Według psychologii symbolem poprawnej i efektywnej komunikacji  jest żyrafa. Zwierzę to posiada największe serce wśród wszystkich ssaków, a długa szyja umożliwia spojrzenie na rzeczy z szerszej perspektywy.  Natomiast uszy żyrafy są nastawione na wysłuchanie potrzeb innych ludzi. Osoby, które posługują się językiem żyrafy cechują się wysokim poziomem empatii, życzliwości, wrażliwością na potrzeby i uczucia innych.  

Przyjmowanie postawy żyrafy umożliwia widzenie więcej oraz daje możliwość patrzenia na całe spektrum sytuacji z różnych pespektyw. Ludzie posługujący się tym stylem komunikacji wzbudzają sympatię oraz szacunek wśród innych. Żyrafa dba o dobre poczucie rozmówcy i zawsze pozostawia wolność wyboru. Wskazuje ona na szczere potrzeby, a nie na to co powinni lub muszą zrobić inni.  Człowiek o usposobieniu żyrafy będzie szukał rozwiązań i możliwości zaspokojenia swoich pragnień bez obwiniania innych za niezrealizowanie własnych potrzeb.

Przeciwieństwem żyrafy jest szakal, którego charakteryzują negatywne emocje. Drapieżnik ten żyje po to, żeby zawsze mieć racje i realizować wyłącznie swoje potrzeby, nie zwracając uwagi na otaczających go ludzi. Język szakala polega na ocenianiu, krytykowaniu i porównywaniu. Osoby, które używają tego sposobu komunikacji często myślą stereotypowo, posługują się etykietami i uogólnieniami, a ich jedynym celem jest postawienie na swoim.  Szakal poucza, rozkazuje, ocenia i chce dominować. Uszy szakala odbierają  wszelkie komunikaty jako oskarżenia, krytykę lub osąd, co rodzi negatywne emocje oraz powoduje agresję, a przede wszystkim staje na przeszkodzie w osiągnięciu porozumienia. Mimo wysokiej pewności siebie, Szakale traktują innych jako zagrożenie.

Rosenberg w swojej książce wskazuje na 4 etapy rozwoju języka żyrafy. Sprawne opanowanie każdego etapu, umożliwia komunikację opartą na empatii i aktywnym słuchaniu.

Pierwszy element to umiejętność  DOSRZEŻENIA potrzeb innych ludzi oraz próba przyjęcia ich punktu widzenia. Zmiana perspektywy pozwala zobaczyć dużo więcej. Na tym etapie bardzo ważne jest także porzucenie nawyku subiektywnego oceniania i myślenia stereotypowego. Etap dostrzeżenia dotyczy także opisu TWOJEGO zachowania językiem faktów, a nie interpretacji i epitetów.  

Kolejnym krokiem w stronę idealnej komunikacji w modelu Rosenberga są EMOCJE.  W wielu sytuacjach za wszelką cenę chcemy udowodnić coś czego nie ma. Nie raz przybieramy maskę radości kiedy jesteśmy zupełnie niezadowoleni. Takie zachowanie powoduje, że rozmówca uważa,  iż nasze potrzeby są w pełni zaspokojone. Efektywna komunikacja możliwa jest tylko przy informowaniu innych o swoich prawdziwych emocjach, jakie wytwarza w nas dana sytuacja, bądź zachowanie drugiej osoby. 

 Umiejętność wyrażania swoich POTRZEB jest trzecim elementem składowym języka żyrafy.  Warto zadać sobie pytanie: Czego ja tak naprawdę chcę?  Dopiero po znalezieniu odpowiedzi na to pytanie należy podejmować decyzje, prowadzić negocjacje, czy brać udział w ważnych spotkaniach. Warto dodać, że wyrażenie tego, czego się chce, nie jest gwarantem osiągnięcia celu. Nie możemy też obwiniać nikogo w przypadku kiedy ktoś nam odmówi. 

Ostatnim elementem empatycznej komunikacji jest PROŚBA,  czyli określenie swojej potrzeby w sposób jednoznaczny i zrozumiały dla drugiej osoby, tak by nie budziła ona  wątpliwości u drugiej osoby. 

Inspiracja pochodzi z książki: „Porozumienie bez przemocy. O języku serca” Marshall B. Rosenberg

Równania Losady demonstrują, że zachowania ujawniane w poszczególnych grupach składały się na złożony system - mianowicie nieliniowy system dynamiczny. Najistotniejszą właściwość nieliniowych systemów dynamicznych określa się często mianem « efekt motyla ».

Wspaniałym osiągnięciem Losady jest przetłumaczenie dwóch podstawowych prawd teorii poszerzania i rozbudowywania na język matematyki. Pierwsza prawda mówi, że pozytywność czyni nas bardziej otwartymi - poszerza granice naszych umysłów i serc. Zgodnie z tą prawdą modele matematyczne Losady pokazują, że pozytywność idzie w parze ze stawianiem pytań i kierowaniem uwagi na zewnątrz. Tak właśnie zachowywały się zidentyfikowane przez Losadę zespoły o dużej efektywności, które były najbardziej otwarte na nowe idee. Ich osiągnięcia pokazują, do czego zdolne są grupy wzajemnie się wzmacniających otwartych umysłów. Druga prawda teorii poszerzania i rozbudowywania głosi, że pozytywność zmienia nas na lepsze, zwiększając nasze zasoby. W nawiązaniu do tej zasady modele Losady ukazują związek pozytywności z przyrostem zasobów społecznych. Gdy pozytywność rosła, zwiększała się spójność grupy i panująca w niej harmonia. Przy wysokim poziomie pozytywności członkowie grupy wykazywali większą wrażliwość na reakcje innych.

Aby w pełni docenić wartość analizy matematycznej Losady, trzeba zwrócić uwagę na to, co fizycy i matematycy nazywają parametrem kontrolnym. Parametr kontrolny determinuje los systemu. Tak jak temperatura otoczenia decyduje czy H2O zastygnie w lód czy popłynie jako woda, parametr kontrolny Losady stanowi o losie grup biznesowych. Decyduje, czy utkną w ślepej uliczce, czy będą cieszyć się rozwojem.

W grupce kilku lub kilkunastu osób, które są skazane na bycie ze sobą na ciasnym jachcie przez wiele miesięcy, nietrudno o konflikty. Ta zamknięta społeczność staje się idealnym poligonem rozwiązywania sytuacji konfliktowych....ciasnota i sytuacja sprawia, że interakcje między tymi osobami są często pełne napięć. Wyzwaniem dla kapitana jest sprawienie, aby rywalizacja i animozje nie sparaliżowały celu wyprawy. Jerzy Wadowski (nieżyjący już podróżnik i publicysta) wspomina, że zdarzało się w trakcie rejsu, że jacht ostatecznie wracał do kraju jako ładunek na frachtowcu, a skłócona załoga do domu docierała pociągiem. 

A bardziej serio: do osiągania celów biznesowych potrzebujemy ludzi, potrzebujemy zespołów: stałych, które stale ze sobą współpracują czy projektowych. Ktoś musi po prostu zrobić robotę. Z drugiej strony zawsze tam, gdzie jest jakiś zespół, grupa, społeczność, pojawiają się nieporozumienia, spory, konflikty między ludźmi. Zdarza się, że menedżerowie i Pracownicy wrzucają wszystkie trudności na styku współpracy z innymi do worka „MOTYWACJA/ BRAK MOTYWACJI”. Bywa, że brak motywacji jest wynikiem trudności we współpracy.

 

 

Czy potrafisz je odnaleźć ? 

 
 Firma Aviointeriors zaproponowała rozwiązanie nazwane „SkyRider” (Podniebny jeździec). Kilkuletnia analiza setek pozycji siedzących lub półsiedzących doprowadziła do zaproponowania firmom lotniczym siedzeń w postaci siodła. Inżynierowie zauważyli, że jeźdźcy siedzą na koniu niemal w pozycji pionowej, a przy tym nawet kilkugodzinna przejażdżka nie jest dla nich obciążeniem. Taki sposób usadzenia pasażerów pozwalałby na zmniejszenie odległości między fotelami do około 55-60 cm (standard to 75 cm). 

Na ile takie rozwiązanie ma szanse powodzenia? Komentatorzy oceniają, że duże. Trendy w lotnictwie są jednoznaczne: następuje dalsza ekspansja tanich linii lotniczych, które koncentrują się na zmniejszeniu kosztów i na zwiększeniu opłacalności przelotów. Możliwość „upchania” 30 % pasażerów na pokładzie więcej jest dla nich bardzo atrakcyjna.

Zdaniem producentów oraz linii lotniczych, największym wyzwaniem będzie przełamanie paradygmatów – zarówno po stronie klientów, jak urzędów kontrolujących i regulujących rynek usług lotniczych. Faktem jest, że w ciągu ostatnich 20 lat wiele paradygmatów zostało przełamanych – linie lotnicze skutecznie wprowadziły np. opłaty za posiłki czy bagaż. Gdy przed laty rzecznik Ryanair jako pierwszy oświadczył, że przewoźnik rezygnuje z bezpłatnych posiłków, wszyscy wyśmiewali ten ruch. Obecnie takie rozwiązanie jest standardem w tanich liniach lotniczych oraz podczas lotów krajowych na całym świecie.

Co więcej, coraz więcej linii lotniczych (w tym wspomniany RyanAir oraz chińskie linie Spring Airlines) składa oświadczenia lub nawet wnioski, dotyczące zmian w regulacjach i dopuszczenia lotniczego ruchu na krótkich odcinkach w pozycji stojącej.

SkyRider wydaje się kompromisem – wychodzi naprzeciw oczekiwaniom linii lotniczych, a jednocześnie umożliwia klientom podróż w pozycji siedzącej (a przynajmniej częściowo siedzącej). Liniom lotniczym pozwala spełnić normy bezpieczeństwa. Dotychczasowe testy, dotyczące bezpieczeństwa i komfortu lotu i przeprowadzone przez producenta, są bardzo pozytywne.

 

 

Zapewne większość z czytelników kojarzy sławny dokument „Supersize me”. Jego bohater poddał się karkołomnemu eksperymentowi - zdecydował się przez 30 dni jeść posiłki tylko i wyłącznie w barach sieci McDonald's. W konsekwencji przytył 12 kilo i nabawił się różnych dolegliwości. Film jest bardzo sugestywny... Okazuje się, że przemówił nie tylko do wyobraźni i rozumu części konsumentów fast oodów i wielbicieli menu McDonald’s, ale też zainspirował kogoś do dość przewrotnego i rewolucyjnego pomysłu. Oto w 2009 r. pewien Szwed - Johan Groundstroem zadzwonił do szwedzkiej sieci fast-foodów Max i zaproponował jej podobny test. Zarząd tej znanej sieci, podkreślającej dietetyczne i ekologiczne cechy swoich produktów, wykazał się fantazją i odwagą. Zgodził się na test. W ciągu 90 dni mający spore kłopoty z nadwagą Johan zjadł 180 hamburgerów. I — uwaga — schudł 30 kilogramów. Johan opisał wszystko dokładnie na swoim blogu. Tak zrodził się projekt „Minimize me” - chudnięcie dzięki posiłkom oferowanym przez MAX.

Jak to możliwe? Co odróżnia MAX Hamburgers od np. McDonald’s? Szwedzka firma podkreśla istotę dbania o zdrowie swoich klientów. W tym celu opracowano nową recepturę oleju, w którym wykluczone zostały tłuszcze trans, odpowiedzialne m.in. za obniżenie poziomu zdrowego cholesterolu (DHL), cukrzycę, choroby wieńcowe i osłabienie odporności. Max Hamburgers oferuje np. w swoim menu Delifresh - produkty o obniżonej zawartości tłuszczu oraz kalorii. Dość interesującym posunięciem marketingowym są również menu o obniżonym indeksie glikemicznym oraz produkty bezglutenowe. Max Hamburgers poszli dalej. Nie tylko podkreślają, że wszystkie ich produkty są naturalne i nie zawierają organizmów modyfikowanych genetycznie. Stworzyli np. specjalne stanowiska rowerowe, dzięki którym nie zsiadając z roweru można kupić posiłek. Takie właśnie stanowiska "bike in", Max Hamburgers wprowadzili jako pierwsi na świecie.

Max Hamburgers jeszcze przed „Minimize me” był bardzo prężną siecią. Jednak w dobie dbałości o zdrowie, wyczulenia na dietę, nagłośnienia choćby cukrzycy jako choroby społecznej i cywilizacyjnej, projekt „Minimize me” stał się doskonałym orężem marketingowym. Świetnie wpisuje się też w potencjał mediów społecznościowych: blogi, youtube itd. Odwaga biznesowa popłaca !

Projekty typu Moonshot to więcej niż odwaga, ale mniej niż science fiction.

Nic istotnego się nie wydarza bez szaleńca, który forsuje swoją wizję (Peter Drucker)

Ci, którzy najwięcej zainwestowali w dawne paradygmaty, będą mieli najwięcej oporów wobec nowości (Joel Barker)

Cokolwiek zamierzasz zrobić, o czymkolwiek marzysz, zacznij działać. Śmiałość zawiera w sobie gniew, siłę i magię. Zacznij od zaraz. Johann Wolfgang Goethe

Nie możemy liczyć jedynie na wielkie wizje geniuszy, ponieważ te trafiają się rzadko... Niech każdy z nas stara się rozświetlić mrok choćby najmniejszym światełkiem. Charles Handy

Największy błąd popełniasz wtedy, gdy nie robisz nic, tłumacząc się tym, że możesz zrobić tylko trochę. Rób to, co możesz. Sidney Smith

Rób to, czego się lękasz. Jeżeli uciekasz, bo boisz się zrobić coś naprawdę ważnego, mijasz się ze swoją szansą. W. Clement Stone

Dobre pomysły bywają niweczone przez ludzi, którzy zakładają,, że przyszłość jest jedynie przedłużeniem przeszłości, że idee, które doprowadziły nas do chwili obecnej, to te same idee, które poprowadzą nas ku przyszłości. Joel A. Baker

Jeżeli chcesz zmienić świat, musisz zacząć od siebie. Mahatma Gandhi

Z ludźmi można pracować o wiele skuteczniej odwołując się do ich uczuć niż przekonując do własnych racji. Paul P. Parker

Każda nowa idea zostaje najpierw potępiona jako niedorzeczna, później odrzucona jako niewarta uwagi by w końcu stać się prawdą oczywistą. William James

Jednostka plus odwaga równa się większość. Anonim

Istotą geniuszu jest wykorzystanie najprostszego pomysłu. Charles Peguy

Na tym świecie powodzenie odnoszą ci, którzy poszukują odpowiadających im warunków, a jeśli nie mogą ich znaleźć, stwarzają je sami. George Bernard Shaw

Jeśli w ciągu ostatnich kilku lat nie zmieniłeś opinii o żadnej z istotnych kwestii, zbadaj sobie puls. Być może jesteś martwy. Gellet Burgess

Nie bój się powolnego wzrastania. Obawiaj się jedynie bezruchu. Przysłowie chińskie

Skok w nowe miejsca nigdy nie jest łatwy i przyjemny. Marvin Weisbord

Spotkaliśmy wroga. To my sami. Walt Kelly

Do tego, aby coś wyraźnie zobaczyć, wystarczy często zmiana kąta widzenia. Antoine de Saint Exupery

Nie chodzi o to, kto ma rację, ale co jest istotą tej racji. Thomas Huxley

Dobrze sformułowany problem to problem w połowie rozwiązany. C. Kettering

Najbardziej odpowiednim miejscem do rozwiązywania problemu niekoniecznie musi być miejsce, w którym on się pojawił. Anonim

Niektórzy ludzie widzą rzeczy takimi, jakimi są i pytają DLACZEGO? Ja widzę je takimi, jakimi nigdy nie były i pytam, DLACZEGO NIE? George Bernard Shaw

Albo znajdziemy drogę, albo ją zbudujemy. Hannibal

Nie rozpoczynaj wspinaczki, zanim nie podejdziesz pod skałę. Angielskie przysłowie

Albo znajdziemy drogę, albo ją zbudujemy. Hannibal

Jeśli twój statek nie przypływa, wypłyń mu na spotkanie. Jonathan Winters

Człowiek, który nie robi błędów, zazwyczaj po prostu nic nie robi. E.J. Phelps

Możesz upaść siedem razy, bylebyś powstał osiem. Japońskie przysłowie

Wielkość człowieka polega na tym, że jest jedyną istotą na świecie, która stawia pytania. Carl Becker

Wolę napis „Wstęp wzbroniony” aniżeli „Wyjścia nie ma”. Stanisław Jerzy Lec

Gdy tysiąc ludzi mówi to samo, to jest to albo Vox Dei, albo wielkie głupstwo. Karol Irzykowski

Nie rozcinaj tego, co możesz rozplątać. Joseph Joubert

Największym hamulcem w myśleniu jest instynkt samoobrony. Stefan Napierski

Ja nie szukam, ja znajduję. Pablo Picasso

Własność jest kradzieżą. Pierre Joseph Proudhon

Nie ma postępu bez herezji. Ludwik Hirszfeld

Uważaj na wielkie kłopoty: kryją się za nimi wielkie szanse.

Naucz się słuchać. Okazja puka czasem bardzo cicho. H. Jackson Brown

Wszyscy jesteśmy tchórzami. Niektórym z nas udaje się ukryć własne tchórzostwo, inni się z nim zdradzają. Tchórzostwo jest zawsze względne. Można być heroicznym w jednych sprawach, a tchórzliwym winnych. Przypominam sobie pierwsze ćwiczenia, gdy byłem rekrutem. Jednemu z nas nie udał się wyrzucić granatu z dołu. Eksplodował i powalił kilku mężczyzn. Na szczęście nikt z nas nie został zabity. Próby na ten dzień zakończono, ale następnego dnia z powrotem pomaszerowaliśmy na pole ćwiczeń. Gdy podniosłem pierwszy granat, trzęsła mi się ręka. Sierżant spojrzał na mnie z pogardą i powiedział mi, że jestem cholerny tchórzem. Przyznałem mu rację.

Tenże sierżant, który dokonał czynów zasługujących na Krzyż Wiktorii, nie znał fizycznego strachu. Ale niedługo potem zwierzył mi się: „Neill, nienawidzę musztrować oddziałów rekrutów, gdy ty w nim jesteś. Mam przez cały czas straszliwego pietra”. Zdziwiony zapytałem dlaczego. – Ponieważ ty jesteś magistrem – powiedział – a ja kaleczę gramatykę”.

Fragment książki A. S. Neilla „Summerhill. Szkoła wolnych ludzi”. Wydawnictwo IPSI

Badania przeprowadzone przez Zakarego Tormala i Jaysona Jia ze Stanford University oraz Michaela Nortona z Harvard Business School sprawdzały kto ma większe szanse na przychylne traktowanie: kandydat o potwierdzonych dokonaniach, czy też jego niedoświadczony kolega, obdarzony jednak potencjałem osiągnięcia takich samych sukcesów? Naukowcy zaprosili do eksperymentów łącznie 642 badanych, którym kazali podejmować decyzje kadrowe w rolach m.in. szefa firmy, managera drużyny NBA, krytyka sztuki i naukowca.

W jednym z eksperymentów poproszono 75 studentów o wyobrażenie sobie, że są managerami NBA i rozważają właśnie podpisanie kontraktu z graczem. Uczestnikom wręczono raporty ze statystykami opisującymi przebieg ich pierwszych 5 lat w NBA. Każdy z uczestników otrzymał te same statystyki wraz z informacją, że dla NBA te statystyki oznaczają całkiem dobre wyniki. Różnica polegała jednak na tym, że w pierwszym przypadku gracz był opisywany jako gwiazda NBA z 5-letnim doświadczeniem, a w drugim wschodzący talent świeżo upieczonego absolwenta uczelni. Pierwszej grupie mówiono, że pokazywano im wyniki osiągnięć gracza, natomiast druga grupa otrzymywała te same statystki z informacją, że są to jedynie przewidywania możliwych wyników.

Jak oceniano dokonania „weterana” NBA z 5-letnim doświadczeniem, a jak dobrze zapowiadającego się „debiutanta”? Studentów zapytano o trzy rzeczy. Po pierwsze o to, jaką skłonni byliby dać pensję za pierwszych 6 sezonów gry w NBA w skali od 0-10, gdzie jedna jednostka odpowiadała 1.000.000$. Warto dodać, że pytanie aż o 6 sezonów miało zniwelować różnicę pomiędzy debiutantami a weteranami.
 Następnie badacze zmierzyli oczekiwania względem wyników danego kandydata, prosząc o oszacowanie liczby punktów, którą mógłby zdobyć nasz zawodnik na kontrakcie w przeciągu tych 6 sezonów. Badacze chcieli się również dowiedzieć, na ile prawdopodobne jest w oczach badanych, wejście naszego gracza do ekskluzywnej drużyny All-Star NBA w czasie trwania jego kariery.

Wyniki

Po przeanalizowaniu zebranych wyników, okazało się, że po pierwsze badani byli skłonni dać wyższą 6-letnią pensję dla wschodzącego talentu (średnio 5,25mln), niż dla gwiazdy o wysokim statusie (średnio 4.26). Podobnie, osoby badane szacowały, że wschodzący talent uzyska więcej punktów (średnio 17,45 pkt) niż weteran z faktycznymi osiągnięciami (średnio 16,18 pkt). Większe prawdopodobieństwo wyboru do drużyny gwiazd NBA przyznawano również graczowi na dorobku.

Wyniki tego eksperymentu potwierdzają hipotezę o preferowaniu osób z potencjałem do zostania gwiazdą niż osób faktycznie wyróżniających się swoimi dotychczasowymi osiągnięciami. Ponieważ statystyki osiągnięć gracza NBA jak i przewidywania notowań wschodzącej gwiazdy były identyczne – w rzeczy samej, okazało się, że przewidywania możliwych osiągnięć były bardziej atrakcyjną przesłanką sukcesu niż same osiągnięcia.

Powinniśmy jednak pamiętać, że na badanych szczególny wpływ mogły mieć również inne czynniki: np. szczególny nacisk na wschodzące gwiazdy sportu oraz prosta wiara w to, co manager NBA zrobiłby na ich miejscu, szczególnie, że osoby badane deklarowały dużą znajomość zagadnień ligi NBA.

Wyniki pozostałych badań przeprowadzonych przez badaczy okazały się jednak wykluczać te alternatywne wyjaśnienia i wnioski są jednoznaczne; badani preferowali artystów/sportowców/kandydatów na wysokie stanowiska, którzy pomimo braku doświadczenia, wykazywali wysoki potencjał. Nie chodzi również o preferencję młodych kandydatów, którzy nie mieli jeszcze szansy osiągnąć wielu sukcesów i których wartość określa się właśnie przez potencjał. Najbardziej prawdopodobnym wyjaśnieniem wydaje się teza, iż potencjał kandydata wywołuje niepewność oceniającego (wszak sama możliwość osiągnięcia rzeczy wielkich nie świadczy niestety o tym, czy faktycznie je osiągniemy) oraz wzmaga uwagę, jaką poświęca on przetwarzaniu informacji o kandydacie. W rezultacie, niepewność jaką przeżywa oceniający kandydata wzmacnia jego zainteresowanie. 

Więcej informacji:
Tormala, Z. L., Jia, J. S., Norton, M. I. (2012). The preference for potential. Journal of Personality and Social Psychology, 103(4), 567-83.

Projekty typu Moonshot to więcej niż odwaga, ale mniej niż science fiction.

Zapewne większość z czytelników kojarzy sławny dokument „Supersize me”. Jego bohater poddał się karkołomnemu eksperymentowi - zdecydował się przez 30 dni jeść posiłki tylko i wyłącznie w barach sieci McDonald's. W konsekwencji przytył 12 kilo i nabawił się różnych dolegliwości. Film jest bardzo sugestywny... Okazuje się, że przemówił nie tylko do wyobraźni i rozumu części konsumentów fast oodów i wielbicieli menu McDonald’s, ale też zainspirował kogoś do dość przewrotnego i rewolucyjnego pomysłu. Oto w 2009 r. pewien Szwed - Johan Groundstroem zadzwonił do szwedzkiej sieci fast-foodów Max i zaproponował jej podobny test. Zarząd tej znanej sieci, podkreślającej dietetyczne i ekologiczne cechy swoich produktów, wykazał się fantazją i odwagą. Zgodził się na test. W ciągu 90 dni mający spore kłopoty z nadwagą Johan zjadł 180 hamburgerów. I — uwaga — schudł 30 kilogramów. Johan opisał wszystko dokładnie na swoim blogu. Tak zrodził się projekt „Minimize me” - chudnięcie dzięki posiłkom oferowanym przez MAX.

Jak to możliwe? Co odróżnia MAX Hamburgers od np. McDonald’s? Szwedzka firma podkreśla istotę dbania o zdrowie swoich klientów. W tym celu opracowano nową recepturę oleju, w którym wykluczone zostały tłuszcze trans, odpowiedzialne m.in. za obniżenie poziomu zdrowego cholesterolu (DHL), cukrzycę, choroby wieńcowe i osłabienie odporności. Max Hamburgers oferuje np. w swoim menu Delifresh - produkty o obniżonej zawartości tłuszczu oraz kalorii. Dość interesującym posunięciem marketingowym są również menu o obniżonym indeksie glikemicznym oraz produkty bezglutenowe. Max Hamburgers poszli dalej. Nie tylko podkreślają, że wszystkie ich produkty są naturalne i nie zawierają organizmów modyfikowanych genetycznie. Stworzyli np. specjalne stanowiska rowerowe, dzięki którym nie zsiadając z roweru można kupić posiłek. Takie właśnie stanowiska "bike in", Max Hamburgers wprowadzili jako pierwsi na świecie.

Max Hamburgers jeszcze przed „Minimize me” był bardzo prężną siecią. Jednak w dobie dbałości o zdrowie, wyczulenia na dietę, nagłośnienia choćby cukrzycy jako choroby społecznej i cywilizacyjnej, projekt „Minimize me” stał się doskonałym orężem marketingowym. Świetnie wpisuje się też w potencjał mediów społecznościowych: blogi, youtube itd. Odwaga biznesowa popłaca !

Naukowiec zainteresowany jest każdym wypowiedzianym zdaniem i słowem. Nagrywa i zapisuje, aby następnie sprawdzić, ile w czasie spotkania pojawiło się słów pozytywnych i negatywnych. Po co to wszystko? Ano z badań prof. Barbary Fredrickson wynika, że w tych firmach, w których stosunek słów pozytywnych do negatywnych wynosił 2,9 do 1, obserwowano rozwój finansowy. W tych firmach, w których współczynnik był mniejszy niż 2,9 do 1, obserwowano stagnację. Prof. Fredrickson przebadała ze swoim zespołem ponad 60 korporacji - 1/3 z nich funkcjonuje doskonale, co odzwierciedlone jest we współczynniku 3:1.

UWAGA! Jogn Gottman wyliczył podobny współczynnik dla małżeństw. Jeśli na 1 negatywne zdanie przypada co najmniej 5 (!) pozytywnych zdań, możemy uznać, że mamy do czynienia z silnym i kochającym się małżeństwem. Niestety, badania pokazują, że to co jest dobre w biznesie, jest niewystarczające w relacjach osobistych - jeśli na każdą wypowiedź krytyczną o małżonku/partnerze wypadają tylko 3 wypowiedzi pozytywne, jest duże prawdopodobieństwo, że związek będzie przechodził bardzo poważne kryzysy.

Wyobraź sobie, jakie korzyści wynikają ze stosowania współczynnika Losady w życiu prywatnym. Bliższa relacja? Więcej zaufania? Mniej kłótni? Częściej wspólne działanie? Więcej radości? Mniej smutku? Samotności?

 

Jak widać, czasem niewiele trzeba, aby dużo się zmieniło. Zwykły, codzienny gest lub informacja, która pokazuje nasz szacunek, troskę, ale i również duże wymagania, może mieć ogromny efekt motywacyjny.

Badania przeprowadzone przez Zakarego Tormala i Jaysona Jia ze Stanford University oraz Michaela Nortona z Harvard Business School sprawdzały kto ma większe szanse na przychylne traktowanie: kandydat o potwierdzonych dokonaniach, czy też jego niedoświadczony kolega, obdarzony jednak potencjałem osiągnięcia takich samych sukcesów? Naukowcy zaprosili do eksperymentów łącznie 642 badanych, którym kazali podejmować decyzje kadrowe w rolach m.in. szefa firmy, managera drużyny NBA, krytyka sztuki i naukowca.

W jednym z eksperymentów poproszono 75 studentów o wyobrażenie sobie, że są managerami NBA i rozważają właśnie podpisanie kontraktu z graczem. Uczestnikom wręczono raporty ze statystykami opisującymi przebieg ich pierwszych 5 lat w NBA. Każdy z uczestników otrzymał te same statystyki wraz z informacją, że dla NBA te statystyki oznaczają całkiem dobre wyniki. Różnica polegała jednak na tym, że w pierwszym przypadku gracz był opisywany jako gwiazda NBA z 5-letnim doświadczeniem, a w drugim wschodzący talent świeżo upieczonego absolwenta uczelni. Pierwszej grupie mówiono, że pokazywano im wyniki osiągnięć gracza, natomiast druga grupa otrzymywała te same statystki z informacją, że są to jedynie przewidywania możliwych wyników.

Jak oceniano dokonania „weterana” NBA z 5-letnim doświadczeniem, a jak dobrze zapowiadającego się „debiutanta”? Studentów zapytano o trzy rzeczy. Po pierwsze o to, jaką skłonni byliby dać pensję za pierwszych 6 sezonów gry w NBA w skali od 0-10, gdzie jedna jednostka odpowiadała 1.000.000$. Warto dodać, że pytanie aż o 6 sezonów miało zniwelować różnicę pomiędzy debiutantami a weteranami.
 Następnie badacze zmierzyli oczekiwania względem wyników danego kandydata, prosząc o oszacowanie liczby punktów, którą mógłby zdobyć nasz zawodnik na kontrakcie w przeciągu tych 6 sezonów. Badacze chcieli się również dowiedzieć, na ile prawdopodobne jest w oczach badanych, wejście naszego gracza do ekskluzywnej drużyny All-Star NBA w czasie trwania jego kariery.

Wyniki

Po przeanalizowaniu zebranych wyników, okazało się, że po pierwsze badani byli skłonni dać wyższą 6-letnią pensję dla wschodzącego talentu (średnio 5,25mln), niż dla gwiazdy o wysokim statusie (średnio 4.26). Podobnie, osoby badane szacowały, że wschodzący talent uzyska więcej punktów (średnio 17,45 pkt) niż weteran z faktycznymi osiągnięciami (średnio 16,18 pkt). Większe prawdopodobieństwo wyboru do drużyny gwiazd NBA przyznawano również graczowi na dorobku.

Wyniki tego eksperymentu potwierdzają hipotezę o preferowaniu osób z potencjałem do zostania gwiazdą niż osób faktycznie wyróżniających się swoimi dotychczasowymi osiągnięciami. Ponieważ statystyki osiągnięć gracza NBA jak i przewidywania notowań wschodzącej gwiazdy były identyczne – w rzeczy samej, okazało się, że przewidywania możliwych osiągnięć były bardziej atrakcyjną przesłanką sukcesu niż same osiągnięcia.

Powinniśmy jednak pamiętać, że na badanych szczególny wpływ mogły mieć również inne czynniki: np. szczególny nacisk na wschodzące gwiazdy sportu oraz prosta wiara w to, co manager NBA zrobiłby na ich miejscu, szczególnie, że osoby badane deklarowały dużą znajomość zagadnień ligi NBA.

Wyniki pozostałych badań przeprowadzonych przez badaczy okazały się jednak wykluczać te alternatywne wyjaśnienia i wnioski są jednoznaczne; badani preferowali artystów/sportowców/kandydatów na wysokie stanowiska, którzy pomimo braku doświadczenia, wykazywali wysoki potencjał. Nie chodzi również o preferencję młodych kandydatów, którzy nie mieli jeszcze szansy osiągnąć wielu sukcesów i których wartość określa się właśnie przez potencjał. Najbardziej prawdopodobnym wyjaśnieniem wydaje się teza, iż potencjał kandydata wywołuje niepewność oceniającego (wszak sama możliwość osiągnięcia rzeczy wielkich nie świadczy niestety o tym, czy faktycznie je osiągniemy) oraz wzmaga uwagę, jaką poświęca on przetwarzaniu informacji o kandydacie. W rezultacie, niepewność jaką przeżywa oceniający kandydata wzmacnia jego zainteresowanie. 

Więcej informacji:
Tormala, Z. L., Jia, J. S., Norton, M. I. (2012). The preference for potential. Journal of Personality and Social Psychology, 103(4), 567-83.

 

Jak widać, czasem niewiele trzeba, aby dużo się zmieniło. Zwykły, codzienny gest lub informacja, która pokazuje nasz szacunek, troskę, ale i również duże wymagania, może mieć ogromny efekt motywacyjny.

Spencer Silver, chemik, któremu przypisuje się współudział w stworzeniu karteczek, pracował w laboratorium firmy, próbując uzyskać supermocny klej. Niestety, nie udało mu się i zamiast tego przypadkiem stworzył bardzo słaby klej. Oceniając na podstawie otrzymanego polecenia, poniósł porażkę. Lecz Silver nie wyrzucił ze wstydem owocu swojego „błędu” do śmietnika. Nie robił ze swojej porażki tajemnicy w obawie o pracę ani nie strzegł jej w nadziei, że kiedyś zrobi na niej interes. Zamiast tego podzielił się swoim przypadkowym odkryciem ze wszystkimi współpracownikami… bo przecież ktoś inny mógł wymyślić jakieś zastosowanie.

I dokładnie tak się stało. Kilka lat później Art Fry, innych chemik tej firmy, był w kościele na próbie chóru i irytował się niesfornymi zakładkami. Nieustannie spadały mu z książki na statyw i na podłogę. Przypomniał sobie wtedy wymyślony przez Silvera słaby klej i pomyślał, że mógłby go wykorzystać do stworzenia idealnej zakładki! Takie były początki jednego z najbardziej rozpoznawalnych produktów na świecie, sprzedawanego w czterech tysiącach odmian w ponad stu krajach.

Innowacje w 3M nie są po prostu efektem korzeni edukacyjnych lub ekspertyzy technologicznej. Wynikają one z kultury współpracy i wymiany pomysłów. W przeciwieństwie do nastawienia liderów niektórych banków inwestycyjnych szefowie 3M wiedzą, że ludzie osiągają najlepsze wyniki wtedy, gdy pracują razem, wymieniają się pomysłami i bez skrępowania pożyczają wyniki czyjejś pracy do swoich projektów. Nie ma tu czegoś takiego, jak „moje”.

W innej firmie spartaczona formuła Silvera być może nigdy nie trafiłaby do rąk Fry’ego. Ale nie w 3M. „W 3M byliśmy zbiorowiskiem pomysłów”, stwierdził Fry. „Nie wyrzucaliśmy żadnego pomysłu, ponieważ nigdy nie wiadomo, czy nie przyda się komuś innemu”. Wzajemne zapładnianie się pomysłami w połączeniu z naciskiem na wymianę informacji między liniami produktów doprowadziło do powstania atmosfery współpracy, za sprawą której pracownicy czuli się wartościowi. „Innowacja z interakcji” — to jedno z ulubionych haseł firmy. Pracowników zachęca się do prezentowania nowych pomysłów na Tech Forum, cyklicznej wewnętrznej konferencji dla osób z wszystkich działów. Jednym z dowodów na skuteczność takiej współpracy jest to, że ponad 80% patentów firmy 3M ma więcej niż jednego wynalazcę.

Tego rodzaju kultura nie wynika z branży, w jakiej działa 3M. Nawet branże, które są mniej kooperacyjne ze względu na specyfikę produktów lub usług, mogą skorzystać na wymianie pomysłów. Czasem do wprowadzenia olbrzymich ulepszeń wystarczy spojrzenie innych oczu na projekt. Słuchanie o rozwiązaniu jakiegoś problemu może podsunąć komuś pomysł na poradzenie sobie z własnym. Czy nie o to chodzi w uczeniu się — o przekazywanie swojej wiedzy innym?

Przyjrzyj się produktom stworzonym przez 3M, a będziesz zdumiony tym, jak innowacje przechodzą z jednego działu do innego. Badacze z 3M zajmujący się produktami dla branży samochodowej stworzyli substancję, która pomaga mechanikom mieszać wypełniacz używany do uzupełniania wgnieceń. Wykorzystana technologia pochodzi z laboratorium zajmującego się produktami dentystycznymi, a konkretnie z substancji używanej do mieszania kitu do robienia odcisków stomatologicznych. Inny przykład: technologia 3M używana do rozjaśniania znaków drogowych została wykorzystana do wynalezienia „plastrów mikroigłowych”, które pozwalają na bezbolesne aplikowanie zastrzyków. Wymiana pomysłów prowadzi do takich innowacji, na widok których kręci się z niedowierzaniem głową.

Kompania ma ponad dwadzieścia tysięcy patentów, z czego 500 nagrodzonych w samym 2012 roku. W 2009 roku, gdy kryzys szalał w najlepsze i większość firm cięła wydatki na badania i rozwój, 3M wypuściło ponad tysiąc nowych produktów. Produkty tej firmy są wszechobecne, chociaż zwykle niezauważane i niemal zawsze traktowane jako oczywistość. Gdyby rzeczy codziennego użytku miały na sobie naklejkę „3M inside” na wzór naklejek komputerowych „Intel inside”, typowy konsument widziałby ją 60 – 70 razy dziennie. Ta firma zawdzięcza swój sukces nie temu, że zatrudniła najlepszych i najinteligentniejszych ludzi (chociaż jej szefowie z pewnością tak twierdzą), lecz temu, że kultura pracy zachęca do pomagania innym i dzielenia się swoimi odkryciami. Chociaż w firmie 3M na pewno nie udało się uciec od problemów i biurokracji, to wszyscy dokładają wszelkich starań, aby wspierać współpracę.

Gdy wewnątrz Kręgu Bezpieczeństwa ludzie sobie ufają, dzielą się sukcesami i porażkami oraz mówią, co wiedzą, a czego nie wiedzą, pojawiają się innowacje. To naturalne.