• Dificultades con la plataforma tecnológica de soporte.

• Modificaciones significativas en las hipótesis que sustentaban el planteamiento inicial del proyecto.

• Multiplicación de las interacciones con stakeholders.

• Identificación de nuevas necesidades y nuevos perfiles de los miembros de las CVPF (actualización del entendimiento que surgió al conocer la cantidad y el tipo de comunidades ProFuturo ya existentes).

• Impactos no previstos de la aplicación de los asuntos regulatorios de la UE al proyecto.

• Necesidad de interrelación del proyecto con otros proyectos en curso, y sus equipos.

• Nuevas necesidades en la estrategia de comunicación del proyecto, al crecer éste su impacto, se amplió la estrategia de transferencia del conocimiento.

Al analizar los cuatro aspectos que describe la matriz, se podrá comprender mejor el proyecto, y a la vez tomar decisiones más certeras sobre cómo aprovechar al máximo los puntos fuertes, cómo abordar sus debilidades, cómo anticiparse a posibles amenazas que podrán afectar las fases futuras y cómo aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno.

En el primer escenario el pilotaje terminará a finales de noviembre, y el encuentro con la plataforma principal de PF tendrá lugar a principios de noviembre. Tendremos las primeras CVPF implementadas en diciembre del 2024.

En el segundo escenario el pilotaje terminará a principios de febrero, y el encuentro con la plataforma tendrá lugar en los primeros días de enero del 2025. Tendremos las primeras CVPF implementadas a finales de febrero del 2025.

Algunos de los puntos a tener presentes aquí para plantarse cuál podría ser el escenario mas conveniente son:

• El impacto estratégico que tienen las comunidades virtuales en Profuturo.

• Las necesidades de los actores clave de PF frente a la puesta en marcha de las comunidades virtuales.

• La sincronía de lo que sucede dentro de este proyecto, con lo que sucederá en otros proyectos PF, en especial en aquellos que tienen que ver con la plataforma.

• Lo que significan los productos resultantes de cada fase frente a los objetivos del área de Innovación y Producto.

Cada viñeta hace referencia a un paquete de trabajo a desarrollar en un periodo específico. Y cada paquete de trabajo se traducirá en los Sprints en uno o varios productos entregables que en su momento se detallarán, y estimarán como es debido.

La fase 1 se ha ejecutado con éxito, y nos encontramos diseñando y estimando el cronograma de la fase 2.

Hasta el momento hemos culminado las cuatro primeras etapas del ciclo presentado y estamos en la etapa 5: `Prueba o pilotaje´ , en la cual hemos realizado con éxito la primera fase del primer piloto de CVPF, con un equipo de 21 participantes (ver informe de la primera fase del Piloto 1).

En cuanto a los desarrollos que se pueden esperar de este proyecto en los meses venideros, están primeramente las fases 2 y 3 del primer piloto de comunidades, y posteriormente el pasar de trabajar sobre un prototipo a consolidar y poner en marcha un producto ProFuturo implementable.

En la etapa de implementación tendrá lugar además la transferencia de conocimiento con aseguramiento del aprendizaje, la parametrización del servicio y el desarrollo del plan de expansión para la creación y el desplige de las comunidades virtuales ProFuturo.

A continuación ampliaremos el detalle de esta fase de prueba o pilotaje en la que nos encontramos.

• El haber podido incluir desde las primeras etapas del proyecto la voz de los líderes de los países, los docentes y los coaches, y contar con su generosa y amplia contribución en la construcción de las CVPF, ha traído validez y relevancia a los productos.

• Estar alineados con el contexto organizacional y realizar productos bajo esquemas de trabajo colaborativo con el equipo de Innovación y Producto de PF, ha evitado el reproceso de productos y ha aportado eficiencia y coherencia en los mismos.

• El lograr mantener una articulación efectiva del proyecto con las consultorías que tienen desarrollos paralelos, ha dado consistencia a los resultados del mismo.

• La participación activa en la ejecución del piloto de la Fase 1 de más de 20 personas en 8 países, entre contrapartes, proveedores y Fundación Telefónica, ha enriquecido ampliamente los productos.

• Fue un acierto poner un jefe de proyecto experto en metodologías agile, pues eso ayudó a llegar a los resultados, a tomar velocidad, y a entender que la planificación mas adecuada para a resolver el reto que plantea el proyecto no es la planificación lineal o en cascada.

• Promover un trabajo en equipo con mentalidad innovadora permitió mantener la orientación hacia a la creación constante de valor para las CVPF dentro del contexto VUCA del proyecto.

• El aporte de los líderes de los países de ProFuturo en diversos países de Latinoamérica impulsó un cambio en la estrategia del proyecto, así como en la eficaz recolección de insumos de alto valor.

• La comprensión actual que tiene el equipo del Club de Innovación del quehacer de la Fundación ProFuturo le permite avanzar con paso firme y con fluidez. Llegar a este nivel de compresión tuvo una esforzada curva de aprendizaje.

• La comprensión inicial del público objetivo al que están destinados los diferentes elementos del Modelo replicable impulsó el desarrollo de herramientas que cumplen con buenas valoraciones de simplicidad, utilidad, claridad y autonomía.

• La capacidad de gestión e integración que el modelo replicable plantea ha sido esencial para sentar las bases de unas CVPF que podrán prosperar con autonomía, que podrán adaptarse a circunstancias particulares, y que mantendrán sintonía con la visión y las metas generales de PF.

• El contar con equipo en horario Latam y en horario España, y el hallar sincronía en éste, entregó velocidad al proyecto alcanzando en corto tiempo resultados en ambos husos horarios.

  
  

Amenazas propias de la naturaleza de Profuturo

• La naturaleza innovadora y cambiante de ProFuturo, que conlleva el desarrollo de proyectos simultáneos e interconectados a cargo de diferentes proveedores, complejizó el desarrollo de entregables debido al cambio constante del contexto que comparten las CVPF.

• El tamaño de organización que es Telefónica España, y por consecuencia ProFuturo, conlleva robustos procesos de contratación, o gestión de recursos adicionales, lo cual retó la dinámica de un proyecto de innovación como este, que jalona por la rápida puesta en marcha de paquetes de trabajo que se ajusten a las realidades de los resultados que van emergiendo.

• Las restricciones presupuestales para crear y mantener una mínima estructura de gestión permanente de las CVPF.

• La complejidad sistémica propia de la naturaleza de una organización como Profuturo hace que emerjan constantes desafíos para el diseño y despliegue del proyecto amenazando la velocidad de generación de resultados. La gestión ágil de proyectos por ciclos cortos o sprints, aunque es mas costosa de llevar, resulta ser la estrategia más apropiada, para desafiar esta amenaza, y aportar velocidad.

Amenazas propias de la tecnología propuesta

• La versión original de la solución tecnológica ofrecida condicionó el primer diseño de Comunidad, lo que causó retrasos en el proyecto.

  
  

Amenazas propias de la estructura del área de Innovación y Producto

• El modelo replicable es un sistema de gestión de comunidades vivo, que requiere un equipo permanente de administración y operación que esté sentado en ProFuturo, esto es un nuevo hallazgo y sus implicaciones aún se están analizando.

• La alta carga laboral de los equipos de las Fundaciones Telefónica y de las contrapartes, pone en riesgo la transferencia de los productos resultantes del proyecto desde los proveedores hacia el equipo interno y por tanto el despliegue y sostenibilidad del proyecto de comunidades virtuales.

• Los recursos económicos asignados al proyecto son cortos frente a la posición estratégica que tienen las Comunidades Virtuales para Fundación ProFuturo. Esto en la práctica se traduce en un equipo pequeño con restringida dedicación horaria, y limita el potencial de despliegue de las mismas.

  
  

Amenazas propias de la cultura organizacional

• La gestión ágil de proyectos es aún ajena a la realidad de ProFuturo, lo que le exige al equipo vencer la resistencia al cambio e incluso tener que traducir del lenguaje de agile al tradicional las entregas oficiales.

• Todavía hay un gap entre las tendencias mundiales para las Comunidades virtuales, y el conocimiento que tiene ProFuturo del tema.

• El avance previo al proyecto de las comunidades virtuales ProFuturo, sintetizado en el Mapa de Comunidades del proyecto, ha permitido conectar con las experiencias, historias y aprendizajes de quienes las han impulsado, desarrollado y dinamizado. Esta conexión enriquece el proyecto, proporcionando una base sólida de conocimiento práctico que potencia el desarrollo de los entregables del proyecto.

• El hecho de que las comunidades sean tendencia mundial en el sector público, privado y en el tercer sector, y los múltiples estudios que hoy existen sobre el diseño, puesta en marcha, maduración y medición del desempeño de Comunidades Virtuales le abrieron abrieron camino al proyecto.

• El desconocimiento que tenia el equipo de CI sobre ProFuturo, sus actores y de la realidad corporativa, llevó a que tuviera lugar una curva de aprendizaje durante la cual la producción de resultados fue mas bien lenta.

• El no haber iniciado el proyecto con un enfoque de gestión agile, llevó a un traumático pero necesario proceso de migración de enfoque metodológico.

• Al inicio no se evidenciaron las necesidades de gestión documental que requiere el proyecto, en consecuencia, en etapas avanzadas del mismo, fue puesto en marcha un proceso de gestión documental que tuvo que ser adoptado en perspectiva, con su respectivo cambio de plataforma de gestión documental.

• El no haber realizado una gestión de cambios controlada desde el inicio del proyecto, hizo que fuese necesario detener por unas semanas la producción de entregables para documentar los cambios de los primeros 4 meses de proyecto, y estimar el impacto de los mismos en el futuro del proyecto.

• El no haber estimado los riesgos de la producción de cada uno de los primeros entregables, hizo que se presentaran dificultades en el trabajo del equipo.

Durante esta primera etapa el trabajo se realizó con base en un cronograma mes a mes, lineal. A continuación se describe el trabajo realizado cada mes, con sus principales entregables

Mes de Octubre

Durante octubre, se llevaron a cabo reuniones para entender el estado actual de la estrategia de ProFuturo, las comunidades, las herramientas tecnológicas y los actores claves que impactan el proyecto. Se realizaron sesiones de seguimiento para identificar los requerimientos de información necesarios para comprender las necesidades de los usuarios de las comunidades. También se organizaron encuentros con proveedores ProFuturo para entender la interconexión de los proyectos simultáneos que van en paralelo al proyecto de comunidades.

 Entregables

1. Principios de diseño.

2. Cronograma de trabajo v1 

3. Resumen de la documentación clave asociada al proyecto: Teoría del cambio, Marco de Trabajo de PF, Construcción de Comunidades Virtuales de Aprendizaje para Docentes, Comunidades Virtuales en ProFuturo, Facebook Comunidad de aprendizaje - Docentes ProFuturo, Exploración Comunidades ProFuturo.

4. Mapa inicial de las comunidades existentes en  PF vista España.

Mes de NOVIEMBRE

En noviembre, se planificaron reuniones para el encuentro en Perú con el objetivo de crear el Community Canvas junto a representantes de países y docentes líderes. Se llevaron a cabo encuentros con TED para entender la plataforma y los indicadores, así como con AONIA para revisar los avances de la escuela de Coach. Además, se realizaron reuniones para socializar los hallazgos del encuentro en Perú y para analizar su impacto en el desarrollo del proyecto.

Entregables

1. Documentos preparatorios para el encuentro en Perú (invitación, presentación, metodología, agenda, material de trabajo).

Mes de DICIEMBRE

Las reuniones de diciembre se centraron en la definición estratégica del proyecto de comunidades, basándose en los hallazgos de la fase de exploración, lo que llevó a un nuevo roadmap del proyecto propuesto por el Club de Innovación. Se planteó la construcción de comunidades utilizando una filosofía fractal y se propuso articular el ecosistema de comunidades multiplataforma y la recolección de información mas amplia sobre las comunidades existentes, también la necesidad de recolectar insumos desde la fuente sobre las necesidades y expectativas de los potenciales miembros de las Comunidades. 

El equipo entregó el Bechmark de buenas prácticas en la gestión de comunidades

Entregables

1. Benchmark de mejores prácticas en la gestión de comunidades

2. Informe de actividades ejecutadas de octubre a diciembre.

3. Presentación de la reestructuración del proyecto a partir de hallazgos.

4. Informe de dinamización de la  comunidad de matemáticas Slack.

Mes de ENERO 

En enero se evaluó el impacto de las "Community Everywhere" en la operación de las comunidades multiplataforma, considerando los tipos de comunidades, métricas y esquemas de generación de valor. Hubo reuniones con el área jurídica para discutir la visión del proyecto como un ecosistema multiplataforma y abordar preocupaciones de privacidad y propiedad intelectual. También se revisaron los avances de TED en la plataforma con los usuarios de prueba.

Entregables

1. Mapa Global de Comunidades v2 (Enero 2024).

Mes de FEBRERO

Las actividades de febrero incluyeron la planeación del comité directivo de PF, presentando la fase de exploración y el ciclo de innovación, así como los hallazgos y ajustes al proyecto. Se inició la construcción de un modelo y un ADN que permitiera el diseño específico de las comunidades, además de un único glosario y guías para los equipos gestores. También se inició el levantamiento de información a través de encuestas y Focus Groups en 8 países de latinoamerica .

Entregables

1. Glosario de comunidades

2. Requerimiento Jurídico v1.0.

3. Presentación ante el comité directivo de PF.

4. Seguimiento y resultados parciales de encuestas por países y preparativos de Focus Group.

5. Base de datos consolidada de encuestas de 8 países.

6. Mapa Global de Comunidades v3 (febrero 2024).

Mes de MARZO

En marzo, se redimensionó el proyecto basándose en sprints y se evaluó el balance en términos de entregables y financiero. Se inicio la construcción de los elementos de diseño de las comunidades que permitiera la transferencia de un ADN y un modelo capaz de replicar el diseño de cualquier comunidad en PF.  Se diseñó el sprint 3 y hizo la revisión de los cambios controlados del proyecto.

Entregables

1. Informe cuantitativo de resultados de encuestas de 8 países.

2. Presentación del balance del proyecto.

3. Diseño del sprint 3.

4. Gestión de cambios controlados CVPF.

 ABRIL del 1 al 14

En abril, se realizaron reuniones de seguimiento para avanzar en la consolidación de los entregables y se avanzo en la construcción del ADN y Modelo de diseño replicable y las guías para la gestión de las comunidades. Se realizo la presentación ejecutiva y envío del  informe de expectativas y necesidades de las CVPF.

Entregables

• Presentación e informe de expectativas y necesidades de las CVPF.

• Sprint Planning

Anexo 2. Gestión documental

Anexo 3. Informe de plataformas tecnológicas para la gestión de comunidades.

SPRINT 3 – del 15 de abril al 28 de mayo.

El Sprint 3 se enfocó en el avance de los documentos base para la gestión de las CVPF. Se trabajó conjuntamente con el equipo de Innovación y Producto de PF para definir el Modelo Replicable de las CVPF, y a partir de este, se desarrolló la segunda versión de los documentos: ADN y Marco de diseño de las CVPF, para revisión con PF. Además, se establecieron los cimientos de la Guía para la gestión de CVPF, estructurada en tres guías en versión inicial: Guía para el Gestor, Guía para Moderadores y Guía para los Dinamizadores de las CVPF. También se destaca el Informe de resultados de necesidades y expectativas y la sesión de socialización de estos resultados con los países realizada el 18 de abril.

Entregables del Sprint 3:

·       Producto 1. Informe de la encuesta de necesidades y expectativas del rol docente (del corte anterior)

·       Producto 2. Documento soporte con la data del informe de necesidades y expectativas, y su análisis.

·       Producto 3. Presentación ejecutiva del informe.

·       Producto 4. Enlace de áreas en lo fundamental (requerimiento al área Jurídica de ProFuturo).

·       Producto 5. ADN de las CVPF

·       Producto 6. Modelo Replicable de las CVPF

·       Producto 7. Cimientos de la Guía para la gestión de CVPF:

o   Guía para el Gestor de las CVPF

o   Guía para Moderadores de las CVPF

o   Guía para Dinamizadores de las CVPF

·       Producto 8: "Copies" para el piloto en V1.0.

·       Producto 9: Taller del 18 de abril - Socialización de los resultados de expectativas y necesidades.

·       Producto 10. Brief requerimientos MBO

SPRINT 4 – del 5 de junio al 30 de julio.

El Sprint 4 se centró en el alistamiento y ejecución de la primera fase del piloto de las CVPF, con el objetivo de validar en un entorno controlado la aplicabilidad del Modelo Replicable en la creación de una CVPF. Este Sprint abarcó la revisión con el área de Innovación y Producto, la puesta a punto y el testeo de 5 documentos clave de las CVPF: el Modelo Replicable, la Introducción, el ADN, el Marco de Diseño y el Glosario. La ejecución del piloto se realizó conforme a lo planificado, en 5 sesiones grupales de trabajo sincrónico desarrolladas en un periodo de tres semanas, involucrando a 20 participantes de ocho países de LATAM, España, Asia y África.

Entre los entregables se destacan los cinco documentos testeados, los cinco talleres y el Informe de Lecciones Aprendidas de la Fase 1 del piloto, que recoge la experiencia del piloto y los hallazgos para la mejora de documentos validados con los países que darán paso a la segunda fase del piloto de las CVPF.

Entregables del Sprint 4:

·       Producto 1. Propuesta técnica del piloto 1, fase 1,2 y 3

·       Producto 2. Presentación ejecutiva del plan del piloto fase 1 para los participantes.

·       Producto 3. Activación de la solución tecnológica para el Piloto 1

·       Producto 4. Convocatoria para el piloto: Invitación para posibles participantes, formulario, registro, citaciones y entrega de los documentos iniciales.

·       Producto 5. Sesión 1: Presentación Plan piloto fase 1. Recapitulación de Introducción y glosario, y Entrega de los documentos: Modelo Replicable y ADN de las CVPF.

·       Producto 6. Taller de innovación.

·       Producto 7. Sesión 2: Entrega: Marco de Diseño de las CVPF, y recapitulación del Modelo Replicable y ADN.

·       Producto 8. Sesión 3: Taller de Diseño de la CVPF

·       Producto 9. 5Doc en nivel Producto mínimo viable (MVP) (Versión FRA)

o   P9.1. Introducción de las CVPF

o   P9.2. Glosario de las CVPF

o   P9.3. Modelo Replicable versión Ejecutiva

o   P9.4. ADN de las CVPF

o   P9.5 Marco de Diseño de las CVPF

·       Producto 10. Sesión 4: Taller de lecciones aprendidas y formulario para la recolección de aprendizajes del Piloto Fase 1.

·       Producto 11. Informe de lecciones aprendidas del piloto CVPF fase 1 para miembros.

El proyecto se ejecutó siguiendo las fases del Ciclo de Innovación, el cual es una metodología creada y desarrollada por Fundación ProFuturo.

Inicialmente el proyecto se planificó y desarrolló bajo el enfoque de gestión de proyectos tradicional. Todo su alcance se dividió en tres bloques de trabajo con sus respectivos objetivos, actividades y entregables específicos, expuestos en un cronograma de principio a fin de proyecto, con alcance fijo y fechas fijas de entrega de los principales productos. Es decir se trabajó bajo un esquema secuencial y bajo este esquema se elaboraron productos correspondientes a los primeros 5 meses de proyecto.

Sinembargo, dado el comportamiento del proyecto en estos 5 primeros meses de ejecución, y dada la naturaleza innovadora que lleva en su seno la Fundación Profuturo, en el mes de marzo el equipo de proyecto presentó sólidos argumentos para ejecutar la segunda parte del mismo bajo un enfoque metodológico diferente, mas acorde a las necesidades específicas del proyecto.

El 15 de abril se estableció formalmente un cambio metodológico en la gestión del proyecto, y se dio paso a continuar su ejecución mediante bajo el enfoque SCRUM, siguiendo el manifiesto para la gestión ágil de proyectos. A partir de ese momento, el proyecto se caracterizó por ser iterativo e incremental. El trabajo se organizó en ciclos llamados "Sprints", que tuvieron una duración fija de 4 a 5 semanas.

Al inicio de cada Sprint, se realizó una reunión de planificación donde se seleccionaron las tareas a realizar y se estableció el objetivo del Sprint. Durante el Sprint, el equipo trabajó en estas tareas de forma colaborativa y auto-organizada.

Todas las semanas, los días martes, se llevó a cabo una breve reunión llamada "Weekly", donde cada miembro del equipo compartió los avances que tuvo sobre sus productos, lo que hará en la semana que inicia, y los impedimentos o bloqueos que podría estar teniendo para avanzar. Encontrando allí mismo agenda para solucionarlos. Al finalizar cada Sprint, se realizó una revisión para demostrar el trabajo completado, y recibir retroalimentación.

Este enfoque permitió una mayor flexibilidad, adaptación a los cambios y entrega de valor de forma más rápida y constante.