1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. 
2. Estudio de la fatiga humana. 
3. División del trabajo y especialización del operario. 
4. Diseño de cargos y tareas. 
5. Incentivos salariales y premios por producción. 
6. Concepto de homo económicas. 
7. Condiciones ambientales de trabajo (iluminación, comodidad y otros). 
8. Estandarización de métodos y de máquinas. 
9. Supervisión funcional. 

1. Principio de planeación: Sustituir el criterio individual, la improvisación y la actuación empírico práctica del operario en el trabajo por los métodos basados en procedimientos científicos. ' Cambiar la improvisación por la ciencia mediante la planeación del método de trabajo. 
2. Principio de preparación: Seleccionar científicamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado. Disponer y distribuir racionalmente las máquinas y los equipos de producción. 
3. Principio de control: Controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecución sea la mejor posible. 
4. Principio de ejecución: Asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina. 

• Publicó la obra Principios de la Administración Científica en el año de 1911.
• Plantea que la administración debe ser estudiada de manera científica y no empírica.
• Establece la racionalización del trabajo mediante estudios de tiempos y movimientos.
• Pone énfasis en la productividad del trabajo y propone que el trabajador debe ser remunerado en función de su productividad.
• Propone mejores métodos para el desempeño laboral con la aplicación de métodos científicos en el trabajo.

• Sistema de salarios. Este denominado por un sistema de salarios denominado plan de tarea y bonificación (o sistema de salarios de Gantt), cuya ventaja radica en que parte de un salario mínimo diario puede aumentar por una bonificación o premio que depende de una producción predetermina que el trabajador debe alcanzar.
• Diagrama de Gantt. Cronograma que tiene mucha aplicación como instrumento de planeación y control en la metodología administrativa actual. Permite comparar el desempeño real con el desempeño planeado.
• Política de instrucción y entrenamiento. La administración tiene gran responsabilidad en la educación y el entrenamiento de los obreros para que se especialicen mas, adquieran mejores hábitos de trabajo, pierdan menos tiempo y sean más idóneos.
• Responsabilidad industrial. La actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatiza más en éste que en las ganancias.

1. División del trabajo. Cada empleado tiene una habilidad distinta y un punto fuerte que hay que explotar. En función de la experiencia de cada uno pueden considerarse especialistas en algo, incluso generalistas. Si hay cierta especialización en un ámbito, esta aumenta la eficiencia y la productividad, ya que hay mayor precisión en cada tarea que se realiza. Este principio es aplicable a todos los trabajadores y mandos de la empresa. 
2. Autoridad y responsabilidad. La autoridad conlleva responsabilidad y cierto riesgo, y los encargados de hacer que la empresa funcione deben asumir dichas responsabilidades haciendo que el equipo de dirección tenga el poder de dar órdenes a los demás empleados.
3. La disciplina. La disciplina conlleva obediencia y respeto hacía los valores fundamentales. Una buena conducta y la creación de relaciones basadas en el respeto es la clave que sustenta una relación de calidad entre todos miembros de la organización, desde dirección a los mandos más bajos.
4. Unidad de mando. Se refiere a la importancia de que cada empleado recibe órdenes sobre las tareas que debe realizar de un único mando, y que explique los resultados de cada faena a esa misma persona. Cuando se reciben órdenes de diferentes personas esto puede llevar a la confusión y entrar en conflictos que, están al mando de una sola persona, pueden ser evitables. Con la unidad de mando se pueden establecer responsabilidades y asociar errores de forma mucho más sencilla.
5. Unidad de dirección. Esta hace referencia al enfoque y a la unidad de las actividades, es decir, todas deben trabajar hacía un mismo objetivo, detallado específicamente en el plan de acción. Los que se encargan de la dirección son los máximos responsables del plan y tienen la función de supervisar la evolución de las tareas planificadas para cumplir los objetivos establecidos. En este caso cobra mucha importancia la disciplina y la organización de los equipos. 
6. Subordinación del interés individual al general. En todo tipo de empresas existen diferentes clases de intereses, ya que cada empleado tiene intereses particulares, pero nunca deben prevalecer sobre el interés de la empresa. La estrategia y enfoque empresarial está enfocado hacía los objetivos de la entidad, y este principio debe ser respetado por todos los integrantes, sobre todo por la dirección. 
7. Remuneración. Es importante contar con empleados que estén motivados y que sean totalmente productivos. La remuneración debe ser coherente y justa para todos, para que se sientan felices en sus trabajos y de esta forma aumente la productividad. Existen dos tipos de remuneración, la económica y la no económica, la segunda trata sobre promociones dentro de las empresas, premios, reconocer méritos y esfuerzos, entre otros reconocimientos. 
8. Jerarquía. Fayol exige un respeto máximo a los mandos más altos, estableciendo así una línea muy clara de autoridad y jerarquía en la organización, pasando por todos los niveles de esta. Resalta que debe haber un organigrama bien definido donde se estipule el nivel en el que se encuentra cada persona, para poder reportar información a la persona adecuada en todo momento y así evitar errores de comunicación innecesarios. 
9. Centralización. La autoridad a la hora de tomar decisiones debe estar repartida de forma equilibrada y coherente, sobre todo en empresas grandes con mayor volumen de negocio y personal. Para ello, Fayol propone la centralización, que implica una cierta concentración de autoridad en manos de la parte más elevada de la jerarquía. Pero, sin duda, en algunos casos dicha autoridad debe delegarse, siguiendo la estructura de cada entidad. Para un correcto funcionamiento hay que mantener la autoridad en manos de los niveles de la jerarquía pertinentes. 
10. Orden. Cada empleado debe tener los medios y recursos necesarios para poder desarrollar de forma adecuada las funciones que se le han asignado. Además, cada uno debe ocupar el sitio de trabajo que sea más adecuado según sus puntos fuertes y capacidades. Y, sobre todo, en cada momento hay que mantener el orden a todos los niveles para poder garantizar un ambiente de trabajo óptimo y en buenas condiciones.
11. Equidad. Remarca que los trabajadores deben ser tratados en todo momento con equidad, amabilidad y por igual, independientemente de su función o procedencia. Cada uno debe estar en el sitio más correcto para él, para poder ofrecer el máximo rendimiento y contribuir a una mejora de resultados. Todos merecen ser tratados de forma justa e imparcial sean o no subordinados.
12. Estabilidad. Este principio fundamental hace referencia a la importancia de la estabilidad del personal, es decir, de la especialización. Remarca que una elevada rotación puede perjudicar un correcto funcionamiento de las áreas y reducir de forma notoria la seguridad que sienta la persona en el lugar de trabajo. 
13. Iniciativa. Incentiva de forma clara la importancia de la iniciativa de cada trabajador para realizar tareas, es decir, la flexibilidad y libertad para poder aportar valor en su puesto de trabajo. Debe prevalecer la tolerancia ante errores, ya que todos somos humanos y podemos cometerlos. Para ello, es importante ser empático y tolerar posibles erratas. 
14. Espíritu de cuerpo. En este caso se promueve el trabajo en equipo, esencial para que haya colaboración y participación en todos los aspectos. Además, es vital para la unidad entre todos los miembros de las empresas. De esta forma, se contribuye a un buen desarrollo de la cultura empresarial y favorece en cierta medida a la confianza que puedan tener unos con otros.
     

1. Funciones técnicas: Son las funciones empresariales y primordiales de la empresa, ligadas a la producción de bienes y servicios, como las funciones productivas.
2. Funciones comerciales: Se enfocan en las actividades de compra, venta e intercambio. Tratan de la importancia de la producción eficiente y de que los vienen puedan llegar bien y ser consumidos.
3. Funciones financieras: Implican la búsqueda y la gestión del capital, donde el administrador juega un papel fundamental, ya que controla toda la economía de la empresa, evitando actos imprudentes de uso de capital.
4. Funciones de seguridad: Hacen referencia al bienestar de la organización y de los trabajadores, teniendo en cuenta la seguridad tanto industrial como personal, de higiene, entre otros. 
5. Funciones contables: Esta serie de funciones se enfocan en todo lo relacionado a los costos, inventarios, y estadísticas empresariales. Trata de llevar un buen control de los recursos y de informar constantemente de cada estado financiero y de las operaciones que se van realizando. 
6. Funciones administrativas: Son las encargadas de la regulación, integración y control de las cinco funciones anteriores. Estas deben ser coordinadas de forma eficaz y eficiente para conseguir una buena coordinación y control general de la organización en su totalidad.

• La división del trabajo: Para lo cual, una empresa ha de estar dividida en áreas específicas en las cuales han de estar los trabajadores más adecuados tanto por motivación como por capacitación y experiencia para desarrollar las funciones propias del área. 
• La aplicación de un proceso administrativo: Como pilar básico a la gestión empresarial, Fayol propone aplicar siempre un proceso administrativo con unas características cerrada
• Formular criterios técnicos que orienten las funciones administrativas: Tanto a través de publicaciones propias, como basándose en otros conocimientos sobre la administración Fayol fue partidario de una profesionalización de la ciencia empresarial.

1. Planeación: Avizorar el futuro y trazar el programa de acción. 
2. Organización: Construir las estructuras material y social de la empresa. 
3. Dirección: Guiar y orientar al personal. 
4. Coordinación: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. Control: Verificar que todo suceda de acuerdo con las regias establecidas y las órdenes dadas. 

• Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo.
• Principio de autoridad: Debe haber una línea de autoridad claramente definida, co­nocida y reconocida por todos, desde la cima de la organización hasta cada indivi­duo de base.
• Principio de amplitud administrativa: Este principio destaca que cada superior debe te­ner cierto número máximo de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
• Principio de la diferenciación: Los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados a todos.

1. Continuidad:Todas las decisiones que se toman, la estrategia corporativa y la estructura deben desarrollarse para garantizar que la empresa perdure en el tiempo.
2. Equilibrio: Todas las áreas de la cadena de valor de la empresa deben trabajar en equilibrio y aportarse de manera recíproca por el bien de la compañía.
3. Definición: Los puestos de trabajo, los objetivos, las tareas y las actividades deben estar perfectamente definidos y planteados por la alta dirección.
4. Especialización: Cada unidad de valor dentro de la empresa debe tener una función determinada y no debe existir un solapamiento de actividades.
5. El objetivo: La empresa debe tener una meta marcada, a la cual se dirija y que sirva como referencia para todos los colaboradores y para los distintos departamentos.
6. Autoridad: Cada departamento o equipo de trabajo dentro de la empresa sólo debe tener un jefe, y éste debe guiar a su equipo a la consecución de los objetivos propuestos.
7. Correspondencia: Los gerentes y directivos deben tener todas las herramientas a la mano y el poder suficiente como para llevar a cabo el proceso de toma de decisiones.
8. Coordinación: Los mandos gerenciales y directivos son los responsable de coordinar todas las actividades y tareas dentro de la organización.
9. El alcance del control: Un jefe no debe tener más de siete personas bajo su responsabilidad directa.
10. Responsabilidad: El directivo es el responsable del éxito y del fracaso de los colaboradores y de la organización.

• Principio de coordinación: La coordinación es la razón fundamental para organizar, pues es el arreglo del esfuerzo de un grupo para proveer la unidad de acción en la consecución de un propósito común. Este principio incluye a la autoridad, el servicio mutuo (mutualidad de intereses), la doctrina (entendimiento mutuo) y la disciplina (para garantizar la eficiencia en la organización).
• Principio de escala: El principio de escala es el mismo que, en organización, se conoce con el nombre de jerarquía. Se refiere a la línea de autoridad que va desde el nivel más alto al más bajo de la organización. Este principio incluye al liderazgo (espíritu de la coordinación), la delegación y a la definición precisa de funciones.
• Principio de funcionalismo: Se refiere a que en todas las organizaciones deben haber ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el logro y otras más que favorezcan la toma de decisiones interpretativas de acuerdo con las reglas previamente establecidas. En este sentido, se debe hacer una distinción entre las diversas clases de deberes.
• Principio de asesoría del funcionamiento: Se refiere al servicio o asesoría que debe existir para el que toma las decisiones en la organización.

• Teoría de los juegos: Se aplica para resolver situaciones de conflicto.
• Teoría de las colas de espera: Busca optimizar la distribución de cargas en condiciones de aglomeración.
• Teoría de los grafos: Busca elegir el mejor camino a seguir, cuando hay varias alternativas. Los dos métodos más usados son el PERT y el CPM.
• Programación lineal: Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiadas de éstas.
• Programación dinámica: Se aplica a problemas que tengan varias fases interrelacionadas en dónde se tiene que adoptar una decisión adecuada para cada una de éstas.
• Probabilidad y estadística: Elaboran informes sobre las posibilidades de ocurrencia de eventos, y confección de informes de datos numéricos que ayudan a la toma de decisiones.

• Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del mismo. 
• Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema tendrían en el coste total del mismo. 
• Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio. 
• Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la “paciencia” de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y eso puede hacer que un cliente “abandone” el sistema. 

• Grafo simple. o simplemente grafo es aquel que acepta una sola arista uniendo dos vértices cualesquiera. Esto es equivalente a decir que una arista cualquiera es la única que une dos vértices específicos. Es la definición estándar de un grafo.
• Multigrafo. o pseudografo son grafos que aceptan más de una arista entre dos vértices. Estas aristas se llaman múltiples o lazos (loops en inglés). Los grafos simples son una subclase de esta categoría de grafos. También se les llama grafos no-dirigido.
• Grafo dirigido. Son grafos en los cuales se ha añadido una orientación a las aristas, representada gráficamente por una flecha
• Grafo etiquetado. Grafos en los cuales se ha añadido un peso a las aristas (número entero generalmente) o un etiquetado a los vértices.
• Grafo aleatorio. Grafo cuyas aristas están asociadas a una probabilidad.
• Hipergrafo. Grafos en los cuales las aristas tienen más de dos extremos, es decir, las aristas son incidentes a 3 o más vértices.
• Grafo infinito. Grafos con conjunto de vértices y aristas de cardinal infinito.

1. Problema de la diligencia (Stagecoach Problem).
2. Problema de la mochila (Snapsack Problem).
3. Programación de producción e inventarios (Production and Inventory Scheduling).

• Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse), y alimentarse.
• Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.
• Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
• Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente cálido o con vestimenta.
• Necesidad de vivienda (protección)

• Seguridad física (un refugio que nos proteja del clima) y de salud (asegurar la alimentación futura).
• Seguridad de recursos (disponer de la educación, transporte y sanidad necesarios para sobrevivir con dignidad).
• Necesidad de proteger tus bienes y tus activos (casa, dinero, auto, etc.)

• Función de relación (amistad).
• Participación (inclusión grupal).
• Aceptación social.

• La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad.
• La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio.

• Eliminar alguna parte del control que tienen los managers sobre los empleados, de tal manera que estos aumenten su autonomía y tengan que desarrollar una mayor responsabilidad para que su trabajo salga adelante. Esto aumentará su motivación y disminuirá la carga de trabajo de los mandos superiores.
• Crear un trabajo más compartimentalizado, de tal manera que cada empleado sea responsable de todas las fases de su producto o servicio. Así aumentará la responsabilidad de cada uno de los trabajadores en comparación a si solo pueden encargarse de una pequeña parte de ello.
• Proporcionar feedback directo y constante a los trabajadores, para que así puedan saber en todo momento qué pueden mejorar, qué están haciendo bien y qué deberían cambiar para conseguir mejores resultados.
• Animar a los trabajadores a seguir desarrollándose profesionalmente, a formarse y a encargarse de tareas que en principio les supongan un reto pero que puedan llegar a motivarles y darles más autonomía y habilidades en el futuro.

• Etzioni considera los siguientes elementos dentro de las organizaciones:

1. División del trabajo, poder y responsabilidades.
2. Centros de poder.
3. Sustitución de personal.

• Además, nos indica que los medios de control aplicados por una organización pueden ser clasificados en tres categorías:

1. Control físico.
2. Control material.
3. Control normativo.

• Existen tres tipos de interés o relación de los participantes dentro de toda organización:

1. Alinea torio: El individuo no está psicológicamente interesado en participar, pero es coaccionado a permanecer en la organización.
2. Calculador: El sujeto está interesado en seguir en la organización en la medida en que sus esfuerzos tengan compensación económica inmediata.
3. Moral: El individuo atribuye valor a la misión de la organización y a su trabajo dentro de ella.

• Unificando los elementos antes mencionados (poder, interés y control) con otros como la motivación, implicación, permanencia…, Etzioni elabora una tipología de las organizaciones:

1. Coercitivas: En éstas el poder es impuesto por la fuerza física o mediante controles basados en premios o penas. Por ejemplo, prisiones o campos de concentración.
2. Utilitarias: En éstas el poder se basa en el control de los incentivos económicos. Por ejemplo, el comercio y las corporaciones de trabajo, por ejemplo.
3. Normativas: En éstas el poder se basa en un consenso sobre los objetivos y métodos de la organización. Utilizan el control moral. Por ejemplo, iglesias, universidades, hospitales, organizaciones políticas y sociales.

Peter Blau & W. R. Scott.

• Existen cuatro categorías de participantes que se benefician con la organización formal:

1. Los propios miembros de la organización.
2. Los propietarios dirigentes o accionistas de la organización.
3. Los clientes de la organización.
4. El publico en general.

• Existen tres tipos básicos de organizaciones:

1. Asociaciones de beneficios mutuos: En que el beneficiario principal son los propios miembros de la organización.
2. Organizaciones de interés comercial: En que los propietarios o accionistas son los principales beneficiarios de la organización.
3. Organizaciones de estado: En que el beneficiario es público en general.

• La dirección por objetivos.
• La dirección de personas como piedra angular de la tarea directiva.
• La descentralización y delegación de poder a los empleados.
• La importancia de la ética en las empresas.
• La innovación y el poner a los clientes en el centro de lo que hace la empresa.
• Humanizó la empresa y la gestión empresarial, al defender el rol protagonista de las personas en las organizaciones, por su capacidad de integrarse en ellas, de coordinarse, de juzgar y de imaginar e innovar.

• Planificar: El administrador deberá ser capaz de reconocer en qué situación se encuentra la empresa, cuáles son los objetivos que tiene marcados ,así como los recursos de los que dispone para lograrlo. Este paso también incluye un análisis del mercado en el que quiere introducir el producto y qué métodos usará para lograrlo.
• Organización: Este es el paso crucial para comenzar a lograr fines establecidos. Conocer bien al personal que forma la organización es crucial para el administrador, pues solo así podrá determinar quién es el indicado para lograr qué fin.
• Dirección: Establecer métodos y estructura empresarial que vayan siempre a lograr los objetivos marcados. Koontz aseguraba que crear un ambiente en el que se estimule al personal es esencial para obtener buenos resultados. Un administrador debe ir más allá de ordenar qué hacer y a quiénes; debe estar ligado estrechamente a las personas para que estas se sientan comprometidas con lo que hacen y sientan entusiasmo por conseguir las metas marcadas.
• Supervisión: Un administrador nunca puede dormirse, debe estar siempre atento a que los participantes sigan estando comprometidos al mismo nivel que al principio. Para ello hay que observar los límites, las metas y las fechas trazadas para poder corregir cualquier desviación. Esto también incluye ofrecer ayuda a cualquier participante que se sienta abrumado por su labor.

• En primer lugar: El poder del negocio se ve equilibrado por varios grupos, como los ambientalistas.
• En segundo lugar: Los intereses del negocio pueden expresarse mediante la afiliación a organismos como la cámara de comercio.
• En tercer lugar: Los negocios participan en proyectos con otros grupos responsables, con la finalidad de mejorar la sociedad; un ejemplo es el trabajo hacia la renovación del centro de las ciudades.
• En cuarto lugar: En una sociedad plural, puede haber conflicto o conciliación entre agrupaciones. Finalmente, en tal sociedad cada agrupación está consciente de las acciones de los demás.

• La productividad depende de las condiciones físicas del trabajador, pero también de las normas sociales y las expectativas del grupo.
• El grupo social influye en el comportamiento del individuo.
• Las empresas también son organizaciones sociales formadas por grupos informales que no coinciden con los grupos formales de la compañía. Es decir, personas de distintos departamentos pueden establecer una relación de amistad, constituyendo un grupo informal.
• Se debe tomar en cuenta la opinión de los empleados en las decisiones de la organización para hacerles sentir motivados.
• Cuando el empleado interactúa más, es más productivo.

• Estudia a la organización no como una maquinaria sino como un grupo de personas, las cuales componen dicha organización.
• Enfatiza en las personas, y basa la teoría centrándose en la parte humana.
• Ofrece la capacidad de tener autonomía al trabajador, y no la totalidad al jefe, o patrón de la organización. La idea es que el trabajador tenga autonomía para desarrollar su labor sin el sometimiento constante y la vigilancia del jefe.
• Propicia la confianza en las personas.
• Da gran importancia a las relaciones que existen entre los trabajadores que componen la empresa.
• La teoría se inspira en la psicología y no en la autoridad. La psicología empieza a tener importancia a la hora de estudiar e investigar las relaciones humanas en todo tipo de ámbitos, incluyendo las organizaciones como es este caso.
• Tiene en cuenta las relaciones entre los componentes humanos de la organización, y favorece también las dinámicas grupales.

1. Coordinar a los diversos niveles de la organización a través del contacto directo. El líder deberá contactar a todos los miembros de la organización, sin importar su posición.
2. Incluir en el proceso de planificación a todos los integrantes de la organización. En este proceso todos los miembros deben ser tomados en cuenta y deben participar desde el inicio.
3. Esta coordinación debe realizarse por relaciones recíprocas tomando en cuenta los niveles de la organización; es decir, que el más alto rango influya sobre los menores y viceversa.
4. Dicha coordinación debe ser un proceso continuo.

1. La sumisión voluntaria de uno de los bandos.
2. La victoria de un bando sobre el otro.
3. La llegada de un acuerdo entre ambas partes.
4. La integración de los objetivos y los intereses de ambos grupos.

• Kurt Lewin desarrollo y oriento los estudios sobre el llamado liderazgo democrático y actividades que se conocen actualmente como de "participación". Desgraciadamente y bajo la influencia de los problemas políticos que se ligaban a la Segunda Guerra Mundial, estos estudios tienen una clara connotación ideológica y por lo mismo fueron sustentados con pasión y divulgados profusamente (postulándose el liderazgo democrático como la panacea universal).
• Fueron los esfuerzos iniciales de Lewin por materializar su interés en la aplicación de la psicología al ambiente laboral. El primero de estos artículos es un estudio sobre el rol del trabajador en la agricultura.
• Un análisis equivalente en el contexto industrial; Específicamente, en la Administración Científica de Taylor. Además, hizo algunas consideraciones de tipo ergonómico al llamar la atención sobre la utilización con el máximo de beneficio y adaptación a las capacidades humanas de la nueva maquinaria y de la avanzada mecanización que progresivamente se incorporaría a la labor agraria; de esta manera propuso una serie de estudios cuyo objetivo era determinar cuáles son los métodos más efectivos para hacer cada trabajo, y la forma más efectiva de manipular cada herramienta. 

1. Acumulación de recursos y ampliación de capacidad productiva (final del siglo XIX): el rápido crecimiento urbano y la proliferación del ferrocarril un poco por todo el mundo llevaron al acentuado crecimiento de los sectores del hierro y del acero. En este periodo las empresas adoptaron estrategias de ampliación de la capacidad productiva a través de la acumulación de recursos y de integración vertical por medio de la adquisición de proveedores de materias primas, a fin de aprovechar mejor el beneficio de las economías de escala, y despreciando muchas veces el desarrollo de canales de distribución.
2. Racionalización del uso de recursos: la estrategia de crecimiento de la capacidad productiva y de integración vertical llevó a la acentuada ampliación de la dimensión de las empresas y, consecuentemente, a la necesidad de organización de los recursos acumulados. Por otro lado, el exceso de capacidad productiva, notorio durante la gran depresión de los años 30, originó la necesidad de contención de costes a través de la creación de estructuras funcionales con líneas de autoridad y de comunicación perfectamente definidas.
3. Continuación del crecimiento: la racionalización del uso de recursos productivos posibilitó una reducción de costes y, consecuentemente, un aumento de la eficiencia. No obstante, la creciente saturación de los mercados y el gradual aumento de los niveles de competencias obligó a las empresas a diversificar sus negocios y a buscar nuevos productos y nuevos mercados. Una de las consecuencias directas de esta diversificación fue el surgimiento de departamentos de búsqueda y desarrollo y de ingeniería y diseño industrial.
4. Racionalización del uso de recursos en expansión: la creciente complejidad de productos y operaciones llevó a la creación de nuevas estructuras organizacionales, en particular la estructura divisional multi departamentalizada. Esta nueva estructura organizacional consistía en la creación de divisiones autónomas e integradas, responsables por cada línea principal de productos. Esta forma de organización, soportada por la descentralización de las operaciones y centralización del control administrativo, obligó a las empresas a dar mayor importancia al planeamiento a largo plazo, en la definición de objetivos y en la evaluación del desarrollo de cada división.

• Estudios de los roles de autoridad y liderazgo en la administración.
• Clasificación de tres tipos de autoridad legítimamente social:

1. Racional: Se asienta en la ley como principio legitimador en función de su racionalidad y es independiente del líder o jefe que las haga cumplir.
2. Tradicional: Legitima el poder del jefe en el pasado y el estatus heredado y suscita organizaciones administrativas de tipo patrimonial de tipo feudal en las cuales los "funcionarios" dependen del jefe y están fuertemente vinculados a él.
3. Carismática: Justificada por las características del líder y aceptada por los súbditos en función de su fe y en la que, en caso de surgir una organización administrativa, lo que resulta inestable e indeterminada.

• Definió la manera ideal en la cual debe funcionar una burocracia, considerando:

1. División del Trabajo.
2. Jerarquía de autoridad.
3. Selección formal.
4. Reglas y regulaciones formales.
5. Impersonalidad.
6. Orientación de carreras.

• Merton propuso el análisis funcional como base del estudio de la sociedad, pero desde un punto de vista relativo
• Demostró que es excesivo mantener que todo elemento cultural o social desempeña una función y es, por tanto indispensable.
• Merton introdujo el concepto de disfunción, contraria a función, como aquella que obstaculiza la adaptación o ajuste de un sistema social determinado, y realizo un interesante análisis sobre la anomalía  en la sociedad.
• Dividió las funciones en manifestarlas y latentes: Las manifiestas son las funciones comprendidas y deseadas por los participantes del sistemas, y las latentes aquellas que no son comprendidas y deseadas por los participantes del sistema,  y las latentes aquellas que no son comprendidas ni deseadas.

• Trabajó en un proyecto que proporcionó un estudio histórico y crítico de la teoría social de Platón, el marxismo y la sociología contemporánea. 
• La crítica a la cientificidad de la sociología en el ámbito soviético no fue ajena a estos trabajos. 
• En la década de 1970, fundó la publicación Teoría y Sociedad en donde fue desarrollando sus apreciaciones.

1. La exigencia de control por la organización conduce a la imposición de regías burocráticas. Cuanto más grande la exigencia de control, mayores serán las reglas burocráticas. 
2. Las reglas tienen como objetivo la adopción de directrices generales e impersonales que definen lo que se permite y lo que no se permite y establecen un estándar de comportamiento mínimo aceptable, que se considera el nivel de comportamiento que la organización espera de cada empleado (punto 5). 
3.  Esto proporciona a los participantes una visibilidad de las relaciones de poder, pues las normas generales e impersonales regulan las relaciones de trabajo.
4. Sin embargo, esas normas provocan aumento del nivel de tensión en las relaciones interpersonales; Debido a la adopción de directrices generales eran impersonales, lo que reduce la motivación de; Producir. 
5. La adopción de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de los estándares mínimos aceptables, de donde se origina el comportamiento estándar definido por la organización informal como defensa de sus intereses. 
6. Al verificar la diferencia entre los objetivos organizacionales y su efectiva realización en la práctica debido al comportamiento estándar, la dirección reacciona.
7. La organización impone mayor rigor en la supervisión para forzar a las personas a que trabajen más. En otros términos, la dirección intensifica la burocracia punitiva, lo que aumenta más la visibilidad de las relaciones de poder.
8. Se remida el ciclo, es decir, el círculo vicioso de la supervisión cerrada.

• La organización burocrática es una estructura social adaptativa
• Resulta indispensable el desarrollo de una estructura informal dentro de la organización formal
• La burocracia debe analizarse desde un punto de vista estructural y funcional y no como un sistema cerrado. El análisis debe reflejar aspectos del comportamiento organizacional interno
• Para alcanzar sus objetivos, la organización utiliza dos mecanismos de defensa:
  • La ideología: creencias e ideas desarrolladas internamente.
  • La cooptación: absorción de nuevas personas, métodos y soluciones para evitar amenazas.

• Sistema, suprasistema y subsistemas: Los sistemas se pueden dividir en función de su nivel de complejidad. Los distintos niveles de un sistema interactúan entre ellos, de modo que no son independientes unos de otros. Si entendemos por sistema un conjunto de elementos, hablamos de “subsistemas” para referirnos a tales componentes; por ejemplo, una familia es un sistema y cada individuo en ella es un subsistema diferenciado. El suprasistema es el medio externo al sistema, en el que éste se encuentra inmerso; en los sistemas humanos es identificable con la sociedad.
• Reales, ideales y modelos: En función de su entitividad los sistemas se pueden clasificar en reales, ideales y modelos. Los sistemas reales son aquellos que existen físicamente y que pueden ser observados, mientras que los sistemas ideales son construcciones simbólicas derivadas del pensamiento y del lenguaje. Los modelos pretenden representar características reales e ideales.
• Naturales, artificiales y compuestos: Cuando un sistema depende exclusivamente de la naturaleza, como el cuerpo humano o las galaxias, nos referimos a ellos como “sistema natural”. Por contra, los sistemas artificiales son aquellos que surgen como consecuencia de la acción humana; dentro de este tipo de sistema podemos encontrar los vehículos y las empresas, entre muchos otros.Los sistemas compuestos combinan elementos naturales y artificiales. Cualquier entorno físico modificado por las personas, como los pueblos y las ciudades, es considerado un sistema compuesto; por supuesto, la proporción de elementos naturales y artificiales varía en cada caso concreto.
• Cerrados y abiertos: Para Bertalanffy el criterio básico que define a un sistema es el grado de interacción con el suprasistema y otros sistemas. Los sistemas abiertos intercambian materia, energía y/o información con el entorno que los rodea, adaptándose a éste e influyendo en él.
  En cambio, los sistemas cerrados se encuentran teóricamente aislados de las influencias ambientales; en la práctica se habla de sistemas cerrados cuando están altamente estructurados y la retroalimentación es mínima, puesto que ningún sistema es completamente independiente de su suprasistema.

• 1. Subsistema de metas y valores. Este subsistema recoge el conjunto de objetivos definidos por la alta dirección de la organización y que serían elaborados en función de las informaciones provenientes de los restantes subsistemas de la organización y el suprasistema ambiental a partir de los procesos de retroalimentación o feedback que se definen para los sistemas. Además, se incluiría la cultura empresarial con los valores e intenciones de la organización y la percepción de responsabilidad social que tuviera la empresa.
• 2. Subsistema técnico. Se consignaría en este subsistema no solamente la tecnología aplicada en sus procesos por la empresa, sino también las patentes existentes o en proceso como consecuencia de los procesos de I+D desarrollados y las maquinarias e instalaciones existentes en la organización y donde esta lleva a cabo sus actividades económicas.
• 3. Subsistema psicosocial. Las personas forman parte de la organización, por lo que el planteamiento de Kast y Rosenzweig las recoge en este apartado. La consideración de este subsistema de manera independiente atiende a la particularidad de sus componentes ya que son los responsables de los procesos de interacción entre las diferentes partes de la empresa, además de las diferentes peculiaridades sociales derivadas del desempeño de los diferentes puestos que ocupan y la necesidad de políticas diferenciadas para cada uno de los colectivos intervinientes.
• 4. Subsistema estructural. Se contempla en él este subsistema el conjunto de procesos y procedimientos aplicados para la consecución de los productos o servicios ofertados por la empresa. Se incluyen también el contenido definido para cada uno de los puestos, así como el establecimiento de los vínculos de las diferentes partes de la empresa que delimitan el organigrama interno y el flujo de relaciones formales que se tienen que producir para un funcionamiento adecuado.
• 5. Subsistema administrativo. Atiende a la función de management, función responsable del funcionamiento óptimo de los diferentes subsistemas de la empresa y sus relaciones con el suprasistema ambientas. Es el subsistema que define la asignación de los recursos y la medida que debe de haber de cada uno de ellos para alcanzar los objetivos empresariales conforme a los cambios que se van a ir produciendo en el entorno.
• 6. Suprasistema ambiental. Este suprasistema recoge no solo los compradores de los productos o servicios ofertados por la empresa o los proveedores de entrantes para su elaboración. Considera, además, las múltiples reglamentaciones de todo tipo que afectan a la sociedad y a la empresa en particular, así como las tendencias de moda, consumo, movimientos sociales o económicos, entre otros que puedan afectar positiva o negativamente a la empresa.

• Alto grado de adaptabilidad:

• Límites flexibles:

• Múltiples vías de acción:

• Interacción con el entorno:

1. Una gran apertura a la experiencia, y una falta de necesidad de defenderse de ideas extrañas o contrarias a las propias.
2. Un estilo de vida que pone el énfasis en disfrutar del momento en lugar de intentar manipularlo.
3. La capacidad de confiar en uno mismo y las propias habilidades.
4. La habilidad para tomar decisiones de manera libre, aceptar la responsabilidad sobre las mismas, y dirigirse a sí misma.
5. Altos niveles de creatividad y adaptación. Este rasgo también implica normalmente el abandono de la conformidad y la obediencia a las tradiciones.
6. La capacidad para actuar en base a las propias decisiones de manera constante.
7. Una vida llena en la que está implicado todo el espectro de emociones que podemos sentir los seres humanos.

1. Preocupación por gente indica el grado al cual el líder considera que los miembros del equipo necesitan desarrollo personal y de intereses.
2. Preocupación por producción indica el grado al cual el líder enfatiza objetivos, eficiencia organizacional y productividad.

• Empobrecida: Un líder empobrecido es ampliamente inefectivo. Ellos no están particularmente interesados en desarrollar sistemas o gente. De hecho ellos no están interesados en hacer el trabajo, no son líderes reales del todo.
• Country club: Un líder de esta clase esta primariamente enfocado en la gente y asume que si ellos están felices y seguros, ellos trabajaran duro para lograr los objetivos. Este estilo de liderazgo puede tener resultados pobres debido a la falta de dirección y control.
• Produzca o muera: Este tipo de líder es autoritativo y similar al de la teoría X de McGregor. Ellos se enfocan en procedimientos eficientes y las necesidades de los empleados son siempre secundarias a la producción de los objetivos.
• Liderazgo de equipo: Un gerente de este estilo pone igual énfasis a la gente y a la producción. Ellos creen que la gente entiende los objetivos, su papel en lograrlos y están involucrados determinando los medios de lograrlos, entonces, sus necesidades y las necesidades de producción coincidirán. 
• Blake y Mouton vieron este como el mejor estilo mana erial aunque modelos tales como el de Hersey y Blanchard muestra que no existe un estilo managerial que cubra todas las situaciones. Este estilo es similar al de la teoría Y de McGregor.
• Mitad del camino: Aunque este puede parecer una situación de compromiso útil entre la gente y la producción, a menudo significa que el gerente está feliz con el rendimiento promedio y que las necesidades de la gente o de producción no se cumplan completamente.

• Ancla Seguridad: Buscamos estabilidad, seguridad y sentido de pertenencia a una organización.
• Ancla de creatividad: Todas las personas necesitamos llevar adelante unas iniciativas como por ejemplo crear cosas nuevas, aportar, inventar.
• Ancla de independencia: Necesitamos cierta libertad para dar a nuestro trabajo un estilo propio y manejar nuestros propios horarios siendo flexibles.
• Ancla de dirección: Se refiere a que hay personas dispuestas a dirigir equipos y personas, para estas personas es muy importante poder organizar, tener peso e influencia en la organización
• Ancla técnica: Aquí ubica a las personas que quieren especializarse como técnicas; desean formación.
• Ancla de desafío: Personas que buscan retos difíciles e interesantes, si no los tienen se irán a otras empresas.
• Ancla de servicio: Quieren una empresa solidaria, contribuir a un mundo mejor a través de la ecología por ejemplo.
• Ancla estilo de vida: Buscan que el trabajo se adapte a sus necesidades familiares. Quieren conciliar.