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Marc Buchholz 

Coach | Trainer

15.01.2024 | Chem call

1. 11.03.2024 | 1. Coaching

2. 06.05.2024| 2. Coaching

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Der Circle of Influence ist Teil eines Konzepts, das besagt, dass es Dinge gibt, die wir kontrollieren können, und solche, über die wir keine Kontrolle haben. Deshalb sollte unser Fokus immer auf den Dingen liegen, auf die wir einen Einfluss haben. In diesem Artikel gehen wir näher auf dieses Konzept ein und erläutern seine Bedeutung für das Projektmanagement.

Was lässt sich aus diesem Modell lernen?

Soviel zur Theorie. Doch inwiefern ist dieses Modell nun hilfreich? Warum ist es wichtig, diese drei Kreise zu kennen und zu verstehen? Genau darauf möchten wir in den folgenden Absätzen näher eingehen.

Stressreduktion

Im Alltag kann es oft vorkommen, dass wir uns von Dingen stressen lassen, die außerhalb unseres Einflussbereiches im “Circle of Concern” liegen. Wenn wir uns dessen nicht bewusst sind, lassen wir uns von solchen Ereignissen unsere gesamte Energie rauben. Energie, die wir für viele nützliche Aufgaben verwenden könnten.

Indem wir also verstehen und akzeptieren, dass diese Dinge nicht in unserer Verantwortung liegen, ist der erste Schritt getan, uns davon nicht mehr stressen zu lassen. Es liegt nicht in unserem Aufgabenbereich, eine Lösung für eine möglicherweise negative politische Entwicklung zu finden. Warum sollten wir uns also stundenlang darüber aufregen? 

Veränderter Blickwinkel

Das Konzept des Circle of Influence von Stephen Covey betont ausdrücklich, wie wichtig die persönliche Verantwortung ist. Gerade im Circle of Control und im Circle of Influence haben wir mehr oder weniger direkt einen Einfluss auf unser Leben.

Deshalb ist es umso wichtiger, dass wir unseren Fokus im Alltag genau auf diese Bereiche richten. Wichtig dabei ist, dass wir uns auf beide Bereiche konzentrieren!

Und zwar aus folgenden Gründen:

• Im Circle of Control haben wir die volle Kontrolle und daher auch die volle Verantwortung. Es obliegt uns selbst, mit welcher Einstellung wir in den Arbeitsalltag starten oder wie wir anderen Teammitgliedern begegnen. Darauf sollten wir stark achten.

• Im Circle of Influence haben wir nicht die volle Kontrolle. Trotzdem sollten wir unseren eigenen Einfluss in diesem Bereich nie unterschätzen. Zudem können wir ihn aktiv erweitern und so auch Bereiche, die ursprünglich außerhalb unseres Einflussbereiches lagen, miteinschließen.

  
  

Zielerreichung

Die Erreichbarkeit unserer Ziele hängt auch von unserer Fähigkeit ab, zwischen den drei Kreisen zu wählen. Denn Ziele sind umso effektiver, wenn sie sich mit Dingen im Circle of Influence und Circle of Control beschäftigen.

Indem wir unsere Energie auf diese Bereiche konzentrieren, können wir schneller Fortschritte erzielen und so unsere Ziele verwirklichen. 

Wie erweitert man seinen Circle of Influence?

Wie schon vorher angesprochen, ist vor allem der Circle of Influence kein statischer Kreis. Man kann ihn erweitern, indem man aktiv an seinen Fähigkeiten, seinem Wissen und seiner Kommunikation arbeitet. Im Folgenden möchten wir Ihnen einige Schritte mit auf den Weg geben, wie Sie Ihren Einflussbereich erweitern können.

Selbstreflexion

Eine kritische Selbstreflexion ermöglicht es Ihnen, Ihre Stärken und Schwächen zu erkennen. Dies ist der erste Schritt, um gezielt an sich selbst arbeiten zu können. Denn wenn Sie Ihre Stärken kennen, können Sie diese zu Ihrem Vorteil nutzen. Und wenn Sie Ihre Schwächen kennen, können Sie daran arbeiten.

Dies ist eine wichtige Voraussetzung, um Ihren Circle of Influence zu erweitern.

Weiterentwicklung

Bildung und kontinuierliche Weiterentwicklung sind entscheidend, um Ihren Einflussbereich zu erweitern. Nehmen wir dazu ein einfaches Beispiel: Nehmen wir an, Sie möchten beruflich aufsteigen. Aktuell gibt es aber eine starke wirtschaftliche Schwankung, auf die Sie natürlich keinen Einfluss haben.

Sie könnten sich über die wirtschaftliche Ausgangslage aufregen. Oder Sie könnten sich beruflich weiterbilden, Kurse absolvieren und sich mit Experten in Ihrem Bereich austauschen, um in einer besseren Lage zu sein, um auf der Karriereleiter aufzusteigen.

Wie gesagt diese sollten als Denkanstöße (Modelle) gesehen werden, welche deine "wirksame Führung" unterstützen.

Viel Freude beim Umsetzen

Marc Buchholz 

Was ist das Harvard-Konzept?

Das Harvard-Konzept ist eine Vorgehensweise des sachbezogenen Verhandelns. Seltener wird sie auch als Harvard-Methode, Harvard-Ansatz, Harvard-Prinzip, Harvard-Modell oder Harvard-Technik bezeichnet. Längst hat sich das Harvard-Konzept als das Standard-Modell schlechthin für erfolgreiche Verhandlungsführung und Konfliktlösung etabliert. Das Beste am Harvard-Konzept: Beide Konfliktparteien haben etwas davon, denn das Ziel ist eine konstruktive Einigung, eine Win-Win-Situation – ganz ohne faule Kompromisse. Konflikte, die nur mit zufriedenen Beteiligten enden – wer will das nicht?

Die Prinzipien des Harvard-Konzepts formulierte der US-amerikanische Jurist Roger Fisher 1981 in seinem mit William Ury und Bruce Patton publizierten Buch „Getting to Yes“. Auf dem deutschsprachigen Markt erschien das Werk unter dem Titel „Das Harvard-Konzept“. Gegenstand war das Harvard Negotiation Project als Teil des „Program on Negotiation“ an der Harvard Law School der Harvard Universität. Im Rahmen dieses Verhandlungsprogramms wurde das Harvard-Konzept als interessenorientierte, konstruktive und friedliche Konfliktlösungsstrategie entwickelt.

Ein Motiv ist in der Psychologie ein Beweggrund für menschliches Verhalten, der eine positive emotionale Konsequenz mit sich bringt. Häufig werden die Begriffe Bedürfnis, Drang, Trieb oder Streben synonym verwendet.

Kurz gesagt ist ein Motiv ein Grund, etwas zu tun.

1. Sachebene: Auf dieser Ebene wird der eigentliche Inhalt der Kommunikation vermittelt. Es geht um Fakten, Informationen, Meinungen und die eigentlichen Themen, die besprochen werden.

2. Beziehungsebene: Diese Ebene beschreibt, wie die Parteien miteinander interagieren, wie sie zueinander stehen und wie sie sich gegenseitig wahrnehmen. Es geht um die Art und Weise, wie die Kommunikation durch den Beziehungshintergrund geprägt ist, z.B. ob sie von Respekt, Vertrauen, Autorität oder Sympathie geprägt ist.

Die Bedeutung der Sachebene vor der Beziehungsebene in der Kommunikation bedeutet, dass der eigentliche Inhalt des Gesprächs (Sachebene) in den meisten Situationen Vorrang vor der Art und Weise hat, wie die Beteiligten miteinander interagieren (Beziehungsebene). Das heißt, dass die Verständigung über den Inhalt zunächst geklärt werden sollte, bevor auf die Beziehungsebene eingegangen wird.

Wenn die Beziehungsebene jedoch stark gestört ist oder wenn es um persönliche Anliegen geht, kann es notwendig sein, die Beziehungsebene vorübergehend vor die Sachebene zu stellen, um Missverständnisse oder Konflikte zu lösen.

3.5

1. Dominanter Typ (D):

   • Kommunikationsstil: Direkt, klar und ergebnisorientiert.

   • Tipps: Kommen Sie schnell auf den Punkt, vermeiden Sie unnötige Details, zeigen Sie Entschlossenheit und bieten Sie Herausforderungen an.

   • Nicht machen: Zeit verschwenden, Unsicherheit oder Zögern zeigen.

2. Initiativer Typ (I):

   • Kommunikationsstil: Offen, enthusiastisch und gesellig.

   • Tipps: Seien Sie freundlich und offen, verwenden Sie positive Sprache, erlauben Sie Raum für Kreativität und Ideen, und geben Sie Anerkennung.

   • Nicht machen: Zu formell oder distanziert sein, negative oder kritische Kommunikation ohne Anerkennung.

3. Stetiger Typ (S):

   • Kommunikationsstil: Ruhig, geduldig und unterstützend.

   • Tipps: Seien Sie freundlich und geduldig, bieten Sie Sicherheit und Unterstützung, hören Sie aktiv zu und zeigen Sie Verständnis.

   • Nicht machen: Zu hastig oder fordernd sein, Druck ausüben oder plötzliche Veränderungen einführen.

4. Gewissenhafter Typ (G):

   • Kommunikationsstil: Detailliert, präzise und analytisch.

   • Tipps: Bereiten Sie sich gut vor, bieten Sie Fakten und Daten an, seien Sie gründlich und strukturiert, und geben Sie klare Anweisungen.

   • Nicht machen: Unklare oder unstrukturierte Kommunikation, spontane oder unüberlegte Entscheidungen.

Durch die Anpassung Ihres Kommunikationsstils an den jeweiligen DISG-Typ können Sie effektiver kommunizieren und eine bessere Zusammenarbeit fördern.

Wir verbringen unsere Zeit auf eine von vier Arten, je nach den beiden Faktoren, die eine Aktivität definieren: dringend und wichtig. Dringend bedeutet, dass etwas unmittelbare Aufmerksamkeit erfordert. Dringende Dinge wirken sich auf uns aus und sind normalerweise sichtbar. Ein klingelndes Telefon zum Beispiel ist dringend. Wichtige Dinge hingegen haben mit Ergebnissen zu tun. Wichtige Dinge tragen zu unserer Mission, unseren Werten und vorrangigen Zielen bei. Wir reagieren auf dringende Angelegenheiten. Wichtige Angelegenheiten, die nicht dringend sind, erfordern mehr Initiative, mehr Pro-Aktivität.

Führungsstile

beschreiben verschiedene Ansätze und Methoden, die Führungskräfte nutzen, um ihre Teams zu leiten und zu motivieren.

Diese Stile haben sich aus langjährigen Studien und Theorien der Management- und Organisationspsychologie entwickelt.

Paul Hersey und Kenneth Blanchard: Hersey und Blanchard entwickelten das situative Führungsmodell (Situational Leadership Model), das besagt, dass effektive Führungskräfte ihren Stil je nach Reifegrad und Kompetenz der Mitarbeiter anpassen.

Autoritäre Führung kann in bestimmten Situationen, wie bei Krisen oder geringer Kompetenz, notwendig sein.

Verschiedene Stile können je nach Unternehmensstruktur, Teamzusammensetzung und spezifischen Herausforderungen im Arbeitsumfeld eingesetzt werden. Die hier beschriebenen Führungsstile haben ihre Ursprünge in klassischen Managementtheorien und modernen Führungsansätzen.

Laissez-Faire

• Beschreibung: Führungskraft greift kaum in das Tagesgeschäft ein, lässt Mitarbeitern viel Freiheit.

• Stichpunkte:

  • Wenig Kontrolle und Anleitung.

  • Mitarbeiter entscheiden eigenständig.

  • Geeignet für hochmotivierte und selbstständige Teams.

  • Kann zu Orientierungslosigkeit und ineffizienter Arbeitsweise führen.

    
    

Country Club

• Beschreibung: Fokus auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter, weniger auf die Leistung.

• Stichpunkte:

  • Sehr mitarbeiterorientiert.

  • Harmonisches Arbeitsklima.

  • Wenig Druck auf Ergebnisse.

  • Kann Leistung und Produktivität vernachlässigen.

Situativ Autoritär

• Beschreibung: Anpassung des Führungsstils an die Situation, oft autoritär bei Bedarf.

• Stichpunkte:

  • Flexibilität je nach Situation.

  • Autoritär in Krisen oder bei mangelnder Kompetenz der Mitarbeiter.

  • Unterstützend und partizipativ bei erfahrenen Teams.

  • Ziel: Effektivität durch situative Anpassung.

Kooperative Führung (Effektive Manager)

• Beschreibung: Einbeziehung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse, Zusammenarbeit im Team.

• Stichpunkte:

  • Partizipative Entscheidungsfindung.

  • Förderung von Teamarbeit und Engagement.

  • Balance zwischen Mitarbeiterorientierung und Leistungsorientierung.

  • Transparente Kommunikation und Vertrauen.

Diese Führungsstile helfen, unterschiedliche Bedürfnisse und Situationen im Arbeitsumfeld gezielt anzugehen und die Effektivität des Teams zu steigern.

Botenstoffe, auch Neurotransmitter genannt, sind chemische Substanzen, die Signale zwischen Nervenzellen (Neuronen) im Gehirn und im gesamten Nervensystem übertragen.

Hier sind kurze Erläuterungen zu vier wichtigen Botenstoffen: Serotonin, Dopamin, Noradrenalin und Cortisol.

Serotonin

• Funktion: Serotonin spielt eine Schlüsselrolle bei der Regulierung von Stimmung, Schlaf, Appetit und Verdauung.

• Wirkung:

  • Stimmung: Stabilisiert die Stimmung, fördert Wohlbefinden und Glücksgefühle.

  • Schlaf: Reguliert den Schlaf-Wach-Rhythmus und beeinflusst den Schlafzyklus.

  • Appetit: Beeinflusst das Hungergefühl und die Verdauung.

Dopamin

• Funktion: Dopamin ist entscheidend für das Belohnungs- und Vergnügungssystem des Gehirns und beeinflusst Motivation und motorische Funktionen.

• Wirkung:

  • Belohnung: Fördert das Gefühl von Vergnügen und Belohnung.

  • Motivation: Erhöht die Motivation und Antriebskraft.

  • Motorik: Unterstützt die Koordination und

    Bewegungssteuerung.

    
    

Noradrenalin (Norepinephrin)

• Funktion: Noradrenalin wirkt als Stresshormon und Neurotransmitter, der die Aufmerksamkeit und Reaktionsfähigkeit steigert.

• Wirkung:

  • Aufmerksamkeit: Erhöht die Wachsamkeit und Konzentration.

  • Stressreaktion: Aktiviert die "Kampf-oder-Flucht"-Reaktion, erhöht Herzfrequenz und Blutdruck.

  • Stimmung: Beeinflusst die Stimmung und Energielevel.

    
    

Cortisol

• Funktion: Cortisol ist ein Stresshormon, das bei der Bewältigung von Stress hilft und zahlreiche Körperfunktionen reguliert.

• Wirkung:

  • Stressbewältigung: Hilft bei der Anpassung an Stress und erhöht die Energiebereitstellung.

  • Entzündungshemmung: Reduziert Entzündungen im Körper.

  • Blutzucker: Reguliert den Blutzuckerspiegel, indem es die Glukoseproduktion in der Leber erhöht.

    
    

Fazit für die Führung:

Diese Botenstoffe sind essenziell für das reibungslose Funktionieren des Körpers und des Gehirns.

Ein Ungleichgewicht kann zu verschiedenen psychischen und physischen Gesundheitsproblemen führen, daher ist ihr ausgewogenes Vorhandensein entscheidend für Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit.

Als Führungskraft können Sie durch verschiedene Maßnahmen das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter steigern und somit die Produktion von Serotonin und Dopamin fördern.

Hier sind einige Ansätze:

Förderung von Serotonin

1. Positive Arbeitsumgebung schaffen

   • Beschreibung: Eine unterstützende, respektvolle und angenehme Arbeitsatmosphäre kann das allgemeine Wohlbefinden verbessern.

   • Maßnahmen: Freundliche Kommunikation, Konflikte konstruktiv lösen, ein offenes Ohr für Sorgen haben.

2. Anerkennung und Lob

   • Beschreibung: Anerkennung für gute Arbeit und regelmäßiges Lob können das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter steigern.

   • Maßnahmen: Öffentliche Anerkennung, persönliche Dankesworte, Belohnungssysteme.

3. Erholungszeiten und Pausen

   • Beschreibung: Regelmäßige Pausen und ausreichende Erholungszeiten sind wichtig für die psychische Gesundheit.

   • Maßnahmen: Ermutigung zu regelmäßigen Pausen, Einhaltung von Arbeitszeitregelungen, Förderung von Urlaub.

4. Förderung eines gesunden Lebensstils

   • Beschreibung: Körperliche Aktivität und gesunde Ernährung können das Serotoninniveau positiv beeinflussen.

   • Maßnahmen: Gesundheitsprogramme, Zugang zu gesunden Snacks, Unterstützung sportlicher Aktivitäten.

     
     

Förderung von Dopamin

1. Motivierende Ziele und Herausforderungen

   • Beschreibung: Herausfordernde, aber erreichbare Ziele können das Dopamin-Niveau steigern.

   • Maßnahmen: Setzen klarer, erreichbarer Ziele, regelmäßiges Feedback und Fortschrittsbewertungen.

2. Anerkennung von Leistungen

   • Beschreibung: Das Feiern von Erfolgen und das Anerkennen von Leistungen kann die Motivation und das Dopamin-Niveau erhöhen.

   • Maßnahmen: Belohnungen, Auszeichnungen, öffentliche Anerkennung von Erfolgen.

3. Autonomie und Eigenverantwortung

   • Beschreibung: Eigenverantwortliches Arbeiten und Autonomie fördern das Gefühl von Kontrolle und Zufriedenheit.

   • Maßnahmen: Delegieren von Verantwortung, Vertrauensvorschuss, Freiräume bei der Arbeitsgestaltung.

4. Förderung von Kreativität und Innovation

   • Beschreibung: Kreative Aufgaben und innovative Projekte können das Dopamin-Niveau anregen.

   • Maßnahmen: Brainstorming-Sitzungen, Ermutigung zu neuen Ideen, Unterstützung bei der Umsetzung von Innovationen.

     
     

Fazit für die Führung:

Indem Sie eine positive, unterstützende und motivierende Arbeitsumgebung schaffen, können Sie das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter steigern und die Produktion von Serotonin und Dopamin fördern. Dies führt zu zufriedeneren, engagierteren und produktiveren Mitarbeitern.

Die fünf Phasen sind:

1. Verleugnung: Die anfängliche Unfähigkeit, die Realität des Verlusts zu akzeptieren.

2. Wut: Wut über die Situation und das Gefühl der Ungerechtigkeit.

3. Verhandeln: Der Versuch, mit der Situation zu verhandeln, oft durch Gebete oder Versprechen.

4. Depression: Gefühle der Niedergeschlagenheit, Traurigkeit und Rückzug.

5. Akzeptanz: Die Phase, in der die Person beginnt, den Verlust zu akzeptieren und nach vorne zu schauen.

Dieses Modell wird häufig verwendet, um die psychologischen Reaktionen von Menschen auf Verluste oder schwere Veränderungen zu verstehen, obwohl es auch Kritik und Variationen gibt, wie Menschen mit Trauer umgehen.

Als Führungsinstrument hilft die Kübler-Ross-Kurve Führungskräften, die emotionalen Reaktionen ihrer Mitarbeiter bei Veränderungen besser zu verstehen und zu managen.

Wenn Mitarbeiter durch Phasen wie Verleugnung, Wut, Verhandeln, Depression und Akzeptanz gehen, können Führungskräfte:

Empathie zeigen: Verständnis für die emotionalen Reaktionen der Mitarbeiter aufbringen.

Kommunikation fördern: Offene und klare Kommunikation unterstützen, um Ängste und Unsicherheiten zu reduzieren.

Unterstützung bieten: Gezielte Unterstützung und Ressourcen bereitstellen, um den Übergang zu erleichtern.

Geduld haben: Geduld mit den unterschiedlichen Reaktionen und dem individuellen Tempo der Anpassung zeigen.

Positive Perspektiven aufzeigen: Die Vorteile und positiven Aspekte der Veränderung betonen, um die Akzeptanz zu fördern.

Diese Ansätze können helfen, den Wandel effizienter und mit weniger Widerstand zu gestalten.

„Die integrale Organisationsentwicklung ist in Zusammenarbeit mit hunderten Unternehmen und mehreren BMBF-Forschungsprojekten maßgeblich von imu entwickelt worden“. (Bundesministerium für Bildung und Forschung)

Grundlagen dabei sind:

1. Das integrale Modell von Ken Wilber 
   Kenneth „Ken“ Earl Wilber Jr. (* 31. Januar 1949 in Oklahoma City) ist ein US-amerikanischer Autor im Bereich der Integralen Theorie, der vor allem über Psychologie, Philosophie, Mystik und Spirituelle Evolution schreibt.

2. Die TheoryU von Otto Sharmer

Claus Otto Scharmer (geb. 1961) ist ein deutscher Ökonom, Senior Lecturer und Aktionsforscher am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge, USA und Gründer des dortigen Presencing Institute..

Bei dem Kompass geht es um die Betrachtung der Organisation in einer Matrix auf vier verschiedenen Quadranten:

• Ich – innen (HALTUNG)

• Ich – außen (WISSEN)

• Wir-innen (KULTUR)

• Wir-Außen (STRUKTUR)

Bezüglich der Quadranten geht es um die Betrachtung des Einzelnen des ich und der Gemeinschaft, dass wir. Auf der anderen Seite der Matrix geht es um die Betrachtung im Inneren und im äußeren. Dadurch ergeben sich die vier Quadranten ich innerlich ich äußerlich, wie innerlich, wie äußerlich.

Im Bereich ich innerlich geht es darum, wie der einzelne denkt und fühlt (meine Einstellung/Haltung). Sprich, welche Haltung ich an den Tag lege.

Im äußerlichen geht es darum.

·       Welches Wissen ist vorhanden?

·       Welche Fähigkeiten sind extern ersichtlich?

·       Da Haltung mein Verhalten prägt sind schon diese beiden Quadranten eng miteinander verknüpft.

Wir innen beschäftigt sich mit dem Thema der Kultur also,

·       wie stehen wir zueinander.

·       Welche Vertrauenskultur haben wir?

·       Welche Informationskultur haben wir?

·       Wie unterstützen wir einander gegenseitig?

Im Wir Außen, geht es dann um die Fragen:

·       wie sind wir strukturell aufgestellt?

·       Wie sind unsere Prozesse/Abläufe definiert?

·       Wie sehen unsere Produkte/Dienstleistungen aus?

Das spannende bei dieser Betrachtung ist, das Symptome (z.B. Konflikte) auf allen 4 Quadranten auftreten können. Die Lösung jedoch nur in dem Quadranten erfolgen kann, in dem diese ursprünglich auftritt. Dies entspricht übrigens auch sehr der Grundidee von „funktionaler Medizin“ (Dr. Mirja Effing).

Der Kompass dient uns als Grundlage für eine individuelle Art der Bestandsaufnahme von  Mitarbeitern, Team, Führungskräften und Organisation.

Dadurch ist es möglich, sinnvolle Impulse zu geben, um das Team | die Unternehmen voll in seine Kraft zu begleiten. 

Diese Faktoren sind bekannt als die "Five Key Dynamics of Successful Teams" oder "Five Aspects of Google's Aristotle Study".

Hier sind sie:

1. Psychological Safety (Psychologische Sicherheit): Dies bedeutet, dass Teammitglieder sich sicher fühlen müssen, ihre Meinungen frei zu äußern, ohne Angst vor negativen Konsequenzen.

2. Dependability (Zuverlässigkeit): Teammitglieder müssen darauf vertrauen können, dass ihre Teamkollegen ihre Arbeit rechtzeitig und qualitativ hochwertig erledigen.

3. Structure & Clarity (Struktur und Klarheit): Teams benötigen klare Ziele, Rollen und Aufgabenverteilungen, damit alle wissen, was von ihnen erwartet wird.

4. Meaning of Work (Bedeutung der Arbeit): Es ist wichtig, dass Teammitglieder die Bedeutung ihrer Arbeit verstehen und den Beitrag ihres Beitrags zum Gesamterfolg des Teams erkennen.

5. Impact of Work (Auswirkungen der Arbeit): Teammitglieder sollten das Gefühl haben, dass ihre Arbeit einen messbaren Einfluss auf das Teamergebnis und möglicherweise sogar darüber hinaus hat.

   
   

Als Führungskraft bedeutet dies,

dass man diese Aspekte aktiv fördern muss:

• Psychologische Sicherheit schaffen: Offene Kommunikation unterstützen, Fehler als Lernmöglichkeiten betrachten.

• Zuverlässigkeit und Vertrauen fördern: Klar kommunizieren, Erwartungen klarstellen und sicherstellen, dass Verpflichtungen eingehalten werden.

• Struktur und Klarheit bieten: Ziele deutlich machen, Rollen definieren und transparente Prozesse schaffen.

• Die Bedeutung der Arbeit betonen: Die Bedeutung des Beitrags jedes Teammitglieds klar machen und sie in Entscheidungsprozesse einbeziehen.

• Die Auswirkungen der Arbeit zeigen: Feedback geben, wie die Arbeit der Einzelnen das Team und das Unternehmen voranbringt.

Durch die Umsetzung dieser Aspekte können Führungskräfte eine Umgebung fördern, in der Teams effektiv zusammenarbeiten und erfolgreich sind.