Mejorar la comunicación entre producción y el área comercial, a fin de producir lo requerido por la demanda conservando un inventario de seguridad que permita responder cualquier sobreventa.

2.      IMPLEMENTAR

RP que presente información de tiempos de entrega de materias primas y embalaje para planificar la producción. Conocer el nivel de cobertura en función a la venta diaria.

3.      DEJAR DE HACER

Proyectar una demanda en función a históricos de venta.

Mejorar:

- Optimización de inventario: Se pueden Implementar sistemas de gestión de inventario más eficientes que te permitan predecir la demanda de teléfonos y mantener niveles de stock adecuados para evitar escasez o exceso de inventario. Implementar:

-Automatización de procesos: Implementar sistemas y herramientas de automatización para agilizar tareas repetitivas y mejorar la eficiencia en la gestión de la logística, como la generación de órdenes de compra, el seguimiento de inventario y la programación de envíos.

Dejar de hacer:

- Falta de seguimiento y análisis: Deja de subestimar la importancia del seguimiento y análisis de datos en la gestión de la logística. Implementa sistemas de seguimiento y análisis de datos que te permitan identificar tendencias, detectar áreas de mejora y tomar decisiones informadas para optimizar tus operaciones logísticas relacionadas con la venta de teléfonos.

saludos

Mejorar:en nuestro caso podríamos dar un énfasis mayor al que ya le damos al conocimiento, a la creación de conocimiento, aprovechando las destrezas, pericia, experiencia de los miembros de la organización, lograr la sinergia adecuada entre conocimiento tácito y explicito, el conocimiento es un recurso especialmente valioso,debemos buscar crear una potente base de aprendizaje que nos permita crear mayor conocimiento

Implementar: en los tiempos actuales en que la transformación tecnológica camina a pasos sumamente acelerados, por lo cual debemos aprovechar las herramientas o estrategias que nos permitan enfrentar la realidad actual y futura en este campo,

No hay duda que la inteligencia artificial nos acompaña hace ya bastantes años , pero en debemos buscar aprovechar en estos momentos para ser más eficientes y productivos, podemos enfocarla en tres grandes ejes, razonamiento, entendimiento e interacción

Dejar de Hacer:

redefinir nuestros indicadores de gestión o de evaluación de resultados (son muchos) lo cual puede hacer que se pierda el norte en los análisis, en la asignación de tiempo y esfuerzo a lo que realmente debemos priorizar , atacar o en su defecto replicar si son buenas prácticas,

Implementar: un proceso de medicion de KPI para no generar la misma informacion dos veces

dejar de hacer: creer que los directivos son los que siempre tienen la razon, se debe desarrollar las capacidades personale spara poder influenciar a las directivas.

Implementar: Sistema de seguimiento para ver avances y lograr el control necesario.

Dejar de hacer: Dar por sentado que todo va de la manera correcta y como se instruyo.

Implementar: Considero que debemos implementar nuevos indicadores que midan nuestra gestión, actualmente son muy limitados y no nos permiten conocer realmente nuestras áreas de mejora dentro de la gestión del día a día.

Dejar de Hacer: No empoderarse de las situaciones. Generalmente se pierde mucho tiempo esperando la validación de todas las actividades, sin embargo considero que debemos poder ser capaces de identificar situaciones donde podemos tomar iniciativa y accionar, luego de haber sido correctamente analizadas.

Los argumentos para convencer al resto de mis compañeros serían la aceptación de que el cambio es constante y la búsqueda de la mejora continua.

Los pasos para empezar a salir serían:

1. Sensibilización

2. Presentación de propuestas

3. Solicitar retroalimentación

4. Definición de las mejoras e implementaciones

5. Ejecución

2.      Implementar: Reuniones interdepartamentales por lo menos 1 vez al mes, obligando a desarrollar equipos colaborativos internos, para buscar ampliar el campo de acción hacia nuestros proveedores, siempre en la línea de requerimiento del cliente.

3.      Dejar de hacer: piedra de tropiezo en los procesos, basados en el principio de los trapos sucios se lavan en casa, para que nuestro cliente y el cliente final no conozcan las deficiencias operativas o discusiones internas por definir quien manda a quien en un proceso colaborativo, si pasamos mas tiempo con la gente de la oficina que con nuestra familia, también son nuestra segunda familia, y la familia se cuida, se ayuda y no se expone públicamente.

Mejorar el proceso de reclutamiento de personal:

1. Análisis y Diagnóstico del Proceso Actual:

   • Revisar y documentar el proceso actual de reclutamiento.

   • Identificar las principales causas de la alta rotación y las áreas de mejora en el proceso de captación de talento.

2. Definición del Perfil del Candidato Ideal:

   • Colaborar con los gerentes de los departamentos afectados para definir claramente el perfil de los candidatos ideales.

   • Identificar las habilidades y competencias críticas necesarias para cada puesto.

3. Ampliación de Fuentes de Reclutamiento:

   • Utilizar diversas plataformas de reclutamiento, tanto tradicionales como digitales (LinkedIn, bolsas de trabajo, redes sociales).

   • Establecer convenios con instituciones educativas y programas de pasantías para atraer talento joven.

4. Optimización del Proceso de Selección:

   • Implementar herramientas de preselección y evaluación de candidatos (pruebas psicométricas, entrevistas estructuradas).

   • Reducir el tiempo del proceso de selección para captar talento más rápidamente.

5. Creación y Mantenimiento de una Base de Datos de Talento:

   • Desarrollar una base de datos de candidatos potenciales y mantenerla actualizada.

   • Mantener una comunicación periódica con los candidatos potenciales para tenerlos disponibles cuando surjan vacantes.

Mejorarse: La integración de todos lo procesos mediante la organización horizontal para ganar flexibilidad y agilidad en la resolución de temas que entrampan el flujo de la cadena.

Implementarse: Mejoras en la tecnología que acompañen no solo el crecimiento de la compañía contra si misma, sino que acompañen los crecimientos y avances del mercado que los rodea, de tal manera que no nos quedemos desfasados o nos volvamos lentos.

Dejarse de hacer: Evitar la implantación del pensamiento arcaico a los nuevos ingresos de talento humano, con el típico "por que así se han hecho siempre las cosas", es vital mantener al equipo capacitado, motivado y con las herramientas tecnológicas adecuadas para la optimización de los procesos que cada uno lidere.

Mejorar:

*El liderazgo en cada uno de los procesos

*El proceso de pedidos de repuestos y equipos

Implementar:

*Medición de costos de cada proceso

*Iniciativas de Cost Saving

Dejar de hacer:

*Evitar almacenar No necesarios

atte

• Mejorar: comunicación entre departamentos, donde exista una respuesta más oportuna entre ambas parte al momento de realizar consultas, para que el proceso sea más fluido y eficiente.

• Implementar: Adiestramientos técnicos al personal de procura de la organización, para que posean los conocimientos necesarios para conocer y comprender el funcionamiento y especificaciones de los repuestos, insumos y herramientas utilizados en el departamento de Mantenimiento, para tener información más certera al momento de realizar adquisiciones.

• Dejar de hacer: trabajar sin colaboración, dejar de enfocarse en culpar a uno u otro de las falencias dentro de los departamentos y enfocarse en corregirlas, trabajar de manera más horizontal, para hacer los procesos más efectivos y ahorrar tiempo y dinero.

Mejorar: La responsabilidad entre las partes implicadas, para que cuando se de un atraso o costos adicionales debido a errores prevenibles, sea claro quien debe asumir ese error y generar acciones correctivas/preventivas. La estandarizacion de los reportes entre proveedores de servicio para que todos provean los milestones de la misma forma y con la misma frecuencia. El control de costos operativos. El control de contenedores vacios y cargados. El forecasting de las rutas de transporte.

Implementar: Herramientas para automatizacion de proceso repetitivos, Control del inventario de contenedores vacios y cargados, Forecasts.

Dejar de hacer: Permitir que los proveedores de servicio no sean responsable de los errores que estan ocacionando gastos adicionales y atrasos en el arribo de la mercancia. Desintegracion entre los diferentes departamentos

Implementar : Salir de la zona de confort, ya que nos ayuda a ver soluciones donde creíamos no haberlas vistos.

Dejar de hacer: ser mas líder y no jefe, ya que esto se ve siempre como problemática, por que en la actualidad muchas labores se ejecutan como trabajo en equipo, también por que el líder tiene a impulsar y avanzar juntos con el equipo así sin inmiscuir a ningún, el jefe espera resultados y eso con lleva muchas veces al fracaso.

Implementar: reuniones mensualmente en la organización con todos los departamentos, para ver como nos fue en el mes y que cosas que se pueden cambiar para ser mejor

Dejar de hacer: Acumular inventario, en el sentido de solo pedir producto para acumular stock.

• Mejorar la comunicación entre compradores, activadores de compra y logística, para establecer plazos realistas en las entregas.

• Relacionado al primero, implementar indicadores de tiempo de ciclo de la orden que involucre a los tres actores.

• Dejar de entender que la responsabilidad de cada uno termina cuando el bien se encuentra en manos del otro actor, si no que es un ciclo completo, y que concluye en la satisfacción del cliente interno

• 
  

A pesar del reconocimiento sostenido obtenido en las competencias de la SCAP, Santamaría Estate Coffee enfrenta el reto de fortalecer su gestión interna de procesos, ya que la permanencia en los primeros lugares    ha generado una percepción de confianza excesiva, donde la calidad del café se atribuye principalmente a las condiciones naturales de la finca, minimizando la importancia de las prácticas y controles operativos. Esta situación se ve reforzada por el bajo nivel de escolaridad de parte del personal, lo que dificulta la comprensión del impacto de los procesos en el perfil de taza.

   Para enfrentar esta situación, se propone reforzar una cultura de calidad mediante capacitaciones prácticas y visuales, la vinculación directa entre los procesos y el perfil de taza, la estandarización mínima de tareas clave y el reconocimiento interno de buenas prácticas, con el objetivo de alinear la excelencia externa con una disciplina interna sostenible y orientada a la mejora

¿Qué debemos mejorar e implementar?

-Visibilidad End-to-End: Debemos dejar de reaccionar ante las "sombras" (retrasos inesperados en China, EE.UU o Panamá) e implementar herramientas de visibilidad en tiempo real. Conocer el estado de la producción y el tránsito permite una toma de decisiones proactiva y no basada en supuestos.

¿Qué debemos implementar?

-Prácticas Colaborativas (CPFR): Es vital implementar el planeamiento y pronóstico colaborativo con nuestros proveedores estratégicos y departamentos internos (Ventas y Logística). Salir de la caverna implica compartir una "única versión de la verdad" para que el abastecimiento responda a la demanda real de nuestras 30 tiendas y no a proyecciones aisladas.

¿Qué debemos dejar de hacer?

-Gestión en Silos: Debemos eliminar la cultura de departamentos como "islas". En una cadena colaborativa, el éxito de Compras Internacionales no es solo conseguir un precio bajo, sino garantizar que el producto llegue al cliente final de forma eficiente.

1-Mejorar:

• Sincronización de inventario.

• Planificación conjunta.

2-Implementar:

• Planeación, pronostico, reabastecimiento colaborativo.

• VMI o plan logístico estratégico y cuellos de botella.

• Datos en la nube.

3-Dejar de hacer:

• Negociaciones transaccionales.

• Logística reactiva.

 Sin embargo, se han establecido unos acuerdos de servicio que no reflejan la realidad del tiempo de proceso, ya que como lo describo en el párrafo anterior, dicho acuerdo puede tener altos o bajos tiempos de repuesta dependiendo la persona que lo ejecute, quiere decir que no están estandarizados en función de la necesidad de los clientes internos y externos, esto es lo que a diario estamos acostumbrados a ver en las sombras que se reflejan en la pared de nuestra caverna.

Para esto empezaría a buscar la sincronización entre cada uno de los procesos, siempre centrados en la dinámica de la demanda de nuestros clientes bajo un enfoque PULL, sumando flexibilidad para responder ágilmente y reconfigurando así la cadena en función de las nuevas necesidades.

Como un segundo paso identificaría las diferentes MUDA que se encuentren dentro de cada uno de los procesos de la cadena de suministro, implementaría dos herramientas para dicha eliminación:

1.       La calidad de la fuente, donde se eliminen los errores desde el principio de cada uno de los procesos.

2.       La producción JIT, que debe estar sincronizada con el backlog de nuestros clientes y/o la dinámica de consumo de estos.

Establecería círculos de calidad de empleados, los cuales conformaría como células de trabajo logístico, serian grupos interdisciplinarios donde buscaría que uno o varios integrantes de cada proceso conformen dicha célula, de tal forma que las responsabilidades y tomas de decisiones estarían tomándose transversalmente en el proceso y no en forma de jerarquía. Las células deben trabajar y gestionar cada una de las necesidades propias desde el ingreso hasta la facturación del producto por cada línea de negocio en la empresa.

Por Mejorar:

1.       La estandarización de los procesos, para que se realicen las actividades con calidad desde el principio y al mínimo coste posible.

2.       Las herramientas tecnológicas, en este momento están aumentando los tiempos de ingreso y picking de la mercancía, lo que imposibilita pensar en mayor productividad.

Por Implementar:

1.       Indicadores KPI que midan la correcta gestión de cada uno de los procesos dentro de la cadena, que permitan identificar puntos de mejora, y acciones correctivas en cada uno de ser necesarias.

2.       Un sistema que permita ver donde se encuentra un producto dentro de la cadena de abastecimiento, con el fin de aumentar su velocidad de respuesta hacia la facturación del cliente.

3.       Un sistema que permita el uso de lectoras de códigos de barras con el fin de que los procesos de packing y conteos de inventario sean mas agiles y se minimice el error humano en la digitación, en este momento estos equipos no se utilizan y están completamente nuevos.

Por dejar de hacer:

1.       Eliminaría varias políticas de almacén, despachos, facturación y de inventario que no están centradas o que van en contravía de las estrategias de la compañía, y algunas no permiten que la empresa tenga ventajas competitivas frente a otras empresas, que están brindando una mejor calidad a los clientes, somos del sector salud y es uno de los más competidos en Colombia.

Los argumentos que utilizaría hacia mis compañeros:

·       La estrategia sería el uso del benchmarking con otras empresas que cumplen funciones idénticas dentro del sector y que son referentes en el mismo, tal como lo fuimos nosotros en algún momento.

·       Mostrarles las ventajas que tendríamos al utilizar herramientas como el JIT y el Quick Response, mostrando las eficiencias financieras en los capitales de trabajo invertidos y los tiempos de proceso que se ganarían con el fin de utilizarlo en buscar formas de trabajo eficientes.

Muchas veces trabajamos siguiendo procesos que siempre se han hecho así, sin preguntarnos si realmente estos procesos son eficientes o si agregan valor.

En mi gestión, considero que es necesario mejorar la claridad de los procesos, la comunicación entre los equipos y el uso de la información para tomar mejores decisiones. También se deben reducir errores, reprocesos y dependencias de una sola persona.

Se necesita implementar una cultura de mejora continua, mayor estandarización, automatización de tareas repetitivas y mecanismos de seguimiento que nos permitan anticipar los riesgos y actuar de forma más proactiva.

También, se debe dejar de hacer trabajo reactivo, procesos manuales innecesarios, tareas sin valor agregado y prácticas que estén poco documentadas y que generen confusión o retrasos.

Por lo tanto, salir de la caverna representa pasar de una gestión basada en la costumbre a una gestión más consciente, organizada y orientada a generar valor.

Yo intentaría convencer a mis compañeros con argumentos basados en beneficios reales para el equipo, no imponiendo mi opinión, con esto me refiero a que les diría que existe otra forma de trabajar donde los procesos pueden ser más claros, eficientes y organizados.

Esto ayudaría a reducir errores, evitar reprocesos, ahorrar tiempo y disminuir la dependencia. También permitiría que el equipo pase de trabajar de forma reactiva a una gestión más proactiva, enfocada en análisis y toma de decisiones.

Mis pasos para comenzar a salir serían:

• Observar qué procesos nos generan retrasos.

• Cuestionar si lo que hacemos por costumbre realmente vale la pena.

• Proponer mejoras pequeñas, como plantillas, automatizaciones o instrucciones claras.

• Medir los resultados para demostrar que el cambio si funciona.

• Compartir los aprendizajes con el equipo para motivarlos a cambiar.

El prisionero liberado no regresa con comodidad, regresa con una responsabilidad: mostrar que la realidad del negocio no está solo en los documentos, sino en cómo fluye el trabajo, dónde se generan reprocesos, dónde se pierden controles, dónde se duplican esfuerzos y dónde las decisiones no están conectadas con datos ni con procesos claros.

Desde esa mirada, el área de Procesos debe convertirse en un agente crítico de transformación, no en un área documental. Su rol no debe limitarse a levantar flujogramas o custodiar procedimientos, sino a revelar las brechas entre lo que la organización cree que hace y lo que realmente ocurre.