Gabriunas, I. P. (2008). Competencias para el liderazgo gerencial. Sotavento MBA, (11), 78-97.

Castilla, Z. C. T., & Ripoll, J. M. A. (2020). El liderazgo transformacional y su incidencia en la toma de decisiones gerenciales en las empresas. Ad-gnosis, 9(9), 119-134.

Tovar, R. A. (2022). Habilidades gerenciales-3ra edición: Desarrollo de destrezas, competencias y actitud. Ecoe ediciones.

Gabriunas, I. P. (s.f.). COMPETENCIAS PARA EL LIDERAZGO GERENCIAL.

 Hortencia Vellojin y Ana Alejandra Garzón

A lo largo de los años, mucho se ha hablado sobre ser un buen líder y la importancia que tiene serlo para el desempeño de un equipo en una organización. Sin embargo, asumir ese rol no es tarea fácil e involucra una serie de habilidades y competencias que se deben potenciar. 

Competencia Funcional 

El modelo funcional es aplicado a la identificación de competencias, para el análisis de las diferentes relaciones existentes entre habilidades, conocimientos y aptitudes de los trabajadores, y los resultados de la aplicación de las mismas en las empresas, identificando tanto aquellas características de los trabajadores relevantes para la obtención de un resultado, o la solución de un problema. (CIDEC, 2000) 

“Capacidad real que posee el individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en concreto” (Maisselot, 2005, pág. 78)

Competencias conductuales y/o funcionales que debe tener un buen líder/gerente

Según Quezada, et al .(2021), se diseñó un instrumento de Competencias Genéricas para el Comportamiento Emprendedor, con base en estudios, entrevistas, escalas, así como en las recomendaciones para la evaluación de competencias con base en indicadores de comportamiento y niveles de desempeño, dichas competencias funcionales (CF): son

1) Gestión del tiempo

2) Solución de problemas

3) Toma de decisiones

4) Planificación de proyectos

Complementando con lo que expresa Raya (2022), se incluyen las competencias digitales las cuales se pueden dividir en dos categorías:

Digital Hard Skills (habilidades duras digitales) y Digital Soft Skills (habilidades sociales digitales), donde la primera definen una figura profesional y se pueden adquirir por medio de la formación y a la vez en el lugar de trabajo, son cuantificables, aplicados a conocimientos de Analytics, Cloud, IA, robótica, entre otros, sin embargo con las Soft Skills, después de marzo de 2020 aumentaron en un 31%, los cuales son habilidades fundamentales en las que prosperan las demás,  es decir que el líder de la era digital será menos mecanicista y técnico y más filosófico y humanista. Para finalizar esta parte, aprovechemos esta competencia, como líderes en un alcance ampliado, tomando en cuenta los datos y su análisis mucho más flexible, mejorando la gestión de tiempo y reduciendo costos, generando beneficios

Competencias conductuales: Son aquellas que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo, y que generalmente se verbalizan en términos de atributos personales más que en términos de estándares mínimos de desempeño de una actividad o tarea

Variables visibles

 • Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien. 

• Conocimientos: Lo que una persona sabe de un área particular.

 Variables no visibles 

 Valores/Roles sociales: La imagen que una persona proyecta a otros, lo que refleja que cree como importante de hacer o ser.

 • Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí misma. 

• Rasgo: Un patrón de conducta habitual. 

• Motivos: Pensamientos y preferencias naturales y consistentes que dirigen y mueven la conducta de una persona. (Fundación Chile, 2004)

Algunas competencias:

• Liderazgo

• Planeación

• Dirección y Desarrollo de Personal

• Conocimiento del entorno

• Moldeamiento, el líder se moldea a las situaciones cambiantes y las convierte a favor del equipo y la organización.

• Genera estrategias sencillas y entendibles para ser ejecutadas y seguidas. 

• Descubre y genera ideas innovadoras.

• Crea nuevas herramientas para volver competitiva a la organización. 

• Tiene la capacidad de alinear sus objetivos personales con los de la empresa y el equipo de trabajo. 

• Maneja un nivel alto de negociación resolución de conflictos. 

• Tiene un nivel alto de preparación y anticipación de amenazas.

REFERENCIAS: 

Gomez. Luz Andrea, Universidad Militar Nueva Granada, COMPETENCIAS Y HABILIDADES GERENCIALES QUE DEBE DESARROLLAR UN BUEN LÍDER. tomado de:

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/11761/1/TRABAJO%20DE%20GRADO%20FINAL%20COMPETENCIAS%20Y%20HABILIDADES%20GERENCIALES.pdf. 

Becerra, Mayeline,(2012), Universidad de Chile, Santiago de Chile, EL ENFOQUE POR COMPETENCIAS  Y SUS APORTES EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS. Tomado de: 

https://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/116913/Memoria%20MBecerra%20FCampos.pdf?se

Chinchilla, Diego, (2013), Universidad Militar Nueva Granada, LAS HABILIDADES Y COMPETENCIAS DEL GERENTE EN LA  EMPRESA DE HOY. Tomado de: 

https://core.ac.uk/download/pdf/143445918.pdf

García, Magda, (2014), Universidad Militar Nueva Granada Competencias comportamentales para gerentes altamente efectivos. Tomado de: 

https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/11974/Competencias%20Gerentes.pdf?sequence=1&isAllowed=y

-Competencias de Negocio: Son aquellas que se dirigen al logro de un mayor valor económico para la empresa, estas competencias se refieren al conocimiento el sector y de la organización, a la gestión y la negociación de los recursos, al trato con los clientes y todo lo que tenga una repercusión directa en los beneficios económicos, estas son:

Visión de negocio, Visión de la organización, Orientación al cliente Gestión de recursos, Negociación, Networking.

-Competencias Interpersonales: Son aquellas que permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Estas competencias se refieren sobre todo al trato efectivo de las relaciones interpersonales, estas son:

Comunicación, Gestión de conflictos, Carisma, Delegación, Choaching, Trabajo en equipo.

-Competencias Personales: Desarrollan la confianza y la identificación de los colaboradores. Estas competencias se refieren aquellos aspectos del autoliderazgo que promueven la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo. A su vez, este grupo se divide en competencias personales externas y internas.

Las competencias personales externas recogen aspectos relacionados con la respuesta personal a estímulos externos, como la iniciativa o la gestión del estrés las cuales son:

Proactiva: Iniciativa, Optimismo y Ambición.

Gestión Personal: Tiempo, Información y estrés

Las competencias personales internas se centran en aquellos aspectos más íntimos de la persona, como su capacidad de aprendizaje o su integridad, las cuales son:

Mejora Personal: Autocritica, Autoconocimiento y Aprendizaje

Autogobierno: Toma de decisiones, Autocontrol Equilibro emocional, Integridad.

La importancia de las competencias de negocio, competencias interpersonales y competencias personales radica en su capacidad para potenciar el liderazgo y la gestión efectiva. Las competencias de negocio, como la visión estratégica y la gestión de recursos, permiten tomar decisiones informadas y orientadas al éxito a largo plazo. Las competencias interpersonales, como la comunicación efectiva y el trabajo en equipo, construyen relaciones sólidas y un ambiente laboral positivo. Mientras que las competencias personales, como la proactividad y la mejora continua, impulsan el crecimiento profesional y el bienestar general. En conjunto, estas competencias forman un conjunto integral que capacita a los líderes para enfrentar desafíos, cultivar colaboración y promover el desarrollo tanto individual como organizacional.

Juan Pablo Montoya

Angie Rodríguez Duque

Referencias:

Autor: Pablo Cardona: Como desarrollar las competencias de liderazgo: Obtenido de: https://elibro-net.ezproxy.uan.edu.co/es/ereader/bibliouan/47456?page=3

Ahora bien, cabe resaltar para tener un gerente altamente competente se debe tener un conjunto de cualidades orientadas al tipo de proyecto o empresa, por eso es importante que el gerente no limite sus conocimientos solo en un área específica, mas bien debe estimar habilidades y aptitudes de las áreas a su alrededor.

Por ello el gerente debe tener formación teórica: que ayudara a tener los conocimientos técnicos y tactitos de como abordar actividades funcionales de su proyecto , formación comportamental es importante, pues se deben tener actitudes y características que permitan el control en toma de decisiones y situaciones cambiantes, por ultimo formación en conciencia del proyecto dado que el gerente representa algunas políticas este debe estar comprometido no solo con el proyecto si no los intereses que busca la empresa de fondo.

Referencia

Centeno, R., & Serafin, M. (2006, June). Modelo de Competencias para el Diseño de Programas de Formación de Gerentes de Proyectos. In Fourth LACCEI International Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology (pp. 21-23).

Un buen liderazgo debe estar en la capacidad de generar un triple impacto positivo: económico, social y medioambiental. Las tres “p”, “People, Profit, Planet” (personas, beneficio y planeta), sin dejar de lado que las empresas deben trabajar de lado de los ODS. “El desarrollo sostenible implica cómo debemos vivir hoy si queremos un futuro mejor, ocupándose de las necesidades presentes sin comprometer las oportunidades de las generaciones futuras de cumplir con las suyas. La supervivencia de nuestras sociedades y de nuestro planeta común pasa por un mundo más sostenible”. (tomado de la ONU). En esta intervención vamos a profundizar en el económico.

Un buen líder sabe reconocer que en una organización los procesos exitosos son un engranaje donde se incluyen y se valoran los recursos humanos, tecnológicos, físicos, intangibles y de mercado o entorno de interés, comprende que el liderazgo puede surgir en todos los equipos de la compañía, pero debe de ir ligado a los objetivos estratégicos de la misma.

“el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables a nuestro bando, juzgando con precisión el momento oportuno para atacar o retirarse, y evaluando siempre con corrección los límites de compromiso”[1]

Reconoce los cambios en el entorno, realiza un análisis DOFA, formula e integrar estrategias innovadoras y competitivas, desarrolla habilidades que promuevan la creación, desarrollo, despliegue y ejecución de estrategias que creen valor para la compañía y sus grupos de interés. Crea una visión clara y compartida mediante la comunicación con el equipo y los asociados de manera eficaz.

Se enfoca por tanto en generar valor para el cliente con base en la elección de “diferentes conjuntos de actividades que no son fácilmente imitables y por tanto provee una base ventaja competitiva sostenible”[2]

Los objetivos principales de las empresas se miden con los indicadores financieros, por tanto, debe estar en capacidad de leer adecuadamente los estados financieros para que le permita tomar decisiones adecuadas a la situación real de la empresa e integradas al entorno, generar o buscar la asignación de recursos y realización del presupuesto; basado en esto proporciona estrategias que generen equilibrio entre la rendición de cuentas y la motivación, haciendo que los resultados sean la fuerza para mejorar los procesos.

Genera estrategias para buen manejo de la cadena de valor de los activos fijos, inventarios y/o portafolio de servicios, el cual debe tener un valor diferenciador y competitivo.

Crea funciones descentralizdas, con cierto grado de autonomía en la toma de decisiones e inversión de recursos asignados, a su vez genera planes de control y evaluación constantes para mejorar las estrategias y de ser necesario replantearlas.

Reconocen y maximizan las ideas buenas de los demás, los animan y proporcionan herramientas para que sus equipos puedan hacer mejor su trabajo y pasen al siguiente nivel. No dejando de lado el equilibrio entre la gente y el proceso, haciendo que ninguno de los dos sea más importante que el otro y que no sean imprescindibles. Se enfocan en hacer las cosas, son eficaces en el uso de todos los recursos y optimizan su tiempo.

Elogia cuando es necesario y llama la atención en calma y en privado. Es conocedor de legislación que compete a su organización; ¿pero ser líder es saberlo todo? No, un buen líder/gerente se rodea de un equipo capacitado, con saberes propios de cada profesión y oficio, necesarios para llevar a cabo procesos contextualizados a su entorno, necesidad y legalidad.

J. Willard Marriott,el empresario hotelero, lo resumió de manera sucinta: "Mi trabajo es motivar a mi gente, enseñarle, ayudarle y tenerle aprecio".

Citas

[1] Kenichi Ohmae. La Mente del Estratega. Madrid, McGraw Hill, 1989.

[2] Kluyver y Hwang. Strategic Thinking..., cit., p. 4.

Bibliografía

MB Pulido Riveros - 2008 - Estrategia y Modelos Estratégicos: Aproximación desde la Teoría,  bdigital.uexternado.edu.co, tomado de: https://scholar.google.es/scholar?hl=es&as_sdt=0%2C5&q=art%C3%ADculo%3A+Estrategia+y+Modelos+estrat%C3%A9gicos%3A+Aproximaci%C3%B3n+desde+la+teor%C3%ADa+de+Pulido+Riveros&btnG=

Carnegie D. (2023) Cómo ser un buen líder, tomado de: https://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=DcTmEAAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT2&dq=las+competencias+conductuales+y+funcionales+que+debe+tener+un+gerente/l%C3%ADder&ots=K8RCeCETLm&sig=sY1EyKuRRlzZzh_tH6vNNMZQJTg#v=onepage&q&f=false

https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/2023/08/what-is-sustainable-development/

¿Cuáles son las competencias conductuales y/o funcionales que debe tener un buen líder/gerente?

Por: Marcela F. Escobar M.

Un buen liderazgo está orientado a generar un triple impacto positivo en su contexto: económico, social y medioambiental, sin dejar de lado su aporte a los ODS, para ello es elemental tener empatía a nivel profesional esta es una habilidad de la inteligencia emocional del líder. “El desarrollo sostenible implica cómo debemos vivir hoy si queremos un futuro mejor, ocupándose de las necesidades presentes sin comprometer las oportunidades de las generaciones futuras de cumplir con las suyas. La supervivencia de nuestras sociedades y de nuestro planeta común pasa por un mundo más sostenible”. (tomado de la ONU). En esta intervención vamos a profundizar en el económico.

El líder exitoso reconoce que en una organización los procesos exitosos son un engranaje que integra de manera eficaz y eficiente los recursos humanos, físicos e intangibles, comprende que el liderazgo puede surgir en todos los equipos, pero debe de ir ligado a los objetivos estratégicos de la compañía.

“el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más favorables a nuestro bando, juzgando con precisión el momento oportuno para atacar o retirarse, y evaluando siempre con corrección los límites de compromiso”[1]

Tiene una visión clara y compartida mediante la comunicación con el equipo, reconoce los cambios en el entorno, realiza un análisis DOFA, desarrolla habilidades de promoción, creación, desarrollo y ejecución de estrategias innovadoras y competitivas que creen valor para los grupos de interés internos y externos de la compañía.

Se enfoca por tanto en generar valor para el cliente con base en la elección de “diferentes conjuntos de actividades que no son fácilmente imitables y por tanto provee una base ventaja competitiva sostenible”[2]

Es ideal que el líder/gerente este en capacidad de interpretar los estados e indicadores financieros que permitan evaluar la rentabilidad de la empresa y tomar decisiones, facilita la asignación de recursos y realización del presupuesto; genera estrategias para la optimización de la cadena de valor de todos sus activos, facilitando el equilibrio entre la rendición de cuentas y la motivación, haciendo que los resultados sean la fuerza para mejorar los procesos.

Crea funciones descentralizdas, con cierto grado de autonomía en la toma de decisiones e inversión de recursos asignados, a su vez crea planes de control y evaluación constantes para mejorar las estrategias y de ser necesario replantearlas.

Reconoce y maximiza las ideas buenas de su equipo, proporciona herramientas para que estos puedan hacer mejor su trabajo, crea modelos de gestión de desempeño. Mantiene el equilibrio entre la gente y el proceso, hace que no sean imprescindibles. Está orientado al logro, tiene espíritu proactivo.

Elogia cuando es necesario y llama la atención en calma y en privado. Es conocedor de legislación que compete a su organización; ¿pero ser líder es saberlo todo? No, un buen líder/gerente se rodea de un equipo capacitado, con saberes propios de cada profesión y oficio, necesarios para llevar a cabo procesos contextualizados a su entorno, necesidad y legalidad.

J. Willard Marriott,el empresario hotelero, lo resumió de manera sucinta: "Mi trabajo es motivar a mi gente, enseñarle. ayudarle y tenerle aprecio".

Citas

[1] Kenichi Ohmae. La Mente del Estratega. Madrid, McGraw Hill, 1989.

[2] Kluyver y Hwang. Strategic Thinking..., cit., p. 4.

Bibliografía

MB Pulido Riveros - 2008 - Estrategia y Modelos Estratégicos: Aproximación Desde La Teoría, bdigital.uexternado.edu.co, tomado de:

https://scholar.google.es/scholar?hl=es&as_sdt=0%2C5&q=art%C3%ADculo%3A+Estrategia+y+Modelos+estrat%C3%A9gicos%3A+Aproximaci%C3%B3n+desde+la+teor%C3%ADa+de+Pulido+Riveros&btnG=

Carnegie D. (2023) Cómo ser un buen líder, tomado de:

https://books.google.es/books?

hl=es&lr=&id=DcTmEAAAQBAJ&oi=fnd&pg=PT2&dq=las+competencias+conductuales+y+funcionales+que+debe+tener+un+gerente/l%C3%ADder&ots=K8RCeCETLm&sig=sY1EyKuRRlzZzh_tH6vNNMZQJTg#v=onepage&q&f=false

https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/2023/08/what-is-sustainable-development/