2. 함께 논의 하고 싶은 주제나 질문을 올립니다.

3. Post Motorola 를 통해 좋았던점, 아쉬웠던점, 배운점, 적용할점을 올립니다.

4. 추가로 올리고 싶은 내용이나 건의 사항을 올립니다.

돈 호세 마리아는 자신이 바라는 사회가 단순히 종교적이고 윤리적인 원리만으로 이루어질 수 없다는 것을 잘 알고 있었습니다. 그 원리는 스페인의 법률과 기술, 경제, 사회학의 제반 원리와 관련을 맺어야만 했습니다. 그래서 그는 노동자생산협동조합의 역사뿐만 아니라 윤리적 기반을 갖춘 경제적 사회적 활동들을 진지하게 탐구하고 공부하는 연구자가 될 수밖에 없었습니다.

-> 지속가능한 기업이나 공동체를 위해서 종교나 윤리를 넘어서 실질적인 법률, 기술, 경제, 사회학 등 다른 분야의 연구를 해야 한다는 측면에서 모든 조직이 학습하는 조직이 되어야 한다는 측면에서 시사해 주는 바가 크다.

교육은 몬드라곤운동의 기초를 마련해주었습니다. 물론 이 교육은 학교에서 하는 형식적인 수업을 뛰어넘는 것이었습니다. 돈 호세 마리아의 제자이며 훗날 최초의 노동자생산협동조합인 울고를 설립한 젊은이들이 기술적인 문제들을 연구하는 동안, 돈 호세 마리아는 정기적으로 그들과 만나 경제와 사회문제들에 대해 함께 토론했습니다

-> 학교 교육도 필수지만 졸업 이후에도 함께 비전을 공유하고 실천할 수 있도록 끊임없이 학습하는 공동체을 만들어가야 한다.

P31

바스크 지역에서 협동조합운동은 노동운동, 정당, 그리고 가톨릭교회와의 긴밀한 연대 속에서 발전해왔으며, 농촌 지역과 길드에 존재했던 협동노동의 전통을 체계화하는 과정에서 탄생했다. 올리바리의 보고에 따르면, 바스크 지역에는 1870년경부터 소비자협동조합, 생산자협동조합, 어부조합, 주택조합, 그리고 이들 간의 연계를 공고히 하는 상호부조협동조합들이 있었다. 최초의 소비자협동조합은 1884년에 만들어졌는데, 주로 바라칼도의 철강회사 노동자들이 참여했다. 또 기록에 남아 있는 최초의 농업협동조합은 1906년에 만들어졌다.

-> 협동조합의 씨앗이 이미 싹트고 있어야 한다. 기본적인 협동조합에 대한 이해가 있어야 한다.

바스크인들이 다른 지역 사람들보다 협동조합에 더 많은 관심을 기울였던 것처럼 보일지도 모르지만, 바스크 지역 협동조합의 발전은 스페인의 다른 지역에서도 협동조합에 대한 관심이 높아지고 있었다는 사실과 함께 고찰되어야 한다

-> 왜 협동조합에 대한 관심이 컸을까? 역사적 사실과 함꼐 고찰해야 할 필요가 있다

P33

바스크 지역은 스페인 내전이 일어나기 전에도 협동조합의 성장에 적합한 매우 비옥한 토양을 제공했다. 그럼에도 알파 협동조합을 제외하면 이렇다 할 노동자생산협동조합은 거의 존재하지 않았으며, 프랑코 통치하에서는 가톨릭 교회만이 협동조합의 설립과 성장을 지도·추동하고 자유로운 활동을 보장할 수 있는 유일한 조직이었다. 그러나 교회는 노동자생산협동조합을 만들어본 경험이 없었다. 신부들이 협동조합운동을 활성화하기 위해 계속 노력할 것이라는 사실이 예상되기는 했지만, 한 명의 신부가 협동조합운동의 원칙에 기반하여 협동조합 복합체를 설립하고 정신적 지도자가 되리라고는 누구도 예견하지 못했다.

-> 열정을 가진 한 사람이 너무 중요하다.

• 협동조합주의자가 되기 전, 그러니까 이 책을 만나기 전 1984년부터 90년까지 나는 사회주의 혁명을 꿈꾸며 실천하고 있었다. 노동야학과 위장취업, 노조 조직화와 사상투쟁으로 점철되었던 7년 내내 눈빛은 살기를 띠었고 체지방률은 제로에 수렴했다. 그 즈음 내 또래의 선배, 후배, 친구들의 상황도 크게 다르지 않았다. 우리는 사실 앞으로 닥칠 전국적인 봉기에 대비하고 있었다.

• 하지만 민중봉기가 먼저 일어난 곳은 사회주의 종주국 소련과 동유럽의 '동지국'들이었다. 마오의 나라 중국 또한 자본주의를 본격적으로 받아들이기 시작했다. 북한의 경제난은 심화되었다.

• 소련의 붕괴는 너무나 놀라운 일이었다. 아니, 황당하다는 표현이 적당할 것 같다......

• (중략)

• 1990년 말 공장 활동을 접고 몇 개월간 앓아누웠다. 몸과 마음이 많이 상한 상태였다. 명상과 절, 독서와 등산으로 소일하며 짧지 않았던 20대를 되돌아보고 있었다. 그즈음 모 선배로부터 몬드라곤 협동조합 이야기를 처음 듣고... (중략) 1년에 걸쳐 번역이 진행되었다. 그 사이 건강은 회복되었고 눈빛도 다시 반짝이기 시작했다. 1992년 나는 <자본주의의 부정의와 사회주의의 비효율을 넘어선 정의와 효율의 통일>이라고 책의 부제를 붙였다.

저와 같은 젊은 시절의 상황

• 산업사회의 극단적 불평등을 해소하고자 하는 노력이 한 시대 사회주의에 대한 동경으로 발전한 민주화운동의 흐름이 한 때 있었다. 당시 자본주의의 문제점을 파헤친 칼 마르크스의 '자본론' 등을 읽으면서 문제점을 드러낸 것이 전부인 이것이 마치 해결책이라도 되는 듯한 환상에 빠졌던 적이 있었다. 그러나 당시 큰 충격을 받은 것은 역자가 이야기한 것처럼 소련이 붕괴되는 것을 보며 모든 환상은 물거품이 되었고 새로운 대안을 찾기 시작하면서 사회주의 지향적인 방향에서 수정 자본주의 방향으로의 해답을 찾게 된 것이 바로 '몬드라곤에서 배우자'였다. 내가 태어난 1956년에 시작된 몬드라곤과의 인연이 시작되었다. 당시 내가 목회하는 민중교회 집사님을 중심으로 만들어진 생활협동조합운동 곧, 자연드림이나 한살림과 같은 먹거리 협동조합 정도가 태동되긴 했지만 좀 더 넓은 범위에서 모두가 행복한 세상을 어떻게 만들어갈 수 있는가 하는 것은 여전히 숙제였기에 거의 포기하고 있었다. 하지만 목회를 접으며 7천권 이상의 책을 다 버렸지만 지금까지 가지고 있는 몇 권 안되는 책 중의 하나가 이 책이다.

• 그러던 중에 코칭과 퍼실리테이션, 그리고 이를 융합한 팀 코칭에서 그 가능성을 보게 되었고, 근 30년간 거의 잊고 있었던 몬드라곤 운동이 몬드라곤대학에서 팀 코칭을 훈련받은 이래신 코치님을 만나면서 하나님께서 일하시는 것이라는 생각에 다시 심장이 뛰고 있다.

• 협동조합 내에서의 갈등 해결 및 조정 메커니즘은 어떻게 운영되는가?

• 협동조합의 조직 문화와 지역 경제 발전에 미친 긍정적 영향.

• 정치적·경제적 억압 속에서 협동조합이 겪었던 한계에 대한 더 깊은 분석이 부족.

• 지속 가능한 조직을 위해 재정적 안정과 사회적 책임의 균형이 필요하다는 점.

• 갈등 해결 메커니즘과 노동자 참여 체계를 기업 경영에 통합.

• 교육 프로그램이나 워크숍을 통해 협동조합 모델의 실제 적용 방안에 대해 학습할 기회 마련.

협동조합주의자가 되기 전， 그러니까 이 책을 만나기 전 1984년부터 90년까지 나는 사회주의 혁명을 꿈꾸며 실천하고 있었다 노동야학과 위장취업， 노조 조직화 와 사상투쟁으로 점철되었던 7년 내내 눈빛은 살기를 띠었고 체지방률은 제로에 수렴했다. 그즈음 내 또래의 선배， 후배， 친구들의 상황도 크게 다르지 않았다 우 리는 사실 앞으로 닥칠 전국적 인 봉기에 대비하고 있었다

---협동주의자의자와 아닌 자?의 차이가 궁금합니다

몬드라곤 협동조합은 웹 부부가 제기했던 두 가지 문제를 명백히 극복했다. 이들 조합은 고용 증가-1956년 단 하나의 협동조합에 23 명의 노동자로 시작하여 지금

은(이 책에서 특별한 언급이 없는 한 ‘지금’ ， ‘ 현재’ 또는 ‘ 오늘날’은 1991 년 시점이다 -편집자

주) 100여 개 협동조합과 지원기관에 19 ， 500여 명-뿐 아니라 생존 비율 또한 놀

라울 정도이다. 1956년부터 1986년까지 103 R개의 신규 조합이 만들어졌으며，

그 중 파산한 조합은 단지 3개에 불과하다 미국에서 새로 설립된 기업체 가운데 단

20%만이 평균 5년간 유지되었다는 기록과 비교해볼 때， 30여 년 동안 97% 이상의

생존 비율을 기록한 몬드라곤 협동조합의 사례는 분명히 주목할 만한 가치가 있다.

-----두가지 문제를 어떻게 극복할 수 있었는지 궁금합니다

몬드라곤이 노동자생산협동조합의 모든 문제에 해답을 제시해준다고 볼 수는 없 다 사실 몬드라곤의 조합원들과 지도자들은 찬양 일변도의 외부 인사들과 달리 자 신의 조직에 대해 비판적인 시각을 가지고 있다

---자신의 조직에 대해 비판적인 시각은 무엇인가요?

어떤 사람들은 협동조합을 자본주의와 사회주의를 동시에 보완하면서 두 체제가 갖는 문제점을 치유할 수 있 는 만병통치약으로 보기도 한다. 그러나 우리는 매우 다양한 형태의 경제조직들이 시장에서， 그리고 그러한 경제조직에 종사하는 이들의 마음속에서 정당성을 검증 받을 수 있는 경제체제를 꿈꾸고 있다. 몬드라곤 협동조합 복합체가 사회와 경제 발전에서 우리에게 주는 교훈은 이처럼 한층 실용적이고 다원적인 관점이다

---자본주의와 사회주의를 동시에 보완한다는 것은 무엇인가요?

아리스멘디는 사회복음을 만들어가고 있었는데, 그것은 개인의 구원에만 관심을 갖고 있던 대부분의 동료 신부들의 복음과는 전혀 다른 것이었다. 19장에서 아리스멘디의 사회철학을 자세히 검토할 것이므로, 여기서는 그가 어떤 세계관을 형성했고 뒷날 그를 따르는 사람들에게 무슨 영향을 끼쳤는지에 대해서만 언급하고자 한다. 그는 설교와 집필을 통해 노동은 형벌이 아니라 자기실현의 수단이라고 강조했다. 또한 어떤 노동이든 노동은 존엄하며 협동과 집단적 연대가 필요하다고 주장했다. 그리고 기술지식 및 기능 연마를 위한 교육의 중요성을 사회적 전망과 결부시켰다.                                                       

-> 복음에 대한 해석을 단지 종교적 틀에 가두는 것이 아니라 삶의 현장에서 신앙을 몸으로 실천하는 것이 중요하다.

P40

아리스멘디는 세라헤라 유니언의 경영진으로부터 견습공 교육과정에서 종교교육을 담당해달라는 부탁을 받았다. 그는 이 기회를 이용하여, 경영진에게 견습공 교육과정을 확대해 회사 종업원들과 관련 없는 소년들도 받아줄 것을 요구했다. 그러나 회사가 이 제안을 거절하자, 그는 14~15세 소년들에게 기능과 기술을 가르칠 독자적인 학교를 설립하는 사업을 시작했다. 그는 대중의 관심과 지지를 얻어내기 위해 청년들과 함께 일할 수 있는 학부모연합회를 만들었다. 학부모연합회는 현지 기업들로부터 기부금을 받고 다양한 문화 활동과 운동경기를 통해 돈을 모았다.

-> 안된다고 생각하기 보다 안되는 것을 포기하지 않는 자세가 중요하다

P41

돈 호세 마리아는 학교를 설립하는 과정에서 신부로서뿐만 아니라 교사로서 몬드라곤의 협동조합운동을 이끌 수 있는 사회적 전망을 제시한 것이다.

-> 자신의 전문성과 자격을 한가지에 가두는 것이 아니라 필요하면 무엇인든 전문성을 가지려는 자세가 중요하다

  아리스멘디는 1941년부터 계속해서 학교에서 지내는 정규적인 생활 이외에도 휴일과 휴가를 가리지 않고 적어도 평균 2.7일마다 1개꼴로 학회를 이끌고 있었다. 전에 그의 학생이었던 한 사람이 우리에게 말한 것처럼 “그는 종교와 사회학 과목을 가르쳤습니다. 그러나 실제로 그의 종교 수업은 주로 사회학에 관련된 것들이었습니다.” 그가 교사 생활을 할 때 처음 만났던 학생들로 구성된 학회에서는 주로 노동과 자본의 갈등, 사기업의 개혁, 자주경영, 노동자들의 소유권 참여에 관한 토론이 큰 비중을 차지했다. - <몬드라곤에서 배우자>, 윌리엄F. 화이트, 캐서린K. 화이트 - 밀리의 서재

https://www.millie.co.kr/v3/bookDetail/6dd9440e063c4782

114/

-> 아리스멘디는 교육에 진심이었고 인문학과 사회학위 필요를 철저히 알고 있었다. 

울고를 설립한 다섯 사람의 개척자｜돈 호세 마리아의 제자 가운데 루이스 우사토레, 헤수스 라라냐가, 알폰소 고로뇨고이티아, 호세 마리아 오르마에케아, 하비에르 오르투바이 등 다섯 명은 1956년 최초의 노동자생산협동조합인 ‘울고’를 설립했다.        이는 이들 다섯 개척자들이 자신의 사회관에 따라 행동한 것이기도 하지만, 동시에 당시의 경제 상황에 대한 평가를 바탕으로 내린 자신들의 직업에 대한 우려와도 관련된 것이었다. 그들은 세라헤라 유니언에서 노동자의 자식은 하급 관리직 이상으로 승진할 수 없다는 점을 깨달았던 것이다. 또한 그들은 스페인이 다른 나라로부터 경제적으로 고립되어 있기 때문에 쓸모 있고 우수한 상품을 생산한다면 어떤 회사라도 성공할 수 있다는 결론을 내렸다.                           

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-> 사회적 필요를 읽고 스스로 새로운 가능성을 보고 그 길을 가게 하라

아리스멘디는 이전에 사회복지와 교육사업에서 그랬던 것처럼 더 많은 돈을 모으기 위해 지역사회에 도움을 요청하는 계획을 세웠다. 아리스멘디는 개척자들에게 ‘치키테오’라는 훌륭한 마을 풍습을 활용하라고 충고했다. 그리하여 매일 일이 끝난 뒤 몇 무리의 친구들이 몬드라곤 거리에 모여서 술집을 옮겨 다니며 포도주를 마시기도 하고, 가게에 있는 손님들이나 바텐더와 함께 대화를 나누기도 했다. 이런 비공식적인 통로를 통해 다섯 사람은 자신들이 협동조합 회사 설립을 계획하고 있으며 지역사회로부터 대출금의 형태로 도움을 구하고 있다는 이야기를 퍼뜨렸다. 아리스멘디와 그의 동료들은 개별 면담과 조직을 통해 이 계획을 선전해나갔다.

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-> 치키테오 ; 급진적 변화보다 지역 주민들을 설득해 가는 과정을 통해 느리지만 실질적인 변화를 추구하라

울고는 3년이 넘도록 정관이나 내규도 없이 운영되었다. 이때는 설립자 중 한 사람의 이름으로만 등록되어 있었으므로 정부당국은 한 개인이 울고를 운영한다고 보았다. 사람들은 서로를 신뢰했고, 특히 돈 호세 마리아를 굳게 믿고 의지했기 때문에 조직이 갖춰야 할 형태를 제대로 알지 못하면서도 함께 일할 수 있었다. 그들은 하루 일이 끝나면 자주 아리스멘디와 모임을 가졌으며, 조직이 안고 있는 이론적이고 실무적인 문제를 토의했다. 이런 토론은 좋은 경험이 되었다. 왜냐하면 함께 일하면서 배운 경험에다 아리스멘디의 사회관과 법률 연구 내용을 결합시킬 수 있었기 때문이다. 아리스멘디 자신은 울고에서나 몬드라곤에 있는 어떤 협동조합에서도 공식적인 직함을 갖지 않은 채 ‘고문’의 위치에 남아 있었다. 그는 울고를 만든 뒤 협동조합 관리기구의 어떤 공식 회의에도 참가하지 않았으며, 비공식적인 개별 논의나 토론을 통해서만 정보와 의견을 교환했다.

123/

-> 서로에 대한 신뢰와 정신적 지주를 통해 한사람의 이름으로 된 기업과 명확하지 않음 회사의 모습에 대한 불안감을 극복하였다

P45

첫째, 사기업 이사회는 주주들에 의해 선출되며, 주식 1주당 1표의 권리를 부여하기 때문에 많은 주식을 갖고 있는 기관이나 개인이 그 회사를 좌우한다. 그러나 몬드라곤 협동조합의 이사회는 모두 노동자 조합원들에 의해 선출되며, 각각의 노동자는 동등한 1표의 권리를 갖는다.    둘째, 사기업 이사회에는 일반적으로 그 회사에 고용되어 있지 않은 이사와 회사의 고위 간부들이 포함된다. 그러나 협동조합 이사회는 회사에 고용된 노동자만을 구성원으로 하고 있다. 즉 고위 간부들은 회의에 참석할 수는 있지만 이사회의 구성원은 아니다. 몬드라곤은 기업에 대한 지배와 경영을 분리한다. 사기업에서는 간부진이 종종 지배와 경영을 겸하기 때문에 이런 분리가 어렵다.    셋째, 사기업에서는 이사장 직함에 CEO(경영 실무 책임자)라는 직함이 명시되어 있지 않으면 이사장과 CEO가 동일 인물이 아닐 수도 있다. 그러나 몬드라곤에서는 협동조합의 CEO를 전무이사(gerente)라고 부른다. 그는 개인적으로 볼 때는 조합에서 가장 영향력 있는 사람이지만 일반적으로 이사회의 지시를 받는다. 전무이사는 발언권은 있으나 투표권은 없다.

-> 다른 조직과 협동조합이 달라냐 하는 지점 즉, 조합원의 1인 1표 투표에 의해 이사회 구성, 조합원에 의한 이사회 구성과 경영과 지배의 구분, 전무이사는 이사회의 지시받음

또한 전무이사는 영향력 있는 경영 간부지만 각 부서 책임자들과 긴밀히 상의하면서 일해야 한다. 그는 부서 책임자의 교체에 관해 이사회의 조언을 받아야 하고, 개인적으로 의사결정을 할 수 없다. 주요 정책에 대한 최종 결정은 이사회에서 내려진다.    이사는 4년을 임기로 2년마다 반씩 새로 선출된다. 이사들에게는 이사회에서 맡은 직무에 대한 별도의 보수가 지급되지 않으며 원래의 자기 임금만 지급된다. 이사회는 경영 정책과 계획에 대해 전반적인 책임을 진다. 이사회는 전무이사를 선출하고, 선출된 전무이사는 이사회가 직위를 해제시키지 않는 한 4년 임기를 유지한다. 이사회는 전무이사의 비서도 임명한다. 그뿐만 아니라 전무이사의 실적을 검토하여 재선출할 수도 있다. 이런 점에서 사기업과 대조를 이룬다. 사기업에서는 CEO의 임기가 없는 경우가 대부분이고, 그의 실적을 재검토하는 과정도 거의 없다. 그래서 그는 정년퇴직하거나 회사를 그만두거나 이사회에서 직위 해제되지 않는 한 언제까지나 그 자리에 남아 있다.

127/

P46

울고는 이외에도 사기업과 구별되는 두 가지의 구조적 특성을 갖고 출발했다. 정관에 명시된 감사위원회는 협동조합 조합원들이 뽑은 세 명으로 구성된다. 감사위원회의 주요한 역할은 회사의 재정 활동에 대한 내부 감사와 계획된 정책이 잘 이행되고 있는지 감사하는 것이다. 울고는 또한 전무이사와 주요 부서의 책임자들로 구성되는 경영평의회를 만들었다. 사기업에서는 이런 기구가 비공식적으로 존재하는 것이 보통이지만, 울고의 설립자들은 실무에 대한 결정 과정을 공식화하는 것이 매우 중요하다고 생각했다. 울고의 조직과 정관, 내규는 아주 철저한 토론을 통해 결정되었기 때문에, 이후 울고가 다른 협동조합 조직과 관계를 맺을 때를 제외하고는 별다른 개정이 없었다.

->재정과 정책에 대한 감사 필수

우리는 비록 아리스멘디가 무슨 생각으로 조합평의회를 설립했는지는 말할 수 없지만, 몬드라곤 협동조합 복합체의 월간지 『노동과 단결』 1966년 12월호에 그가 ‘구상(concept)’이라는 제목으로 다음과 같이 쓴 것을 인용할 수는 있다.        각 조합원이 누리는 조합원으로서의 특수성과는 상관없이 우리 개개인은 협동조합 내의 노동자라는 것을 알고 있다. (…) 조합원의 관점에서 보면 우리 모두가 이사회에서 대표성을 갖고 있다. 그러나 만일 이사회가 우리의 유일한 대표기구라고 한다면, 최소한 노동의 일상적인 문제와 관련해서 볼 때 우리의 참여는 거의 없는 것이나 마찬가지다. 이러한 소극성을 피하고 많은 문제를 직접 경험할 수 있도록 하기 위해 이른바 조합평의회가 탄생한 것이다.        그러고 나서 아리스멘디는 조합평의회가 이사회와 경영진에게 건의할 수 있는 권리의 범위에 대해 설명했다. 여기에는 직무의 안전과 건강, 사회보장, 급여 제도, 그리고 사회복지사업 및 그 계획이 포함된다. 이 문제들에 관한 한 이사회와 경영진은 결정을 내리기 전에 조합평의회의 조언을 들어야 한다.

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->조합 평의회가 갖는 몬드라곤에서의 중요한 위치와 협동조합을 만들기 위해서 조합 평기 와 같은 기구가 필요하다

재정 정책        재정 운영 분야에서 처음부터 변함없이 유지되어온 정책은 조합원이든 외부인이든 그 누구도 몬드라곤 협동조합의 주식을 소유할 수 없다는 것이다(몬드라곤 협동조합에는 주식이 없다―옮긴이 주). 협동조합의 자금은 이사회가 명시하고 조합원들이 승인한 범위 내에서 그들의 출자금과 가입금으로 조달된다. 이는 마치 조합원이 회사에 돈을 대출해주고 있는 것과 같아서, 각 조합원은 회사에 자기의 자본구좌를 가졌다. 조합원의 이익배당금은 매회 그들의 구좌로 입금되고, 자본구좌에 붙는 이자는 반년마다 현금으로 조합원들에게 지불된다.    잉여금(비용을 공제한 잉여분)의 최소 10%는 교육·문화·자선사업을 위해 매회 따로 떼어놓는다. 또 이사회가 결정한 몇 퍼센트의 잉여금은 회사의 적립금으로 모아둔다. 나머지 잉여금은 일한 시간과 임금 수준에 비례하여 조합원들에게 지급된다. 1960년에는 회사의 잉여금 중 10%가, 1961년에는 25%가, 1962년부터 1965년까지는 30%가 현금으로 조합원들에게 지급되었다. 잉여금의 나머지 부분은 그들의 자본구좌에 입금되었으므로, 1966년부터 현재까지의 모든 이익도 조합원들에게 돌아간 셈이다.

142/

->재정의 투명성을 위해 재정정책이 명확히 협동조합 정관에 들어가야 한다

몬드라곤에서 급여와 관련된 결정은 세 가지 원칙에 기초를 두고 있다.        (1) 바스크지역노동자들과의연대 미숙련 노동자의 초봉 수준을 사기업의 유사 직종 노동자의 임금 수준에 맞춰 책정한다는 것을 의미한다.    (2) 내부연대 뛰어난 업적이나 활동에 대한 보상과 직급 간 급여 차의 최소화 사이에 서로 균형을 맞춘다는 것을 의미한다.    (3) 급여에관한공개성 임금 관련 정보를 모든 조합원이 알 수 있게 한다는 것을 의미한다

146/

->급여에 대한 기준이 필요하다

회사를 떠난 사람들 중 기술전문학교를 거친 사람은 거의 없었다. 다시 말해 젊은 시절 협동조합의 생활 방식으로 사회화된 이들은 더 높은 급여의 유혹에 동요되지 않고 협동조합에서 사회적 심리적 만족감을 느끼고 있었다. 하지만 큰 협동조합의 고위 경영진은 조합 설립자들이 소규모 기업을 전제로 하여 임금 격차를 3:1로 결정했다는 사실을 안 뒤 고민하게 되었다.

147/

->공유 정신을 가진 사람과 가지지 않은 사람의 차이는 급여에 대한 고민을 할 때 떠나고 안 떠나고의 문제와 결부 된다

몬드라곤 협동조합 복합체의 역사를 돌이켜보면, 초기 형성기는 조합 설립자들을 위한 교육의 과정이었다. 이것은 주로 지역민을 위한 건강 프로그램과 스포츠 프로그램을 만들고 학교를 세우는 운동에서 시작되었다. 울고의 설립자들은 돈 호세 마리아와 계속 대화하면서 기술 및 경제적 측면에서 높은 경쟁력을 길렀고, 경쟁력과 사회관을 결합시키는 것이 중요하다는 점을 인식했다. 이렇게 사회경제사상을 기술과 연계시킨 것은 여러 협동조합의 내적인 발전을 이루는 것뿐만 아니라 상호 보완적인 협동조합 망을 확장시키는 데도 매우 중요했다.

154/

->사회 경제 사상과 기술을 연결한 몬드라곤 형성기의 정책은 너무 의미가 있었다. 이런 차원에서 초기 형성기에 사회 경제 사상의 비견할 코칭 협동조합의 사상이 무엇인지 찾고 이것을 코칭과 어떻게 연결 할 것인가 에 대한 고민이 필요하다.

초기의 울고는 문제투성이였다. 

157/

->모든 협동조합을 만들려고 하는 단체에게 희망을 주는 메세지

협동조합 은행의 설립 
 울고의 지도자들이 초기에 직면한 기술 부족 문제와 시장 개척 문제를 채 해결하기도 전에, 돈 호세 마리아는 이들에게 협동조합 은행의 설립에 대해 설명하기 시작했다. 그는 노동자생산협동조합이 성공하려면 신용조합이나 협동조합 은행이 꼭 필요하다고 생각했다. 협동조합은 개인 투자가들을 끌어들여 주식 자본을 모을 수 없으며, 민간 은행은 노동자생산협동조합에 대출해주는 것을 꺼릴 것이고, 만약 노동자생산협동조합이 민간 은행에 빚을 진다면 독립성을 잃게 될 것이라고 판단했다.

159/

->코칭 협동조합에도 은행이 필요할까?

호세 아얄라는 로네오(현지 사기업체)에서 사무직으로 일하고 있었습니다. 그 회사에 근무한다는 것은 많은 사람이 원하는 좋은 직업, 안정된 직업을 가졌다는 의미였습니다. 사무직을 가진 사람은 훌륭한 시민 계층이며 특권을 누리면서 잘살 수 있는 가능성을 가진 사람으로 통했죠.

  그러나 돈 호세 마리아는 그런 편안한 한직에 만족하는 것에 대해 훈계조의 말을 길고 지루하게 늘어놓곤 했습니다. 지금도 나는 솔직히 돈 호세 마리아가 제시한 이론이 매우 불분명했다고 말하고 싶습니다. 그 이론은 너무나 애매모호하고 정의 규정조차 형편없을 정도입니다. 그는 소비자협동조합과 신용조합, 그리고 그 외에 무엇이었는지 잘 모르지만 하여튼 여러 가지를 마구 섞어서 능숙한 말솜씨로 우리를 이끌어갔습니다. 우리는 사도의 직분에 충실했고, 그분의 사상보다는 바로 그 사람 자체를 위해 우리의 운명을 걸었던 것이죠

P58/274

-> 명확하지 않은 이론보다 사람을 믿는 것이 더 중요하다

노동인민금고는 저축과 사회보장이라는 두 분야에서 시작되었다. 노동자생산협동조합의 조합원들은 스페인에서 피고용인으로 인정되지 않기 때문에, 정부가 시행하는 전국사회보장제도의 혜택을 받을 수 없었다. 그래서 협동조합은 조합원들의 의료와 정년퇴직 이후 물질적 보장을 위한 기구를 만들어야 했다. 그들은 급여에서 공제한 자금으로 라군-아로의 설립에 필요한 거의 모든 자금을 마련했다.

59/274

-> 어려움을 겪을 때 오히려 기회가 될 수 있음을 보여줌

질문

• 각자의 인생 경험을 어떻게 하면 이노드론 협동조합 복합체에 녹여낼 수 있을까?

• 코칭공동체를 추구하는 우리 이노드론은 코칭아카데미를 시작으로 하여 다양한 분야로 확대해 나갈 수 있는 비슷한 구조를 만들 수 있지 않을까?

질문

• 우리의 재정 정책은 어떤 방향으로 선택해야 할 것인가?

 그는 바스크의 대의에 충실했지만 전쟁의 결과에 대해서는 어떠한 환성도 갖고 있지 않았다.

81p

 1956년을 곰곰이 생각해보면, 그는 2,000개 이상의 공부 모임을 이끌고 있었습니다.

84p

 아라스멘디는 개척자들에게 '치키테오'라는 훌륭한 마을 풍습을 활용하라고 충고했다. 그리하여 매일 일이 끝난 뒤 몇 무리의 친구들이 몬드라곤 거리에 모여서 술집을 옮겨 다니며 포도주를 마시기도 하고, 가게에 있는 손님들이나 바텐더와 함께 대화를 나누기도 했다. 이런 비공식적인 통로를 통해 다섯 사람은 자신들이 협동조합 회사 설립을 계획하고 있으며 지역사회로부터 대출금의 형태로 도움을 구하고 있다는 이야기를 퍼뜨렸다.

86p

 사람들은 서로를 신뢰했고, 특히 돈 호세 마리아를 굳게 믿고 의지했기 때문에 조직이 갖춰야 할 형태를 제대로 알지 못하면서도 함께 일할 수 있었다.

87p

 아라스멘디 자신은 울고에서나 몬드라곤에 있는 어떤 협동조합에서도 공식적인 직함을 갖지 않은 채 '고문'의 위치에 남아 있었다. 그는 울고를 만든 뒤 협동조합 관리기구의 어떤 공식 회의에도 참가하지 않았으며, 비공식적인 개별 논의나 토론을 통해서만 정보와 의견을 교환했다.

116p

 돈 호세 마리아는 그런 편안한 한직에 만족하는 것에 대해 훈계조의 말을 길고 지루하게 늘어놓곤 했습니다.

117p

 돈 호세 마리아는 아얄라의 역할에 고마워했지만, 좀 더 사업가적인 안목과 능력을 가진 사람이 지도층에 있을 필요가 있다고 생각했다.

140p

 돈 호세 마리아의 동료들은 이켈란에 전체적인 방향-몬드라곤이 외부의 과학기술과 자본에 대한 의존에서 탈피해야 할 필요성-을 제시한 것은 돈 호세 마리아였다고 말한다.

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2부만 보았을 때 몬드라곤에서 '돈 호세 마리아'의 존재는 역사적인 선택마다 망설이는 사람들을 이끌었습니다. 신앙에 기반을 둔 존경심과 인간성에 대한 신뢰, 지적 성취에 대한 존경, 몬드라곤에서 일체의 직위나 이익을 가져가지 않기까지 의도와 상관없이 그는 누구도 이의를 달 수 없는 특별한 역할을 할 수 있는 자리에 있었습니다.

목표와 이익을 함께 공유하는 협동조합이라는 시스템에서 그것을 대체할 수 있는 요소에는 어떤 것이 있을까요?

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-> 기본 교육의 정신을 충실히 실현

1984년 알레코프는 450명이 넘는 학생 조합원들에게 학비와 생계비를 벌 수 있는 일거리와 노동 경험, 그리고 협동조합의 운영 과정을 직접 겪어볼 수 있는 기회를 제공했다.

61/274

-> 러닝 바이 두잉의 원리를 청소년기 부터 몸으로 익히도록 교육

 일반적으로 농업협동조합은 농민 조합원에 의해 지배되고, 농산품이나 생산용품을 파는 가게에서 일하는 사람들은 단순히 피고용인으로 간주된다. 돈 호세 마리아는 이런 관행이 협동조합의 철학에 어긋난다고 생각하고, 가게에 근무하는 노동자들도 농민들과 똑같은 조합원의 권리를 갖는 혼성 협동조합을 만들어보라고 권유했다. 그리하여 몬드라곤 최초의 농업협동조합인 라나가 마르키나에 사무실을 두고 출발했다.

62/

-> 새로운 협동조합 모델을 만들기를 주저하지 말아야 한다 단, 진정한 협동조합의 원리에 충실해야 한다

기존에 소비자협동조합의 조합원 자격은 소비자에 국한되었고, 조합원은 이사를 선출할 때 1표의 투표권을 가졌다. 그러나 에로스키는 처음부터 두 집단의 조합원, 즉 소비자 조합원과 소비자협동조합에서 일하는 노동자 조합원으로 이루어진 혼성조직으로 출발했다. 두 집단의 이익을 조화시키기 위해 이사회 구성은 소비자와 노동자를 같은 수로 선출하도록 했다. 다만 에로스키의 정관에 따라 이사장은 항상 소비자 조합원이 맡았다.

63/ 

-> 소비자와 노동자가 함께 조합원이 될 수 있다는 것의 의미를 코칭에 적용한다면?

몬드라곤의 지도자들은 복합체의 확대 과정에서 최초로 소비자협동조합을 설립했던 영국 로치데일 선구자들의 원칙을 따르지는 않았다. 그들은 노동자생산협동조합의 조직 형태로부터 혼성 형태의 농업과 서비스협동조합, 그리고 알레코프, 더 나아가 상호 지원조직망을 갖춘 2차 협동조합을 고안하는 데 이르기까지 새로운 협동조합의 유형을 많이 만들어냈다. 그들의 관점은 개별 협동조합을 건설하는 데 멈추지 않았다. 오히려 그들은 개별 협동조합들 간의 연대와 관계 틀을 구축하는 문제로 관점을 확대하면서 협동조합적인 생활과 노동 방식을 개발하는 데 온 정성을 기울였다. 바로 이런 관점이 조직의 발전에 수반되는 실재적 문제를 해결하는 지침이 되었다.

63/

-> 다른 범주에 있는 복합체를 확대하는 과정에 대한 지혜

사기업이 울고처럼 역동적으로 성장할 경우, 기업 경영은 모든 부문이 최고 경영인의 확고한 통제하에 놓이는 부문별 조직 형태를 띠거나 자회사 설립 같은 방식을 취하는 경향이 있다. 이런 방식은 재원을 집중시키고 생산과 판매 분야에서 ‘규모의 경제’를 실현하며, 사업 전략과 연구 개발 계획을 지원할 수 있다는 이점이 있다. 그러나 여기에는 방만하고 비능률적인 관료제의 폐단이 수반된다. 이는 유연성과 진취성, 창조성을 현저하게 떨어뜨리고 노동자들을 경영자들로부터 분리시키기 쉽다. 몬드라곤 지도자들의 사회관으로 볼 때 이런 성장 모델은 채택될 수 없었다. 그들의 목표는 관료제의 경직성에 빠지지 않으면서 성장의 이점을 얻는 것이었다.

65/

-> 성장하면서 노동자를 경영에서 분리시키지 않는 것이 중요하다

고용을 확장하면서 동시에 기존 조직의 확대를 제한하기 위해 그들은 어떤 생산 부문이라도 생산과 판매에서 독립적인 조직이 될 수 있을 정도의 효율적인 규모에 이르면 언제나 원래 회사로부터 분리시킨다는 방침을 정했다. 이 방침은 서로의 이익을 보완해주면서도 성장을 촉진시켰다.

65/

-> 성장할 때 꼭 지켜야 할 합의된 원리가 필요하다

1970년 울라르코의 모든 협동조합은 잉여의 100%를 공동화해야 한다는 정책이 비준되었다.

68/

-> 우리 이그드론 코칭 협동조합에서도 가능할까?

이 문제에 대한 몬드라곤의 해결 방식은 공업협동조합을 지원하고 다시 공업협동조합의 지원을 받는 공업(응용)기술연구협동조합을 만드는 것이었다.

69/

-> 새로운 코칭을 전문적으로 연구하는 연구소가 필요하다 초기 부터 세팅을 해야 한다

돈 호세 마리아의 동료들은 이켈란에 전체적인 방향―몬드라곤이 외부의 과학기술과 자본에 대한 의존에서 탈피해야 할 필요성―을 제시한 것은 돈 호세 마리아였다고 말한다. 미래에 대한 그의 관점은 사회적 경제적 측면에만 한정되지 않았다. 그는 폭넓은 주제에 걸쳐 왕성한 독서를 했으며 최근의 공업기술 발전에 대해서도 대단한 흥미를 가지고 있었다. 학교 교장인 레테기는 돈 호세 마리아가 가끔 레테기와 그의 동료들이 전혀 들어보지도 못한 새로운 기술이나 생산과정에 대해 얘기했다고 말해주었다. 또 케베도는 그런 정보의 출처를 찾아보고 나서야 돈 호세 마리아가 매우 정확하고 올바른 견해를 가지고 있었음을 발견하곤 했다고 말했다.

70/

-> 개인적 숙련의 필요성. 리더의 학습을 넘어서 학습하는 조직으로 앞으로 나아가야 함을 알려주는 대목

위원회 위원들은 노동자들이 대부분 불만을 즉시 토로하지는 않았다고 보고했다. 많은 노동자가 처음에는 평가 결과를 받아들이려 했지만, 자신보다 더 높은 평가를 받은 동료 노동자와 비교하면서 재평가를 요구했다는 것이다. 각 노동자는 자기 일에 대해서는 잘 알고 있지만 다른 사람의 일에 대해서는 단지 피상적으로만 알고 있기 때문에, 종종 누군가 높은 평가를 받으면 그 이유에 대해 의문을 제기한다고 인사 담당 부서 사람들은 설명했다. 같이 일하는 사람들 사이에 보수의 불평등이 느껴지는 것은 가장 미묘한 인사 문제 중 하나였다. 왜냐하면 바스크 사람들은 보수와 공헌도를 추상적으로 연결시키기보다는 상대적 공정성(동료의 보수와 비교된 자신의 보수)을 원하는 경향이 있기 때문이다. 바스크 문화에서 이런 문제들은 더욱 어려워 보였다.

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몬드라곤에서도 비교, 평가, 보상이라는 단계에 들어섰을 때 결국 갈등이 발생하는 것을 피할 수 없다면 모두가 만족하는 시스템은 결국 만들 수 없는 것인가? 조합원 합의 100%를 포기하고 90%든 80%든 최선의 기준을 정해야할까?

102p

파업을 사전에 막기 위해 울고의 이사장은 6월 19일 조합평의회 특별회의를 소집했다. 회의 목적은 대의원들에게 사건의 추이를 알려서 무슨 일이 있어났고, 또 무슨 일이 일어날 것인지 모르는 사람이 없도록 하는 것이었다. 이사장은 파업이 일어날 경우 경영진이 취할 행동을 미리 밝혀 두었다. 그는 먼저 내부 문제로 인한 파업은 협동조합의 규칙에 대한 심각한 위반이며, 따라서 파업 가담자는 해고 처분을 받겠지만 그에 대해 총회에 호소할 권리가 있다는 점을 고지했다. 또한 그는 파업을 조직하고 있는 사람이 누구인지 잘 알고 있다고 말하면서, 그들에게 자신의 행동이 낳을 결과에 대해 잘 알리도록 조합평의회 의원들에게 호소했다. 그리고 파업을 조직하는 것은 울고의 조합평의회에 자신들의 문제를 호소할 수 있는 공식 절차를 무시하는 것이며 협동조합의 규칙과 절차를 위반하는 것이라는 점을 강조했다. 그는 이 파업을 협동조합의 조직적인 기초를 허물어뜨리는 것으로 여겼다. 자신은 누구도 위협하고 싶지 않지만, 파업 지도자들이 좀 더 앞을 내다봐서 파업의 결과가 그들 개개인에게 어떤 영향을 미치게 될지 충분히 알아야 한다는 말로 마무리했다.

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울고의 이사장은 노동자들이 회사의 입장과 그동안의 노력을 전혀 인정하지 않고 있으며, 회사 내에 충분히 이야기할 수 있는 창구가 있는데도 이런 일을 벌이는 것에 대해 배신감을 느끼고 있다고 보인다.

일반 기업에서 파업을 바라보는 시선과몬 울고 운영진이 하는 말이 조금도 다르지 않다는 점이 놀라웠다.

우리는 노동자 입장에서 시스템을 바라보는 연습도 부족하지만 어쩌면 협동조합 운영진에게 바라는 기준이 너무 이상적이지 않은지도 확인할 필요가 있어 보인다. 그들도 자신의 노력과 희생을 인정받을 수 있는 시스템이 필요하지 않을까?

150p

토론과 결정을 위한 긴 과정은 시간과 노력의 낭비였는가? 그리고 조합원들이 그동안 작업을 하지 않았는데도 보수가 그대로 지급되었다는 사실은 돈을 낭비한 것인가? 만약 울라르코의 중앙상임위원회와 소속 협동조합의 조합평의회가 노동조합과 정당에 대한 승인을 단호히 거부했더라면, 불만을 품은 소수는 차별감을 느끼고 상당한 마찰을 일으켰을 것이다.

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권리와 책임, 개인과 공동체에 대한 정의와 역할에 대해 우리는 각자 자신의 종교적/정치적 신념을 양보할 수 있을까?

코치들이 모인 그룹이니 이 안에서는 서로에게 안전한 환경을 만들 수 있더라도 SNS가 발달한 현대에 외부로 쉽게 노출되는 개인의 의사표명이 조직에 즉각적인 영향을 끼친다는 점을 고려한다면 이 부분에 대한 토론과 가이드라인이 초반부터 준비되어야 하지 않을까?

166p

조합평의회 의원들은 노동개혁에 참여하는 것을 전투적인 노조원들이 경영자에 의한 노동자 기만술책으로 파악할까 두려워했던 것 같다.

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평등을 추구하는 조직에서도 직위가 계급으로 받아들여지고 있다.

170p

노동개혁 프로그램을 시작할 때 미리 모든 단계의 발전경로를 그려보는 것은 불필요할뿐더러 바람직하지도 않다. 그렇지만 단계적인 측면을 놓고 볼 때, 가능한 한 단순한 작업부터 시작하는 것은 중요하다. 코프레시의 성공 사례는 좀 더 복잡한 프로젝트에도 이 프로그램을 실행할 수 있도록 용기를 주었다. 레니스와 아라사테는 동시다발적으로 너무 복잡한 변화를 추구했던 것 같다. 아라사테의 경우, 기능 중심에서 생산 중심의 조직으로 전환하는, 이른바 기술 위주의 변화에 새로운 노동 시스템을 꿰어 맞추려 했던 데서 문제가 악화되었다.

171p

일부 감독관과 고위 경영진이 변화에 저항하는 것처럼 보이는 것은, 그들의 관료주의적인 태도에서 비롯되었다기보다는 효과적인 재교육과정이 없었던 데서 기인한다. 일을 통해서 많은 것을 배울 수 있다. 그러나 노동구조가 변화되면 사람들은 즉각적인 경험이 가르쳐주는 것보다 더 많은 도움을 필요로 한다.

-> 인사를 위한 평가 제도 참고 : 직무에 관한 것과 직무를 담당하는 사람에 대한 2가지 평가를 기준으로 삼았고 인사 담당 기준을 갖기 위해 각기 부서별 협력을 통해 이루어진 점은 다른 부서간의 의사소통이 잘 되고 있음을 나타낸다.

102/

-> 전문가의 직무평가도 불완전 할 수 있다는 것을 인정하고 모든 조합원의 이의 제기를 수용함으로 구성원들과 함께 문제를 풀어나간다는 철학을 반영하고 있다

105/

-> 호세 마리아의 관료화 되는 조직에 대한 우려와 관료화가 창의성을 죽일 수 있다는 의견 ; 나이가 들었지만 결코 조직보다 사람을 생각하는 가치와 철학은 변하지 않았다.

110/

-> 어떤 조직이든 간에 기술의 발달과 조직의 규모가 커짐에 따라 경영 그룹의 성장으로 인하여 의사소통의 구조가 원활하지 않을 수 있음을 예측하고 대비해야 한다. 의사소통을 할 수 없을 정도의 대화가 부재한 조직이 되어 간다면 이를 심각하게 받아들여야 한다.

114/

-> 다양성에 대한 인정 -> 원활한 의시소통을 통한 창의성에 대한 관점을 중요하게 생각했기 때문

115/ 

대화와 토론은 결론이 나지 않고 힘들고 어려운 작업일 수 있으나 누구나 자신의 이야기를 할 수 있는 기회를 제공하는 것 자체가 중요하고 이를 통해 대화를 촉진하고 창의성을 발휘할 수 있는 더 높은 가치를 추구한다면 그 지난한 과정이 의미가 있다.

117/

이런 독서와 협동조합 경영의 경험, 그리고 동료들과의 토론을 통해 몽헤로스는 다음의 세 가지 결론에 도달했다.

  (1) 협동조합에서 인사부는 조합의 경제적 기술적 목적과 조합원들의 사회에 대한 관심을 접맥 시키기 위해 주도적인 역할을 담당해야 한다.

  (2) 작업장에서 점점 고조되는 긴장된 분위기는 민주주의적인 협동조합 관리체계와 프레드릭 W. 테일러의 과학적 경영 원리에 입각한 경직되고 권위주의적인 노동조직체계 간의 내재적 모순이 반영된 것이다.

  (3) 경영자는 협동조합운동이 기반하고 있는 사회적 가치체계와 잘 조화되면서도 경제적으로 더 효율성을 기할 수 있는 새로운 형태의 노동조직을 개발해야 한다. 인사부는 현장 경영진과 함께 이런 프로그램 개발에 공동책임을 져야 한다.

  이 기간 동안 다른 경영자들이나 조합원들 역시 노동자들이 자신의 직무에 대해 느끼는 불만과 노동관계 자체에 더욱 높은 관심을 갖고 작업장을 협동조합 원칙에 더 충실한 곳이 되도록 조직하는 문제를 고민했다.

-> 1. 그 분야의 전문가가 아니어도 독서와 경험을 통해 자신의 역할을 찾아갈 수 있다. 코치가 모든 분야의 전문가가 될 수 있는 지점이 다양한 분야의 사람을 만나고 독서로 보충한다면 모든 분야의 코칭이 원활할 것이다.
2. 현장의 문제를 실질적으로 해결하기 위한 노력을 하면서도 협동조합의 가치를 추구하려는 공동의 목표를 추구하고 있다는 점에서 이상과 현실의 조화를 위한 노력하고 있다.

117/

몽헤로스는 새로운 노동 형태의 도입을 ‘참가적 목표 경영(participative management by objectives)’의 확대·강화라고 파악했다.

• 이 점에 대해 몽헤로스는 다음과 같이 말했다.

• 미국에서는 ‘목표에 의한 경영(management by objective)’과 ‘참가적 경영(participative management)’을 서로 다른 개념으로 보지만, 몬드라곤의 정책에서는 이 둘이 서로 결합되어 있다.

-> 몽헤로스는 경영에 있어 몬드라곤에서는 목표경영과 참여경영이 같다는 것을 추구함으로 노동에 대한 가치의 중요성을 강조하고 있다

제품 제조 판매, 금융 등 다양한 사업들의 연합체인 몬드라곤 협동조합과 지식 서비스 또는 인적자원 개발 서비스 형태인 코치 협동조합은 다소 차이가 있는 듯 합니다.

몬드라곤 협동조합의 어떤 강점이나 성공 요인들이, 코치협동조합 창설에 유용하게 활용될 수 있는 것일까요?

어떤 체제도 그것이 일정한 규모에 달하면 내부에 전형적인 관료주의와 기능주의 사고가 만연하게 되는데 그것은 어떤 성격의 업적이든 그 의미를 훼손하는 심각한 폐단을 낳을 수 있다， 왜냐하면 그것은 상황의 변화에 효율적으로 대처하려는 창의성을 봉쇄해버리기 때문이다

질문

일정한 규모에 달해서 창의성을 놓칠 때 다시 창의성을 찾기 위해서는 어떤 것이 필요한가?

p.176

돈호세 마리아의 저술을 가장 폭넓게 연구한 호세 아수르멘디는 그의 저서 어디에서도 노동개혁 과정에 대해 언급한 것을 찾아볼 수 없었다고 한다. 이렇게 그가 노동 개혁 과정에 관심을 보이지 않은 것은,한편으로는 그의 시각의 한계를 드러내고 있는 것이라고 볼 수 있지만,다른 한편 그가 주도적으로 계획해 놓은 조직의 지도적 지위에 있는 사람들의 창조성과 능력을 보여준 사례라고 볼 수도 있다

p150

협동조합에 애착을 갖는 중요한 이유는 이익의 공유에 있다. 이들은 처음에는 회사의 목표,경영,지도 방식, 결정 과정 등에 큰 관심을 갖고 있었다 그러나 서로 대화가 충분히 진행될 수 없는 구조로 인해 이런 문제들에 점점 흥미를 잃어갔으며，자신들이 해내야 하는 이중의 역할(노동과 회사 경영-옮긴이 주)은 계발되지 못하고 있었다. 보고서는 “일반적으로 경영진은 자신들의 지도적 역할에는 시간과 관심을 거의 쏟지 않으면서도 경영 실무가 급하다는 핑계로 이를 정당화한다” 라고 썼

다

느낀점: 소통이 중요해 팀코칭을 했어야 해

경제적 도전에 대한 대응

• 전체 경제 상황을 정확히 파악하지 않고서는 갈수록 치열해지는 경쟁에 대처할 수 없다는 점에서도 몬드라곤은 여전히 생존과 성장을 위해 심혈을 기울이지 않을 수 없다. 몬드라곤의 지도자들은 몬드라곤 복합체가 기존 협동조합들로부터 분리시키는 방식이 아니면 새로운 협동조합을 만들어낼 수 없을 것이라는 점에 주의를 기울이고 있다.

사기업과의 관계

• 몬드라곤이 성장할 수 있는 다른 방법은 사기업들과 계약협정을 맺는 것이다

질문

• 성서의 달란트 비유(5, 2, 1)는 우리가 직면할 수 있는 리스크에 대한 어떤 자세를 요구하는가?

초기에 몬드라곤 협동조합은 전국적 범위뿐 아니라 지역에서도 작은 규모였다. 바스크 지방 밖에서는 거의 눈에 띄지도 않았다. 그러나 현재의 몬드라곤 복합체는 지역 산업 발전과 고용 창출에서 중요한 비중을 차지하고 있으며, 중앙정부로부터도 많은 주목과 관심을 받고 있다.

-> 초기에는 당연히 어려울 수 있지만 우리가 세계적인 주목을 받을 수 있는 가능성을 기대하자

P191

1976년부터 1986년까지 우리는 4,200개의 일자리를 새로 만들어냈다. 같은 기간 에우스카디(바스크 지방)에서는 15만 개의 일자리가 없어졌다. 이는 단지 훌륭한 결과가 아니라 면밀하게 계산된 조정 과정의 결과이며, 단결의 정신을 반영하는 것이다. 그리고 어떤 조합원도 일자리를 잃지 않도록 한 것은 한마디로 ‘대담성’ 때문이라고 할 수 있다.

-> 어떻게 세상의 변화 속에서 조합원의 일자리를 유지해 줄 수 있을 것인가?

P205

하비에르 몽헤로스와의 토론에서 레아르코의 총전무이사 호세 루이스 올라솔로는 “결국 몬드라곤 협동조합은 부문을 기초로 해야 합니다”5라고 말했다. 그는 계속해서 “그러나 우리의 선택은 기존의 관계를 깨지 않아야 합니다. 만일 기존의 관계를 해체한다면 불필요한 반발을 초래할 것입니다. 지역을 기초로 한 그룹과 부문을 기초로 한 그룹들이 공존해야 한다고 생각합니다. 그러나 지역 그룹이 지닌 기능들을 없애지 않으면서도 부문조직의 이점을 추구해야 합니다. 즉 이는 생산과 시장의 연계입니다”라고 말했다.

-> 지역과 부문의 조화를 어떻게 추구할 것인가?

P235

우리는 공상적인 이념을 위해 일하고 있는 것이 아니다. 우리는 현실주의자이다. 우리가 할 수 있는 일과 할 수 없는 일을 잘 인식하여 (…) 변화시킬 수 없는 일보다는 변화의 희망을 가질 수 있는 일들에 집중해야 한다. (…) 우리가 변화시킬 수 있고 실제로 변화한 일들에 전념했기 때문에, 우리는 이 운동이 만들어낸 힘을 의식하고 있다(719쪽).

-> 끊임없는 변화의 필요성

• 각각의 집단이 회사의 다른 부서와 효율적인 관계를 맺도록 도와야 할 필요가 있다.

19. 돈 호세 마리아의 사상

• 개인의 업적으로 치부하려는 어떤 시도에도 반대하였다

• 소박한 성품의 소유자

• 지식의 사회화 - 교육기회 증진

• 개인과의 대화에 많은 재능이 있었다

• 합리적이고 현실적인 판단력

• 자본주의에 대해 비판한 마르크스주의자들의 비판에 대체로 동조하면서도 마르크스주의 원칙의 주요 관점에 대해서는 반대

• 종교와 교회에 대해 대단히 비판적인 시각

• 정치철학은 다원주의적

• 우리는 나아가면서 길을 만든다

• 그가 추구하는 혁명은 점진적이고 평화적인 방법에 의한 것

• 혼자 설 수 있는 사람은 신이거나 짐승이다.

• 성공과 함께 종종 발생되는 자기만족에 대해 경고하며 협동조합의 경험을 끊임없이 재평가해야 한다고 강조

• 자본주의의 부정의와 사회주의의 비효율을 넘어 - 자본주의와 사회주의의 균형, 개인주의와 집단주의의 균형

💜 질문

• 책 한 권을 마치면서 돈 호세 마리아의 사상을 오늘 우리가 시작하고자 하는 협동조합에 적용한다면 어떤 영감이 강하게 떠오르나요?

돈 호세 마리아는 여느 신부들과는 달리 인간은 어려움을 가지고 있으며 자신들의 세계를 개혁하는 데 기여해야 한다고 우리들에게 말했습니다. 일찍이 노동은 벌罰이라고 교육받아온 내용과는 다르게, 노동은 신의 계획과 더불어 창조와 협동을 실현시키는 것이라고 배웠습니다.    기술전문학교의 설립으로 우리는 어떤 일을 완수하기 위해서는 영적인 가호와 개인적 노력뿐만 아니라 기술적인 능력도 필요하다는 것을 알았습니다.

P673

몬드라곤운동의 업적으로 아리스멘디에게 국가명예훈장인 노동메달이 수여되던 1965년, 그의 명성은 마드리드 지역에서 대중적으로 확인되었다. 이 명성은 복합적인 의미를 갖는다. 프랑코 정부를 반대하는 대부분의 급진파는 정부로부터 훈장을 받은 사람을 바스크 시민과 노동자계급의 적으로 간주했다.• 그러나 아리스멘디는 훈장을 받은 것에 대해 한 번도 자신을 변호하지 않았다. 오히려 그는 교회가 교회를 위해 봉사하는 사람들로부터 소외되는 결과를 가져올 때만 비판받아야 한다는 입장을 취했다. “비판의 동기가 되는 것은, 교회가 정부당국자와 관계되어 있다는 것이 아니라 사람들과 분리되어 있다는 것이다”(53쪽)라고 돈 호세 마리아는 말했다.

P693

사람은 여자나 남자로 태어나는 것이지, 선반 기사나 도안가 또는 의사나 기술자로 태어나는 것이 아니다. 사람이 훌륭한 전문가나 기술자가 되기 위해서는 오랜 시간을 학습하고 훈련해야 하며, 일반적으로 교사가 필요하다. (…)    인간은 협동조합주의자로 태어나지 않았다. 왜냐하면 협동조합주의자가 되기 위해서는 사회적 성숙과 사회생활을 통한 훈련이 필요하기 때문이다. 협동이 가능한 진정한 협동조합주의자가 되기 위해서는 개인적이고 이기적인 본능을 억제하고 협동이라는 원칙에 적응하는 것을 배워야만 한다.    교육과 선행의 실천을 통해서 사람들은 협동조합주의자가 될 수 있다(231쪽).

P708

다른 사람을 비판하기에 앞서 자기 자신을 더 비판할 수 있어야 합니다(574쪽).

이러한 자기비판의 정신은 특히 조합평의회의 형태로 제도화되었다.

돈 호세 마리아는 많은 저술과 연설을 통해, 끊임없이 변화하는 상황에 적응하려면 개방되고 융통성 있는 마음가짐이 필요하다고 강조했다.

  문제는 마음을 닫고 사는 사람들이다(241쪽).

  흐르지 않는 물은 썩기 쉽다(242쪽).

  산다는 것은 자기 자신을 새롭게 하는 것이다(280쪽).

P753

고용 창출과 고용 안정 정책은 서로를 보강시켜준다. 급속한 기술 혁신과 시장 상황의 변화로 말미암아 어떠한 협동조합도 고용 규모를 그대로 유지할 수는 없다. 경쟁에서 살아남기 위해서 협동조합은 생산 노동자의 수를 줄이면서도 생산을 증대시킬 수 있어야 한다. 협동조합은 잉여 노동자들을 해고할 자유가 없기 때문에 새로운 협동조합을 설립하여 고용을 확대하는 방향을 취해야 한다.

몬드라곤 vs 코치협회 세종지부!

어떤 점을 응용하여야 우리가 만들고자 하는 세종지역의 코치협동조합을 성공적으로 탄생시킬 수 있을까요?

좁은 소견이지만, 몬드라곤과 세종의 차이.

그 점을 찾아내야 할 것 같습니다. 스페인과 한국이라는 지리적, 국가적, 정서 문화적 차이, 시대 역사적 차이...

따라서, 몬드라곤 협동조합의 사례를 교훈으로 하되, 2025년 이후의 대한민국 세종지역 사회를 염두에 두고, 이 지역에 거주하는 시민들 중 코칭 고객이 될 사람들은 누구인가,

그 고객들을 대상으로 코칭 활동으로 수익을 올릴 수 있는 코치들은 어떤 구비요건을 갖춘사람들이어야 하나, 효율적인 조합 결정을 위해 어느 수준의 규약을 만들어 낼 것인가, 참여하는 조합원들의 출자금 규모는 어느 정도로 하는 것이 적절할 것인가...

이런 점들은 아마도 이래신 코치님이나 홍코치님께서도 고민하실 것으로 생각됩니다. 저의 이런 고민도 코치 협동조합 결성해 작은 힘이 되었으면 좋겠군요.

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The community is made up of residents and unit-holders from many walks of life, different parts of the world and different worldviews. 

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A part of the Poatina community has chosen to live in the village of Poatina as the base for providing key services such as conferencing facilities, arts, learning and education. 

Brethren Home | Plymouth Brethren Christian Church

조세종 박사의 "협동조합을 소개합니다." ① 거시적 안목

지속가능한 발전, ‘협동조합’에 달렸다…UN도 인정

[사회적금융] 2024년 사회적경제 기업의 도.. : 네이버블로그

UN 지속가능발전목표(SDGs)와 한국협동조합의 역할 -우리나라 협동조합법제의 개정을 덧붙이며-

• 끊임없이 학습하여 종교 보다 사회학과 경제학을 더 공부하면서 시대의 흐름에 맞는 협동조합 모델을 만들어 간 모습

• 자신의 이익이 아닌 공동체의 이익을 위해 애쓴 점 ; 인민금고를 만들기 위해 문서까지 위조했던 모습

• 간디의 리더십과 비교하여 볼때, 간디도 물레를 돌리면서 노동의 가치를 중요시하고 공동체 생활을 하고 도덕적 가치를 몸소 실행했지만 그의 가치와 철학을 잇는 공동체가 지금까지 유지되기 어려웠던 것은 시대에 맞게 융통성을 발휘하지 못한 것이 아닐까라는 생각을 하게 됩니다

끊임없이 협동조합의 모양과 형태가 달라질 수 있고 그에 따라 다양한 어려움을 겪고 이기는 과정을 통해 협동조합이 성장할 수 있다는 것을 알게 된 점

자본주의의 대안을 모색하는 한가지 방법이 된점

교육관련 기관으로 협동조합의 사례가 소개 되었으면 하는 아쉬움

평동, 연대, 노동의 가치를 중요하게 생각하고 이를 협동조합에 직접 적용하고 실제했던 모습.

끊임없이 공부해야 하고 그 공부한 것을 적용했던 호세마리아의 모습을 보면서 개인적 숙련에 대한 깊은 성찰을 하게 된 점

조합 평의회, 노동 인민금고, 라군-아로 등 시대를 앞서간 협동조합 내 기관을 갖춘 점

공동체성이 약해져 가는 세태 속에서 공동체적 가치를 학습해 가야 하는 도전을 하고 싶다.

민주주의와 자본주의를 넘어선 숙의민주주의와 협동조합형 경제 모델 등 새로운 시대에 맞는 가치와 철학을 코칭팀과 함께 정립하고 싶다

실제 한국에서 협동조합으로 살고 진행하고 있는 단체를 방문하고 실제적인 코치 협동조합 모델 그리기

이 책을 통해 몬드라곤 협동조합이라는 실질적인 성공 사례를 접할 수 있었다는 점이 가장 인상적이었다. 단순한 이론이 아니라, 실제로 협동과 연대를 기반으로 한 조직이 얼마나 강력한 성과를 만들어낼 수 있는지를 확인할 수 있었다.

특히, 경제적 이익만을 추구하는 것이 아니라, 사람을 중심에 두고 지속 가능한 성장을 이루어냈다는 점이 감동적이었다.

책을 정독하지 못한 것 ^^;

책을 완독하지 못하고, 부분적으로 읽었다는 점이 아쉬웠다. 특히, 돈 호세 마리아 신부의 철학과 몬드라곤 협동조합이 탄생하고 성장해온 과정들을 더 깊이 있게 이해했더라면, 현재의 협동조합 모델이 가진 강점과 한계를 더욱 명확하게 파악할 수 있었을 것이라는 아쉬움이 남는다. 앞으로 시간을 내어 다시 한번 정독하며, 좀 더 깊이 있는 통찰을 얻고 싶다.

돈 호세 마리아 신부가 강조한 비전과 리더십 철학이었다. 신부님은 단순히 눈앞의 성과나 성공을 좇는 것이 아니라, 항상 미래를 내다보고 새로운 도전에 나서야 한다고 강조했다. 373페이지 밑에서 9줄부터 보면~
미래에 대한 비전으로, 눈앞의 성공을 추구하기보다는 항상 새로운 도전과 마주하라고 강조했다는 것! 함께 일하는 사람들에게 비전을 심어주고 온화하고 자애로운 관계를 유지하며 선한 리더의 본이 되시며 참다운 지도상을 보여주신 것!!

돈 호세 마리아 신부의 리더십을 통해, 조직의 성장은 결국 ‘사람’에서 비롯된다는 것을 다시금 깨닫게 되었다. 특히, 리더가 조직 구성원들에게 장기적인 비전을 심어주고, 함께 협력할 수 있도록 돕는 것이 얼마나 중요한지 배울 수 있었다.

작은 목표에 안주하지 않고, 더 큰 비전을 품고 새로운 도전에 나서야겠다.

평생 배우자~ 몬드라곤을 통해!!