La comunicación sobre el cambio fue casi inexistente. Me enteré del nuevo sistema apenas unos días antes de su lanzamiento y apenas recibí capacitación sobre cómo utilizarlo correctamente. Me sentí completamente desorientado y preocupado por cómo afectaría esto a mi trabajo diario.

Cuando el nuevo sistema finalmente se puso en marcha, resultó ser una fuente constante de problemas técnicos. Experimenté pérdida de datos, tiempo de inactividad del sistema y errores frecuentes, lo que ralentizó mi trabajo y aumentó mi nivel de estrés. Además, el soporte técnico disponible era insuficiente, ya que los especialistas estaban abrumados por la cantidad de problemas que enfrentábamos todos los empleados.

Lo que más me frustró fue la falta de participación en el proceso de cambio. No se nos dio la oportunidad de proporcionar comentarios sobre el nuevo sistema ni de expresar nuestras preocupaciones. Me sentí completamente ignorado y sin voz en todo el proceso. Y la mejor experiencia: Como empleado de una agencia gubernamental, fui testigo de un proceso de cambio que realmente destacó por su efectividad y su impacto positivo en nuestra organización. Se nos informó sobre la implementación de un nuevo enfoque de trabajo colaborativo que tenía como objetivo mejorar la eficiencia y la calidad de nuestros servicios,Se organizaron reuniones regulares para discutir el cambio, se nos alentó a expresar nuestras opiniones y preocupaciones, y se valoraron nuestras contribuciones. Esta cultura de inclusión y transparencia creó un ambiente de trabajo positivo y motivador, donde todos estábamos comprometidos con el éxito del cambio.

Recibimos capacitación exhaustiva sobre el nuevo enfoque de trabajo, lo que nos brindó las habilidades y el conocimiento necesarios para adaptarnos con éxito. Además, se nos brindó apoyo continuo a medida que implementábamos el cambio en nuestras rutinas diarias. Esta combinación de capacitación y apoyo nos permitió abrazar el cambio con confianza y entusiasmo.

Por otro lado, la peor experiencia fue cuando me tocó liderar un equipo de trabajo, y uno de los compañeros presentaba resistencia y se escudad en influencias políticas, terminó despedido sin mayor oportunidad de retorno.

Por otra parte, una experiencia positiva fue durante la pandemia de covid19 en otro país, me toco adaptarme en Israel a los desafíos de las medidas de cuarentena implementadas por ese país, pero saque la suficiente fuerza y resiliencia para hacer mi trabajo, atender al usuario y ayudar a los panameños que se encontraban en ese país.

Por otra parte, estuve una experiencia muy exitosa, en el programa denominado Afrodescendiente e Indigena de la USAID y liderado por ACDIVOCA, donde los procesos de gestión del cambio se generaban a partir de un proceso de planeación participativa, formación y estímulos; siempre se contó con la participación de los directivos y administrativos de la empresa, además organizaciones étnicas aliadas al programa, lo cual se generaba a partir del analisis de desempeño y el cumplimiento de los indicadores y metas establecidos para la anualidad; a partir de esta situación diagnostica se generaba un proceso de gestión de cambio que se fundamentaba en corregir las fallas y estimular a los funcionarios con mayor desempeño laboral en la anualidad.

Una de las experiencias más desafiantes y gratificantes ha sido la desconcentración del presupuesto militar, segmentándolo en diversas unidades ejecutoras. Este proceso, que requirió más de un año de intenso trabajo, incluyó la capacitación de equipos presupuestarios, financieros y de compras, preparándolos para implementar el primer ejercicio fiscal bajo este nuevo enfoque.

El desafío fue considerable, dado que las fuerzas armadas operan tradicionalmente bajo una estricta estructura jerárquica. Enfrentamos resistencia por parte de los altos mandos, quienes inicialmente mostraron reticencia a acatar nuevas normas de transparencia. Por otro lado, nuestro equipo, acostumbrado a un control centralizado del presupuesto, tuvo que adaptarse a un sistema más descentralizado. En algunos momentos, sentimos que perdíamos el control de los procesos, pero persistimos y logramos sentar las bases para una gestión más transparente y eficiente de los recursos.

La desconcentración permitió que cada región, conforme a su misión, pudiera invertir en las necesidades específicas para garantizar la paz y promoverla más allá de nuestras fronteras. Como resultado, ahora contamos con un ejército mejor entrenado, con inversiones estratégicas en equipos aéreos, navales y terrestres, y con un cuerpo de ingenieros militares que desempeña un papel crucial en el desarrollo social. Este equipo no solo construye viviendas para los sectores más vulnerables, sino también caminos terciarios esenciales para el desarrollo rural.

Además, bajo estrictas normas de transparencia, se utilizan plataformas tecnológicas para garantizar el uso responsable de los recursos del Estado. Este modelo no solo ha fortalecido las capacidades operativas de las fuerzas armadas, sino que también las ha consolidado como un actor clave en el desarrollo y la estabilidad de la nación.

Mi mejor experiencia en la gestión del cambio fue, sin duda, la implementación exitosa del proyecto más grande de la organización, precisamente durante el inicio de la pandemia. El desafío era inmenso: el mundo exterior estaba sumido en la incertidumbre absoluta, el miedo era palpable y nuestros equipos acababan de ser enviados a trabajar desde casa, un cambio disruptivo en sí mismo.

En este caos, tuvimos que lanzar un proyecto que no solo era masivo en escala, sino también crítico para la supervivencia y relevancia de la organización. El éxito no provino solo de un buen plan técnico, sino de una gestión del cambio hiperenfocada:

Propósito Claro: Logramos articular un sentido de urgencia y propósito que trascendía el miedo individual. Este proyecto no era "trabajo extra"; era la respuesta de la organización a la crisis. Se convirtió en un punto de unión.

Comunicación Extrema: La comunicación se volvió diaria, transparente y bidireccional. No había espacio para el "temor a lo desconocido" porque abordábamos las dudas casi en tiempo real.

Adaptabilidad Forzada: La propia pandemia nos obligó a desprendernos de los "hábitos" y la "inercia de grupo". Dado que todo era nuevo, la gente estaba, paradójicamente, más abierta a probar nuevos procesos porque los antiguos ya no aplicaban.

Liderazgo Visible: Los líderes del proyecto y de la organización estuvieron presentes, vulnerables y decididos, generando una "confianza en la dirección" que fue vital para que el personal se sintiera seguro en medio de la incertidumbre.

Ver a cientos de personas, remotas y asustadas, alinearse y ejecutar con éxito bajo esa presión, demostró que cuando el "por qué" es lo suficientemente fuerte y se gestionan las emociones activamente, la resistencia al cambio puede transformarse en un motor de logro extraordinario.

La Peor Experiencia: La Batalla Diaria de la Mejora Continua

En contraste, mi peor experiencia no es un gran fracaso, sino el desgaste diario y acumulativo de la resistencia a bajo nivel. Es la "guerra de trincheras" que se libra cada día al intentar implementar pequeñas mejoras, optimizar un proceso o sistematizar una tarea manual.

Esta experiencia es frustrante porque choca directamente con los drivers más arraigados de la resistencia:

Amenaza a la Experiencia y Hábitos: La resistencia más común proviene de personas que han hecho una tarea de la misma manera durante años. Una simple sistematización no se ve como una ayuda, sino como una amenaza directa a su "experiencia" ("¿Me estás diciendo que lo he hecho mal todo este tiempo?") o una alteración de sus hábitos, lo cual genera incomodidad psicológica.

Enfoque Limitado (Silos): A menudo, una mejora que beneficia a toda la organización (ej. un formulario estandarizado) requiere un pequeño esfuerzo extra o un cambio de costumbre en un departamento específico. La respuesta inmediata suele ser: "Esto no me sirve a mí" o "Esto complica mi trabajo". Se pierde la visión integradora y la balcanización frena el progreso.

Resistencia No Frontal: Lo más desgastante es la resistencia pasiva. No hay un "no" directo, sino excusas, retrasos, "olvidos" o una implementación deficiente que busca demostrar que "la forma antigua era mejor".

Esta experiencia diaria enseña que la gestión del cambio no se trata solo de grandes proyectos (que a veces son más fáciles), sino de la energía constante que se requiere para mover la cultura organizacional, una pulgada a la vez, venciendo la inercia todos los días.