Na Fase Pré-histórica (1900 – 1930): A falta de legislação trabalhista caracterizou esse período, no qual as responsabilidades incluíam tarefas protocolares, como registros e controle de pessoal. Surgiu o papel do guarda-livros, e as atividades de pessoal se entrelaçavam com funções de apoio.

Na Fase Jurídico-Trabalhista (1930-1950): O Estado intervém nas relações entre empregadores e empregados, com a criação do Ministério do Trabalho e da CLT. O sindicalismo brasileiro tem suas bases desenvolvidas, e surge a Seção de Pessoal, junto ao cargo de chefe de pessoal.

Na Fase Tecnicista (1950–1965): Testemunhamos a substituição do chefe de pessoal pelo administrador de pessoal. Novos métodos, como descrição de cargos e avaliação de desempenho, são introduzidos. O administrador de pessoal passa a necessitar de conhecimentos amplos em psicologia, sociologia, estatística, pedagogia e administração, com a adoção de técnicas europeias.

Na Fase Administrativa (1965-1990): O administrador de pessoal é sucedido pelo gerente de Recursos Humanos (RH), marcando a incorporação da abordagem sistêmica em RH. Novos movimentos sindicais surgem em 1978, e observa-se uma tendência crescente à abordagem participativa em RH.

Na Era da Informação (Após-1990): Esta fase é caracterizada pelo crescimento do mercado de serviços, um ambiente de extrema dinâmica, turbulência e mudanças. As organizações adotam modelos orgânicos, ágeis, flexíveis e mutáveis.

Conceitos-Chave:

1. Definição de Estratégia de Pessoas: A estratégia de pessoas reflete a maneira como uma empresa molda as relações organizacionais para orientar o comportamento humano no trabalho. Ela expressa as intenções da organização, integrando planejamento, políticas, práticas e estratégias corporativas.

2. Características da Estratégia de Pessoas:

   • Foco no longo prazo.

   • Ênfase na escolha e tomada de decisão.

   • Consideração de todas as pessoas na empresa.

   • Integração com a estratégia corporativa e outras estratégias funcionais.

3. Elementos da Estratégia de Pessoas:

   • Políticas: Princípios e diretrizes.

   • Práticas: Procedimentos, métodos e técnicas para implementar decisões e orientar ações.

4. Influências Ambientais Externas e Internas:

   • Leis, sindicatos, condições econômicas, cultura organizacional, liderança, entre outros.

5. Desafios da Gestão de Pessoas:

   • Conciliação de expectativas entre organização e indivíduos.

   • Avaliação de resultados tangíveis e intangíveis.

   • Mobilização de pessoas para converter intenções em ações efetivas.

6. Mudanças na Gestão de Pessoas:

   • Redução da área de RH.

   • Maior enfoque estratégico.

   • Descentralização das ações.

   • Redefinição do perfil de competências profissionais.

7. Estratégias de Pessoas (Soft vs. Hard):

   • Soft: Ênfase em desenvolvimento, individualização e motivação.

   • Hard: Ênfase em objetivos coletivos, alinhamento e harmonia.

8. Práticas Táticas na Estratégia de Pessoas:

   • Planejamento tático para criar clareza estratégica.

   • Fortalecimento de valores.

   • Criação de sistemas de remuneração alinhados à estratégia.

   • Desenvolvimento de competências necessárias.

9. Ferramentas para Desenvolvimento de Competências e Comprometimento:

   • Comprar, desenvolver, tomar emprestado, descartar, reter.

   • Foco na empregabilidade em vez da segurança no emprego.

No contexto da excelência operacional, destaca-se a importância da inovação de produtos e processos, qualidade, excelência em pesquisa e desenvolvimento, monitoramento tecnológico e desenvolvimento de imagem corporativa. Além disso, a orientação para clientes, flexibilidade, customização, relacionamento com clientes e excelência em apoio pós-vendas são aspectos cruciais para o sucesso.

A gestão por competências também envolve a identificação das competências essenciais da empresa, alinhamento das competências individuais com as organizacionais e a definição da estratégia do negócio. Essas competências são consideradas críticas para alcançar a excelência individual e obter alto desempenho nas atividades laborais.

O aprendizado contínuo é destacado como um processo dinâmico, envolvendo fases experimentais e de memória, contribuindo para a produção e reprodução de conhecimento. A construção de competências individuais e organizacionais é baseada em comportamentos observáveis no trabalho, identificação de competências, estabelecimento de indicadores de desempenho e metas, formulação da estratégia organizacional e retribuição, incluindo remuneração.

A gestão por competências busca vincular seleção, avaliações, treinamento, coaching e remuneração à visão, missão, valores e cultura da empresa. Ela visa planejar habilidades necessárias para o crescimento organizacional, comunicar comportamentos valorizados, eliminar lacunas de competências, desenvolver vantagens competitivas e orientar os gerentes quanto à estratégia e cultura corporativas.

Em resumo, a gestão por competências é uma abordagem abrangente que visa alinhar as habilidades individuais e organizacionais com os objetivos estratégicos, promovendo a excelência e a competitividade no mercado.

Recrutamento: Trata-se da fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto, envolvendo a busca por candidatos disponíveis no mercado de trabalho. As principais fontes de recrutamento incluem indicação de funcionários, banco interno de dados, placas, cartazes, sindicatos, escolas, outras empresas, serviços governamentais de emprego, mídia, agências de emprego, consultores, headhunters e sites especializados.

Recrutamento Interno vs. Externo: O recrutamento interno oferece menor custo direto, conhecimento prévio do candidato, estímulo ao desenvolvimento na carreira e melhora do moral interno. Por outro lado, o recrutamento externo é mais rápido, incentiva a permanência dos empregados, traz novas personalidades e talentos, inova a composição de equipes e atualiza o estilo e tendências do mercado.

Processo de Triagem: Envolve uma pré-seleção dos candidatos para otimizar tempo e custo. Pontos importantes incluem datas de ingresso/saída de empregos, última remuneração, acidentes de trabalho, formação acadêmica e outros requisitos.

Seleção: Consiste na escolha dos candidatos mais adequados para a vaga, utilizando técnicas como entrevistas, provas de conhecimentos, testes psicológicos e técnicas vivenciais.

Competência: Define-se como um saber agir responsável e reconhecido, envolvendo a mobilização, integração e transferência de conhecimentos, recursos e habilidades.

Técnicas de Seleção: Incluem entrevistas, provas de conhecimentos, testes psicológicos e técnicas vivenciais.

Entrevista: Deve gerar empatia, mostrar interesse pelo relato do candidato e estruturar-se para identificar requisitos e competências críticas para a função.

Roteiro de Entrevista: Aborda dimensões pessoais, profissionais, educacionais e sociais.

Perguntas para Avaliar Competências: Devem motivar relatos de comportamento relacionados à competência desejada.

Entrevista por Competência CAR: Avalia candidatos com base no contexto, ação e resultado de suas experiências.

Comportamentos Positivos/Negativos na Entrevista: Incluem atitudes positivas, chegada com antecedência, respostas espontâneas, e comportamentos negativos como atrasos, tensão e críticas.

Teste Psicológico: Procedimento sistemático para observar e descrever comportamento, medindo objetivamente o potencial do sujeito.

Parâmetros Psicométricos: Incluem precisão (consistência de resultados) e validade (o que o teste mede).

Tipos de Testes: Coletivos (aplicados em grandes grupos simultaneamente) e individuais (requerem treinamento intensivo, permitindo a relação direta com o examinando).

Essas são as principais informações relacionadas ao perfil profissiográfico, recrutamento, triagem, seleção e técnicas avaliativas.

A explosão de dados, simbolizada pelo Big Data, destaca-se por sua capacidade de processamento, rapidez, miniaturização, automação e armazenamento em nuvem. A necessidade de alfabetização em dados se torna premente, promovendo a popularização da gestão de dados e abrindo novas perspectivas em áreas como trabalho, gestão de pessoas e interações organizacionais.

No contexto da gestão de pessoas, a complexidade e as mudanças exigem uma abordagem personalizada em recrutamento, seleção, onboarding, offboarding, treinamento, retenção e remuneração. Conceitos como DEI (Diversidade, Equidade, Inclusão) e ONA (Organization Network Analysis) emergem, impulsionando uma gestão de pessoas mais eficiente.

A análise preditiva (PA) surge como uma ferramenta crucial, utilizando dados para aprimorar a tomada de decisões. Um estudo de caso revela que um aumento salarial generalizado resultou em queda na satisfação e engajamento dos funcionários, destacando a necessidade de uma abordagem mais personalizada e preditiva na gestão salarial.

Atualmente, a justiça percebida vai além do salário, envolvendo a contribuição, a capacidade de fazer diferença e o processo de ensinar e aprender. A competência é compreendida como um saber agir responsável, mobilizando conhecimentos, recursos e habilidades para agregar valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Em resumo, o ambiente organizacional contemporâneo demanda uma abordagem integrada, centrada em dados, com ênfase no bem-estar e na eficácia da gestão de pessoas, destacando a importância da análise preditiva e da consideração de fatores além do salário na satisfação dos colaboradores.

Para estabelecer um EVP eficaz, é crucial realizar um Levantamento de Dados, compreendendo a estrutura organizacional, definindo o organograma e analisando o número de cargos e colaboradores por setor. A Descrição de Cargos, base do sistema de remuneração, deve ser clara e refletir as características de cada posição.

A Avaliação de Cargos é vital, definindo fatores específicos para distintos grupos, como operacional, administrativo e de supervisão. O Manual de Avaliação detalha áreas como mental, responsabilidades, física e condições de trabalho.

A Pesquisa Salarial é uma ferramenta chave para determinar estratégias salariais, comparando a estrutura da empresa com os níveis da comunidade. Medidas como quartis, média, mediana, moda e desvio padrão são cruciais na elaboração de Tabelas Salariais, classificando cargos conforme pontos obtidos na avaliação.

A Remuneração Variável, como Participação nas Vendas, nos Resultados, nos Lucros e Acionária (Stock Options), destaca-se como estratégia. No entanto, o uso de Stock Options apresenta riscos, como perda de foco, ganância exagerada e manipulação de resultados, sendo essencial gerir esses aspectos para evitar impactos negativos.

Em resumo, o EVP é uma abordagem estratégica que, ao considerar esses pilares e práticas, visa criar um ambiente atrativo para profissionais qualificados, garantindo o crescimento e a estabilidade da empresa.

A avaliação de desempenho é mais do que um recurso para observar e recompensar comportamentos e resultados. Ela constitui um sistema que busca a melhoria global do desempenho e da produtividade ao longo do tempo. Entre os métodos mais comuns estão a avaliação da experiência, escala gráfica, escala forçada, revisão de atividades, pesquisa de campo, incidentes críticos, comparação de pares, avaliação por resultados, por objetivos, de potencial e autoavaliação.

Destacando-se, a avaliação 360º permite que um profissional receba feedback de uma rede que inclui clientes, fornecedores, chefes, subordinados e outros com informações estratégicas. Seu propósito é verificar competências estratégicas, identificar ações para desenvolvimento e oferecer novas perspectivas para o autoconhecimento, melhoria de desempenho estratégico e desenvolvimento profissional.

Este método pode impactar remuneração variável, formação de equipes, remanejamento e ascensão na carreira. A diferença fundamental entre a avaliação 360º e outros sistemas está na abrangência, já que enquanto a avaliação de desempenho está focada no que foi feito, a avaliação 360º busca o desenvolvimento pessoal e de lideranças, utilizando feedbacks multidirecionais.

O processo da avaliação 360º envolve o desenho da pesquisa, preparação dos participantes, escolha do instrumento de coleta, análise dos resultados, elaboração de relatórios, feedback aos participantes e ações estratégicas. Embora ofereça vantagens como democracia, ampla visão dos pontos fortes e fracos, planejamento de carreira e identificação de carências estratégicas, problemas como aplicação inadequada, análise errada dos resultados e subjetividade das respostas podem surgir.

A eficácia da avaliação 360º depende da maturidade organizacional da empresa, qualidade dos formulários, confiança nos resultados e cultura de comunicação aberta. Quando bem-sucedida, essa prática estimula um ambiente favorável a relacionamentos, troca de experiências, alcance de metas estratégicas e desenvolvimento profissional e organizacional.

No início do século XX, o T&D tinha como objetivo "ajustar" as pessoas aos processos produtivos, mas após a Segunda Guerra Mundial, surgiu uma visão mais sistêmica e contingencial, destacando-se pela qualidade total, reengenharia e planejamento estratégico. Na década de 90, surge o conceito de organizações de aprendizagem, marcando um processo contínuo de aprendizado.

O T&D visa aprimorar o desempenho dos funcionários para aumentar a produtividade dos recursos disponíveis. Enquanto o Desenvolvimento capacita para novas posições e gestão de negócios mais abrangentes. O T&D, por sua vez, se concentra em atualizar qualificações técnicas.

A Educação Corporativa é um sistema estratégico de desenvolvimento de competências que abrange toda a cadeia de geração de valor. Ela promove o compromisso, envolvimento e gestão estratégica do capital intelectual, visando criar competências alinhadas à estratégia da empresa.

A Universidade Corporativa (UC) é uma proposta à parte da estrutura organizacional da empresa, focada no desenvolvimento proativo, centralizado e estratégico de programas de aprendizagem. Ela considera a aprendizagem como sustentação aos objetivos empresariais, trabalha na consolidação dos processos de aprendizagem contínua e autoaprendizagem, busca autofinanciamento e orienta a aprendizagem para a globalização.

A UC avalia os resultados obtidos, considerando a consolidação da cultura empresarial, formação de lideranças, incorporação da postura de autodesenvolvimento e a formação de profissionais demandados pelo setor. Ela serve tanto a funcionários internos quanto externos, adotando vários formatos de aprendizagem e envolvendo os líderes como facilitadores.

A comparação entre Universidade Acadêmica e Universidade Corporativa destaca diferenças como o caráter contínuo da aprendizagem, tratamento prático e foco nos objetivos de negócios na UC. As práticas de gestão do conhecimento incluem núcleos presenciais e virtuais, visando compartilhar conhecimento e criar ambientes de aprendizagem.

A avaliação de programas de aprendizagem segue o modelo de Kirkpatrick, analisando quatro níveis: reação, aprendizado, aplicação e resultados. Essa abordagem proporciona uma visão abrangente do impacto dos programas na satisfação, aprendizado, aplicação no trabalho e resultados nos negócios.

O clima organizacional, medido através de pesquisas de cultura e clima, é um indicador crucial do grau de satisfação dos colaboradores em relação a diversos aspectos da empresa. Acredita-se que colaboradores satisfeitos impactam diretamente na satisfação do cliente, evidenciando um RH com foco tanto no cliente interno quanto externo.

Indicadores do clima organizacional incluem turnover, absenteísmo, avaliações de desempenho, programas de sugestões, sabotagem, greves, conflitos interpessoais e interdepartamentais, desperdício de material, reclamações no ambulatório médico/licenças médicas.

A relação entre folha de pagamento e faturamento é crucial para analisar os custos com colaboradores em comparação com as receitas da empresa. O turnover, por sua vez, revela a porcentagem de substituição de colaboradores em determinado período, indicando possíveis falhas no processo seletivo, integração, retenção de talentos e competitividade salarial.

Os custos de saída consideram o tempo do RH, gestores e outros funcionários envolvidos em atividades relacionadas ao desligamento de um colaborador. Indicadores de recrutamento e seleção incluem currículos que atendem aos requisitos da vaga, número de vagas preenchidas, candidatos participantes e custos associados ao processo.

A atratividade de candidatos é avaliada através da análise de desistências no processo seletivo, proporcionando insights valiosos para estratégias de Employer Branding. No âmbito do treinamento e desenvolvimento, indicadores como total de horas de treinamento, investimentos, custo médio por hora de treinamento e percentual de investimentos em relação ao faturamento são essenciais para medir o impacto dessas iniciativas.

Em suma, a utilização eficaz desses indicadores é fundamental para uma gestão de RH alinhada às estratégias e necessidades específicas de cada empresa, contribuindo para a melhoria contínua do ambiente de trabalho e o alcance dos objetivos organizacionais.