Le numéro un mondial de la musique en streaming, Spotify, a adopté une structure qui peut être qualifiée de flexible. Il s’agit en effet d’une structure organique et décentralisée avec des entités autonomes. L’entreprise est organisée autour de « squads », c’est-à-dire d’équipes de 4 à 6 personnes ayant des profils complémentaires, qui développent un projet dans une des trois catégories fonctionnalité, application, client ou infrastructure, du début à la fin, de façon autonome. Ces « squads » sont répartis dans des « tribus » et, au sein d’une tribu, des « chapitres » de compétences regroupant des salariés ayant les mêmes compétences ou fonctions sont constitués, pour partager de meilleures pratiques. À noter que des « guildes » sont aussi mises en place de façon à réunir les salariés partageant les mêmes centres d’intérêt (ex : organisation de conférences, newsletter hebdomadaire).

Spotify a mis en place cette structure pour pouvoir innover en permanence et ainsi répondre aux besoins de ses clients en lançant de nouveaux produits ou de nouvelles fonctionnalités sur la plateforme d’écoute de musique en streaming. La structure est donc au service de l’innovation et doit permettre à l’entreprise de mettre en œuvre sa stratégie de spécialisation dans l’écoute de musique, de conserver son avantage concurrentiel en restant numéro un mondial et de le développer en créant fréquemment de nouvelles fonctionnalités pour ses clients. Elle permet aussi la création d’une culture d’entreprise favorable à l’innovation.

Le fonctionnement par équipes projets au sein des squads peut entraîner des conditions de travail difficiles et peut générer du stress pour les salariés, qui doivent atteindre des objectifs précis ; ceux-ci sont alignés sur ceux des autres squads, mais aussi sur ceux de l’entreprise. D’un autre côté, la forte autonomie dont dispose chaque squad ou chaque chapitre laisse aux équipes une large liberté d’action et freine la mise en place de mécanismes d’intégration permettant d’assurer une cohérence d’ensemble (cf. le dilemme différenciation-intégration, P. Lawrence et J. Lorsch).

Un plan stratégique définit les grandes lignes à suivre ; il résume les orientations stratégiques et les objectifs à atteindre à long terme pour permettre à l’entreprise de consolider ou d’améliorer sa position concurrentielle.

Le plan stratégique « One Total » définit plusieurs objectifs pour les années à venir dans un contexte de demande croissante en énergie de la population ainsi que d’évolution des attentes des clients en faveur des énergies renouvelables. L’entreprise, qui ambitionne par conséquent de devenir leader dans l’énergie responsable, a pour objectifs de devenir un des leaders de l’énergie solaire, de se développer dans le trading d’électricité, dans le stockage d’énergie et d’être leader sur les biocarburants.

La direction de Total a décidé de modifier la structure du groupe de la façon suivante : 

– création d’une nouvelle division Gas Renewables and Power regroupant les activités des divisions actuelles Gaz et Énergies Nouvelles et comprenant une nouvelle direction Innovation et efficacité énergétique ;

– mise en commun de plusieurs fonctions support au sein d’une nouvelle division Total Global Services ayant un mode de fonctionnement transversal ;

– centralisation de certaines fonctions stratégiques au niveau de la holding du groupe avec la définition de trois pôles. En plus du pôle financier actuel, deux pôles sont définis : le pôle People and Social Responsability (direction des ressources humaines et l’hygiène, la sécurité et l’environnement) et le pôle Strategy and Innovation (stratégie et climat, affaires publiques, audit et recherche et développement).

C’est pour répondre aux objectifs fixés dans le plan stratégique, et devenir ainsi un des leaders de l’énergie responsable, que la direction de Total a décidé de modifier la structure du groupe. Les modifications de structure doivent donc permettre la mise en œuvre (efficace et efficiente) de la stratégie définie.