2-       Centralización y descentralización de una organización: la centralización implica la concentración de autoridad para tomar decisiones, la descentralización implica la delegación de autoridad para tomar decisiones. La decisión de centralizar o descentralizar dependen del tamaño de la organización, del tipo de negocio, del grado de profesionalización y de las ventajas económicas. La centralización se torna atractiva cuando se pueden conseguir importantes economías de escala. La descentralización es viable porque no todas las decisiones pueden ser tomadas por una persona, permite a la organización responder rápidamente y porque es un estímulo para la motivación.

3-       Decisión: el proceso decisorio surge ante un problema, que es un desajuste entre el nivel de desempeño existente y el deseado, como consecuencia de una deficiencia en el desempeño por ejemplo. El proceso de toma de decisiones tiene dos momentos: la identificación y la solución del problema, y varios pasos: identificar el problema, asignar los criterios de decisión, asignar valores a los criterios, desarrollar alternativas, analizarlas, elegir una e implementarla, luego se evalúa la eficacia de la decisión (se controlan las actividades para ver si el problema se resolvió o hay que ajustar algo). La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la administración y la gerencia, puede ser realizada individual o grupalmente y ayuda a la organización a aprender.

4-       Indicadores de gestión: nos permiten evaluar el desempeño y los resultados de una organización; es decir, si cumple con los objetivos o no, la eficiencia, puntos débiles y fuertes y los potenciales riesgos a los que está expuesta.

Ej. 1: KPIs (indicadores clave de performance): son medidas enfocadas en aspectos operativos, de su análisis se puede determinar que hacer para incrementar el desempeño. Características: no se expresan en moneda, alta frecuencia de medición (días/h), utilizados por el CEO y alto personal y son conocidos por todos los empleados.

Ej. 2: Pis (indicadores de performance): marcan el pulso de la operación diaria, son indicadores mucho más puntuales y específicos que los KPIs, ya que sirven para detectar desvíos operativos en forma temprana.

Ej. 3: KRIs (indicadores clave de resultado): ofrecen una visión general sobre el rendimiento de la organización, porque dicen que hicimos y si lo hicimos bien o mal. Son ideales para la dirección. Se determinan a partir del estado de resultados (ROA, ROI, etc.).

5-       Características del proceso de control: economía (el costo no debe superar a los beneficios), operatividad (deben ser sencillos), congruencia (el control debe ser coherente con la actividad relevada), significatividad (debe ser sobre actividades clave y relevantes) y oportunidad (realizarse en el momento propicio). Otros: control por excepción (verificación de situaciones que no son repetitivas) y por oposición de intereses (asignar tareas dividiendo su realización entre dos o más responsables).

Éste último es el encargado de examinar que las tareas se estén haciendo como previamente se acordó y que se esté trabajando para llegar a los objetivos.

No puede haber control sin una planificación previa, ni tampoco una buena planificación si no hay un estricto control.

• Claridad y simplicidad: claro y simple de entender tanto para quienes ejecutan como para quienes verifican. El grado de complejidad del control debe ir disminuyendo a medida que se desciende por el organigrama empresarial. 

• Adaptabilidad: debe adaptarse a las distintas circunstancias que afronta una empresa.El control no debería afectar el funcionamiento de la producción hasta no llegar a una conclusión. 

 • Eficacia: (generar señales en los momentos oportunos), eficiencia (reducir el costo) y oportunidad (las medidas correctoras deben aplicarse en el mejor momento). 

• Continuidad: ser constantes en el control, aunque sin embargo puede llegar a servir con solo controlar en el momento adecuado. 

• Adecuación: (tanto a las personas como al objeto que se controla) y aceptación por los miembros de la organización. 

• Enfoque sobre aspectos estratégicos: el control debe centrarse en aquellas áreas donde las desviaciones que se pueden presentar sean más significativas o puedan producir las consecuencias más graves.

Produce los acontecimientos, acciones, decisiones y operaciones en el mundo real de las transacciones, por ello se puede afirmar que la gestión transforma objetivos en resultados. 
2. Cuadro de mando integral: 

Es una herramienta visual y gráfica, en la que se calculan, controlan y utilizan indicadores de gestión, con el fin de tomar mejores decisiones en forma anticipada. 
Permite tener una visión de la empresa desde varias perspectivas simultáneamente, no limitando su análisis a los aspectos financieros. 
3. Componentes de la decición:  

a) Planteo de alternativas: son las que se presentan conformadas por variables controlables y no controlables. 

b) Asignación de consecuencias: Se establecerán los posibles resultados por cada alternativa planteada.  

c) Valoración de las consecuencias: Serán ponderadas la alternativa y su consecuencia, con la apreciación que el decidor determina, mediad con su escala de valores. 
4. Modelo de las sietes "S"
-  Estructura
- Estrategia
- Sistemas
- Estilo
- Integración de personal
- Habilidades
- Metas de orden superior
5. Administración por objetivos (APO):  

Es un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente los objetivos del desempeño, revisen de manera periódica los avances hacia el cumplimiento de objetivos y asignen premios en base a dicho avance. En lugar de usar las metas para controlar las usa como un elemento de motivación. 

2) Cuadro de Mando Integral

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

3)  Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la década de 1970

El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:

4)  Plan Estrategico:
 El plan estratégico empresarial es una herramienta básica de mejora para cualquier negocio. A través de este documento se expresan los objetivos empresariales que se desea alcanzar, a medio o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va conseguir.

5)  UEN:
Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.

5) Tipos de Control:
- Control preventivo: Previene problemas porque se da antes de la actividad real. Está dirigido al futuro.
- Control concurrente: Sucede mientras una actividad está en progreso, esto permite que los gerentes tomen medidas correctivas antes de que el problema resulte muy costoso.
- Control de retroalimentación: Este control se da después de que una actividad se ha realizado. Tiene como desventaja que una vez que se cuenta con la información el daño ya está hecho y las ventajas que permite a los gerentes identificar cuán eficaz fue el planeamiento en función de si el desvío fue grande o pequeño y también por el hecho de que las personas suelen desear conocer su desempeño y por ende la retroalimentación suele motivarlos. 

2)Departamentalizacion: una vez que se identificaron los puestos de una organizacion, es necesario agruparlos en distintos departamentos para poder coordinar las tareas en comun que realiza cada uno. Existen distintos tipos de agrupaciones: por funciones (funcional), por producto, geografico, por cliente y matricial.

3)División  del trabajo: existe una division horizontal y vertical del trabajo. La division horizontal se da cuando las actividades a desarrollar son funcionalmente homogenias o centradas en un mismo proposito. En cambio, la division vertical se da cuando hay un nivel de autoridad diferente para las tareas a desarrollar (distintas jerarquias).

Cadena de valor: segun lo explicado por Porter, existen actividades que puede desarrollar una empresa que otorgan una ventaja competitiva. Las actividades se dividen en dos grupos: actividades primarias (logistica interna, operaciones, logistica externa, marketing y ventas, y servicios) y actividades de soporte (abastecimiento, recursos humanos, desarrollo tecnologico e infraestructura de la empresa).

BCGMatriz : sirve para identificar en que segmento conviene invertir los recursos de una empresa. La matriz BCG se divide en cuatro segmentos donde las variables son tasa de crecimiento en el mercado y participacion de mercado. El primer segmento se denomina "producto estrella", donde la tasa de crecimiento y la participacion de mercado son altas. El segundo segmento es "vacas lecheras", donde la tasa de crecimiento es baja pero con alta participacion en el mercado. El tercer segmento se llama "interrogantes", donde existe una alta tasa de crecimiento pero con baja participacion en el mercado. El cuarto y ultimo segmento se denomina "consumidoras de efectivo" donde tanto la tasa de crecimiento como la participacion de mercado son bajas.

 

Control de gestión: es el nivel en el que se comparan los resultados de las acciones llevadas a cabo como consecuencia de las decisiones no programadas con los objetivos o el planeamiento de gestión operativo a largo y mediano plazo. De esta forma se evalúa la gestión del nivel gerencial. Se vale del presupuesto y auditorias para su realización.

 

Control operativo: es el proceso que en el que se comparan las metas con los resultados de la decisiones programadas y el planeamiento de gestión operativo de corto plazo. Se aplica al nivel operativo. Es importante asegurar la independencia de criterios de los controladores, a fin de evitar que no se informen desvíos o problemas, o, también que no se realicen controles.

 

Presupuesto: es una estimación futura de los recursos que la organización destinará para realizar las actividades proyectadas en determinado período. Se utiliza en todos los niveles y su control consiste en comparar lo planificado con los valores efectivamente registrados. 

 

Auditoría externa: es un examen crítico, sistemático e independiente de las cuentas y estados financieros de la organización. Se revisan los activos, pasivos, resultados e informes financieros para cotejar que sean verídicos y acordes a las normas contables generalmente aceptadas. Los auditores externos tiene un rol muy importante para asegurar la honradez y su conducta es también regida por estándares contables y normas. 

 Las organizaciones utilizan a los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando satisfactoriamente hacia sus metas y de que están usando sus recursos de manera eficiente. Los sistemas de información son los que nutren al proceso de control en cualquier etapa, nivel o herramienta. 

CONTROL ADMINISTRATIVO: 

Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. De hecho, el control está mucho más generalizado que la planificación. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. Una parte esencial del proceso de control consiste en tomar las medidas correctivas que se requieren.

 Análisis de la situación relativa a la organización con su medio ambiente: se dispone de pocos instrumentos, pero una herramienta eficaz es la investigación de mercado, para medir cuál es la percepción que tienen los clientes de la organización acercad de los cambios introducidos como consecuencia de nuevas estrategias en cuanto a las innovaciones tecnológicas, por ejemplo. Análisis del comportamiento de la organización en comparación con el funcionamiento de organizaciones similares.

CONTROL DE GESTIÓN: 

Control presupuestario: Los presupuestos son estados cuantitativos formales de los recursos que se separan a fin de realizar las actividades proyectadas para determinados períodos. Por lo que se usan mucho como medio para las actividades de planificación y de control en todos los niveles de la organización. El control presupuestario consiste en la confrontación de valores presupuestados con los valores reales. Se efectúa según la naturaleza de lo medido, por ejemplo variaciones de costos, de volumen de actividad, de insumos, etc.

ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO: 

Muestra las relaciones entre ventas, costos variables (materia prima y mano de obra) y costos fijos (plantas y equipos).

2) Cuadro de Mando Integral

El CMI sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

3)  Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la década de 1970

El método utiliza una matriz de 2 x 2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de mercado. Así las unidades de negocio se situarán en uno de los cuatro cuadrantes en función de su valor estratégico. Tales cuadrantes son:

4)  Plan Estrategico:
 El plan estratégico empresarial es una herramienta básica de mejora para cualquier negocio. A través de este documento se expresan los objetivos empresariales que se desea alcanzar, a medio o largo plazo, y se detalla el modo en el que se va conseguir.

5)  UEN:
Una UEN o unidad estratégica de negocio es un grupo de servicios o productos que comparten un conjunto común de clientes, un conjunto común de competidores, una tecnología o enfoque común, así como factores claves comunes para el éxito.