El tiempo ocupando una función o un rol, no necesariamente es sinonimo de expertice, sino más la forma en la que la persona haya vivido y resuelto situaciones criticas durante ese periodo, eso sería lo que realmente da valor a dicha experiencia.

Por ello, es clave que las grandes empresas desarrollen un mapa de carrera en donde se pueda construir experiencias iniciales y que se valore la habilidad y el aporte que el colaborador desde un inicio pueda traer a la ecuación.

Dentro del ciclo de gestión del capital humano, este debate entra en la planeación, ya que las empresas deben definir cuales son los objetivos , crear rutas de desarrollo de capital humano, construir micro oportunidades no solo para los nuevos ingresos sino tambien para el personal interno que va desarrollando experiencia dentro de la empresa y que aspire crecer.

Cerrar esta brecha no solo depende de las empresas sino tambien de los trabajadores con ambición profesional y determinación de crecimiento.

Ricardo Quiroz

Daniela Barreto

Héctor

Paul

1. Mayor necesidad de líderes flexibles en tienda

2. Complementar funciones con tecnología

3. Retención de talento

La EVP debe enfocarse en humanizar al máximo la experiencia del colaborador dentro de la organización. Esto implica diseñar entornos donde se fomente la interacción auténticamente humana, en equilibrio con el uso de la AI. No se trata de reemplazar lo humano con AI, sino de encontrar un balance en el que ambas partes se complementen y potencien.

Aplicación en retail:

-En retail, la clave está en entrenar y adaptar la AI para que actúe como una herramienta personalizada al servicio de los colaboradores, especialmente aquellos que se distinguen por sus habilidades interpersonales o conocimiento operativo. Esta IA puede convertirse en una extensión de su trabajo, ayudando también a otros compañeros.

-En los roles operativos o de entrada, donde la automatización es más común (como cajas automáticas o atención mediante chatbots), es fundamental reconocer y comunicar el valor único que aporta cada persona y su trayectoria profesional.
-La tecnología no debe sustituir indiscriminadamente a los colaboradores, sino integrarse en una cultura que celebre y respete su aporte individual.

Por ello, las empresas del sector deben generar un equilibrio claro entre el valor que aporta la IA y el valor humano, asegurándose de que cada empleado se sienta reconocido, útil y parte fundamental del propósito organizacional.

• 70% de los colaboradores dicen no confiar en su proceso de gestión o evaluación de desempeño.

• Confiar en un solo proceso para manejar personas es poco realista.

• Se tiene que ver a la empresa no solo como empresa - resultados si no dar un enfoque holísitico y no solo de resultados.

• Problemática las emociones toman un papel protagónico al momento de generar bonos.

  
  

Higtlights para cambiar el problema

• El rendimiento humano será clave en el futuro pero requiere un enfoque integral que combine resultados personales y empresariales.

• Cambiar el proceso de evaluación no genera impacto real si no se transforma el ecosistema de rendimiento humano:
  

  • Cultura organizacional.

  • Diseño del trabajo.

  • Coaching y desarrollo de managers.

  • Motivación y bienestar de empleados.

  • Integración de tecnología (IA, analítica, retroalimentación en tiempo real).

    
    

  
  

  Deloitte propone la “ingeniería del rendimiento humano”, que va más allá de performance management y combina:
  

  • Resultados de negocio (ventas, productividad, eficiencia).

  • Resultados humanos (motivación, aprendizaje, bienestar, empleabilidad).

• La gestión del desempeño se ha convertido en una herramienta de control y compensación, en lugar de ser un catalizador para el desarrollo y el crecimiento.

  
  

• La "reinversión" no es la solución: El artículo destaca que los constantes intentos de reinventar la gestión del desempeño, como eliminar calificaciones o implementar evaluaciones de pares, no han resuelto el problema de raíz. Esto subraya que se necesita un cambio de mentalidad, no solo un cambio de formato.

  
  

• Propósito vs. Proceso: La idea de que las organizaciones deben definir el propósito de la gestión del desempeño antes de diseñar el proceso es la propuesta más valiosa. Si una empresa decide que el objetivo principal es el desarrollo, las conversaciones y herramientas serán totalmente diferentes a si el propósito es únicamente la evaluación de compensación.

  
  

• El rol del gerente es crítico: La falta de capacitación y efectividad de los gerentes para dar retroalimentación es un punto débil fundamental. El artículo sugiere que los gerentes deben ser capacitados para usar datos y eliminar sesgos, lo que es esencial para construir un sistema justo y transparente.

• Organizaciones que integran ingeniería del rendimiento humano:
  

  • 2,08x más propensas a reportar mejores resultados financieros.

  • Mayor retención de talento y reducción del burnout.

  • Innovación acelerada gracias a la liberación de capacidad humana y motivación individual.

• Para mejorar el rendimiento en el trabajo diario, se necesita una estrategia de rendimiento humano integral, que vaya más allá de la simple gestión del rendimiento.
  Necesidad: Mejorar las conexiones ente los líderes y los colaboradores.

Este tema se encuentra enfocado en las áreas de Evaluación de desempeño y Recompensas y Reconocimientos.

Aplicación de retail:

Evaluación del desempeño y recompensas y reconocimiento.

• Esquema de compensanciones aplicadas al retail

• Implementar un proceso de retroalimentación continuo y de calidad

  
  

En la industria del retail la tecnología nos apoya a poder agilizar los procesos sin perder de vista el capital humano. La tecnología nos apoya a poder eficientar los procesos para poder mejorar la calidad y productividad. Es importante reconocer que la tecnología es una herramienta más no un sustituto del empleado, como dice la lectura, se investigó que solo el 5% de los empleados podrían ser sustituidos por la IA.

Podemos decir que la tecnología en un empresa se encuentra dentro del ciclo de gestión del capital humano en: Planificación/capacitación y desarrollo.

Aplicación

Por ejemplo la plataforma ODOO ayuda a poder planificar y dar visibilidad a los proyectos en curso y en tiempo real. Así se evitan tener tantas juntas de alienación y malos entendidos con el manejo de la información. Esto ayuda a evitar burnouts y a mejorar la comunicación entre áreas.

La gestión del desempeño no debe ser el único medidor del rendimiento humano.

• Se necesita una estrategia integral que integre cultura, tecnología, diseño organizacional y bienestar.

• Las organizaciones que lo hacen bien son 2.08 veces más propensas a reportar resultados financieros positivos.

Camila Camacho

Viridiana Castillo

Daniel Gutierrez