambio”) podría mejorar este aspecto.

1. Fase de Planificación

   Los empleados temían un aumento en la carga administrativa y una pérdida de autonomía.

   Solución: Involucramos a los gerentes de proyecto en el diseño de los procesos desde el inicio y les proporcionamos capacitación detallada sobre los beneficios del nuevo sistema.

2. Fase de Capacitación

   Desafío: Hubo una resistencia significativa debido a la curva de aprendizaje pronunciada de las nuevas herramientas.

   Solución: Implementamos talleres prácticos y asignamos mentores para proporcionar soporte continuo, facilitando el dominio de las nuevas herramientas.

3. Fase de Transición

   Desafío: La transición al nuevo sistema provocó interrupciones temporales en los procesos, causando frustración.

   Solución: Establecimos un equipo de soporte dedicado para resolver problemas en tiempo real y minimizar el impacto en la productividad.

A través de estas soluciones, logramos superar los desafíos y asegurar una implementación más suave del ERP, beneficiando a toda la organización y mejorando nuestra eficiencia operativa

Al principio, fue complicado encontrar un terreno común, ya que la agencia quería tener el control total del proyecto, mientras que el implementador deseaba mantener su libertad para ejecutar el trabajo. Sin embargo, después de varias conversaciones, logramos llegar a un consenso: optamos por un acuerdo de cooperación que permitiera que la agencia tuviera un rol activo y sustancial en el proyecto, pero sin restringir la autonomía del implementador como socio técnico. Este compromiso permitió respetar las necesidades de ambas partes y establecer una base contractual sólida.

Este tipo de resistencias a menudo se presentan desde las primeras fases, incluso antes de la formulación completa del proyecto. Lo importante es abordar estas diferencias desde el principio, ya que al sentar las bases de manera colaborativa, se puede lograr un entendimiento mutuo que facilite la implementación y reduzca conflictos más adelante.

No ver progreso en la claridad y en la preparacion para el cambio a traido frustacion y desmotivacion de los empleados, quienes son la clave de este proceso ya que de su adaptacion depende el exito de la fusión.

La etapa que más generó resistencia al cambio due la de la ejecución de la obra (la construcción física). Esto por las siguientes razones:

• Impacto directo en el ambiente laboral: polvo, ruido, desorden visual.

• Interrupción de la rutina: el lobby es un espacio de tránsito y bienvenida, y su uso se verá limitado.

• Percepción negativa: aunque el resultado final será positivo, el proceso puede ser visto como una molestia innecesaria si no se comunica bien.

Las soluciones que se encontraron fueron las siguientes:

Comunicación clara y continua

• Informar con antelación las fechas clave de la obra.

• Explicar los beneficios concretos: accesibilidad, tecnología, más salas disponibles.

• Usar cartelería visual en el lobby con mensajes positivos y avances del proyecto.

2. Gestión del entorno durante la obra

• Instalar barreras acústicas y visuales para reducir el impacto del polvo y ruido.

• Asegurar limpieza diaria del área de trabajo.

• Redirigir el tránsito de personas para evitar zonas críticas.

3. Participación de los empleados

• Incluir a representantes de los empleados en decisiones menores (colores, nombres de salas, etc.).

• Habilitar un canal de feedback para que puedan expresar molestias o sugerencias.

4. Quick wins y refuerzo positivo

• Mostrar avances semanales con fotos o videos.

• Celebrar hitos del proyecto (ej. finalización de obra gruesa).

• Recompensar la paciencia de los empleados con pequeños gestos (cafés, snacks, agradecimientos públicos).

Esto provocó una baja colaboración de parte del personal, y confusión en los procesos de implementación, aunado a cierta desconfianza hacia el proveedor del software y su profesionalismo que dejaba mucho que desear.

Ante este escenario, fue necesario aplicar estrategias de gestión del cambio enfocadas en la comunicación, sensibilización y acompañamiento, con el propósito de disminuir la resistencia y aumentar la aceptación del nuevo sistema.

Acciones implementadas:

1. Charlas de sensibilización:
   Se desarrollaron espacios participativos para explicar el propósito del cambio, los beneficios del ERP y cómo impactaría positivamente en la eficiencia y la carga laboral.
   👉 Se abordaron temores, se aclararon malentendidos y se reforzó el sentido institucional del cambio.

2. Seguimiento cercano al proceso de implementación:
   Se establecieron reuniones periódicas para monitorear los avances, atender dificultades y recoger retroalimentación del personal usuario.
   👉 Esto permitió generar confianza y demostrar apertura al diálogo.

3. Medición de adopción y desempeño:
   Se aplicaron instrumentos de evaluación para medir la curva de adopción y los resultados funcionales del sistema, ajustando la estrategia según los hallazgos.

4. Apoyo de la Dirección General:
   Se logró el respaldo visible de la Dirección General (DG), quien reforzó la importancia del proyecto como una prioridad institucional.

El personal del laboratorio llevaba muchos años trabajando con procesos manuales, y al introducir una plataforma tecnológica, surgieron temores relacionados con el uso de la herramienta y con la posibilidad de que la automatización reemplazara algunas funciones. Algunos colaboradores incluso evitaban utilizar el sistema, prefiriendo seguir con los registros en papel “por si acaso”.

Para superar estos desafíos, se implementaron varias acciones de gestión del cambio. En primer lugar, se promovió una comunicación clara y empática, explicando los beneficios reales del proyecto no solo para la empresa, sino también para cada empleado (como la reducción de errores y la facilidad en sus tareas diarias). Luego, se realizaron capacitaciones prácticas en pequeños grupos, donde los colaboradores podían aprender a su ritmo y resolver dudas con acompañamiento directo.

Además, se estableció una fase piloto en la que se implementó el sistema parcialmente, permitiendo a los equipos adaptarse gradualmente. Con el tiempo, la resistencia disminuyó, y los mismos empleados comenzaron a proponer mejoras en el uso del sistema.

Creo que la clave fue involucrar a las personas desde el principio, escuchar sus preocupaciones y darles herramientas para sentirse parte del cambio, no víctimas de él. Esa experiencia me enseñó que los proyectos no solo se tratan de tecnología o procesos, sino principalmente de personas y confianza.

El proyecto consistió en seleccionar una herramienta, formar al personal e integrar el sistema en las operaciones diarias.

Aunque las fases iniciales -creación de urgencia y formación de una coalición rectora- tuvieron buena acogida, la mayor resistencia surgió durante el paso 4 del modelo de Kotter: Conseguir un ejército de voluntarios. Los miembros del personal, especialmente los coordinadores sobre el terreno, consideraban que el sistema era intrusivo y temían que se utilizara para controlar la productividad en lugar de apoyar la eficiencia del proyecto.

La resistencia se debía a la falta de confianza y a una comunicación deficiente. Muchos empleados no participaron en los primeros debates y consideraron que el cambio era vertical y no se ajustaba a la cultura de colaboración de empresa.

Para resolverlo, el equipo del proyecto organizó sesiones de escucha, invitó al personal sobre el terreno a codiseñar plantillas de informes y replanteó el sistema como una herramienta de empoderamiento para ayudar a los equipos a demostrar su impacto de forma más eficaz. Una vez que el personal vio sus aportaciones reflejadas en el diseño del sistema y comprendió su propósito, la adopción aumentó significativamente.

Aunque todos estuvimos enterados de la necesidad del cambio, fue muy dificil entender cada uno de los role, los entregables y las fechas a cumplir.

La definición del proyecto desde un inicio debió ser mejor explicada para lograr sintonia entre los stakeholder.

Como parte de la gestión de las resistencias, se les brindó acompañamiento personalizado para equiparlos con scripts para atender las llamadas, FAQs y entrenamientos con sesiones prácticas para que se familiarizaran con posibles escenarios y con la nueva herramienta a utilizar. Adicionalmente, se identificaron personas que en el cuadrante de "olla de oro" y se les pidió que dieran testimonio de sus experiencias y cómo el nuevo proceso y herramienta les había facilitado su trabajo y mejorado la experiencia de los clientes.

Tenía 19 años y era estudiante de ingeniería industrial.

El gran reto fue encontrar a personas que no soportaron que un "jovencito" llegara como supervisor de producción de una línea de montaje. Fue muy frustrante al inicio.

Pero fui resiliente.

Descubrí la manera de poder acercarme a ellos.

Les hice ver que no importa si han habido muchos jefes antes de mí: MI GESTIÓN sería diferente basándome en un solo pricipio:

ser buena persona con ellos y un buen líder.

26 años después de esa experiencia, la sigo implementando.

El éxito dependerá de:

• Involucrar a quienes ejecutan (no imponerles)

• Mostrar valor temprano

• Equilibrar estandarización con flexibilidad operativa

Estuve en un proyecto donde sólo se consideraba el mejorar la infraestructura, pero los salarios de los empleados seguía igual, muy por debajo de los salarios en el mercado en esa industria. La reacción del personal fue totalmente negativa. No deseaban más responsabilidades, y su pensamiento era que les estaban mintiendo, que si existía dinero para inversión, pero no para mejorar su condición de vida.