Tengo 8 años de trabajar en la Dirección Jurídica de un Banco y cada año, de noviembre a febrero se lleva a cabo todo el proceso de Asamblea de accionistas del Banco. Es un proceso en el que cuatro áreas del Banco trabajan en distintos procesos para que lleve a cabo la Asamblea de mas de 3,500 accionistas. En mi área de la Dirección no corresponde ver todo lo relacionado a la solicitud de antecedentes penales y policiales de cada accionista, pero sí la elaboración de las legalizaciones de los Documentos de Identificación Personal de cada accionista, sin embargo a mediados de este año presente el proyecto de que las legalizaciones antes mencionadas sean elaboradas por los 42 abogados y notarios que forman parte de la Dirección in situ ya que en años anteriores nos trasladábamos únicamente 4  abogados y notarios a los dos puntos donde se citan a los accionistas (Hoteles 5 estrellas) y se elaboraban allí mismo, para lo cual con este proyecto presentado el cual ya fue autorizado he propuesto que cada notario siendo 42 elaboremos dichos documentos y así poder seguir cada uno con nuestras labores diarias y brindar un mejor servicio a los clientes ya que todo será menos cansado y mas eficiente y ágil con la automatización y reducción de costos.

El proyecto básicamente busca continuar el avance de obra que quedo detenido por un promotor anterior que abandonó el proyecto.

Cuando llegué al proyecto, ya se había establecido una planificación y un enfoque iterativo para el avance de la obra, que simplemente se debía cumplir, sin embargo, no necesariamente estaba satisfaciendo las necesidades y prioridades que el proyecto estaba generando en ese momento ya que cada residencia presentaba un avance de obra distinto. Por ejemplo, una residencia puede presentar un 10% de avance, mientras que otra puede presentar un 50%. Así mismo, algunas residencias estaban más deterioradas que otras debido al paso del tiempo, por lo cual ningun caso era igual que otro.

Lo primero que realicé fue una evaluación del estado actual de cada residencia, lo que permitió generar un análisis de los procesos que estaban más atrasados.

Se estableció un orden y una planificación basada en listas de prioridades, las cuales estaban enfocadas en llevar al punto de entregas en primer lugar a las casas que estaban más próximas para la venta.

También se cambio el enfoque iterativo que se llevaba, por un enfoque híbrido, basado en una planificación inicial que se debe adaptar a la situación particular de cada residencia.

Se optimizaron los procesos existentes y se crearon nuevos procesos, a fin de cumplir con los objetivos deseados, los cuales se están optimizando constantemente.

Además se creó un sistema de codificación para la asignación de recursos, en donde se busca que cada código tenga la información relacionada con la actividad que se va a realizar y número de casa a la cual se le asignará el recurso, lo cual facilitó un mejor control de los recursos que se le asigna a cada residencia.

Anteriormente se contaba con dos turnos y por razones administrativas solo teníamos un solo turno con escaso personal.

La manera en que se resolvió fue planificando nuevamente el trabajo, dando prioridad a las tareas más importantes y organizando el personal dependiendo de las órdenes de trabajo.

Los problemas son riesgos que pueden presentarse a lo largo de un proyecto. Es importante adaptarse a los cambios y dar soluciones.

Como lo hubiera resuelto? Pues primeramente dejar una estructura matricial y representantes con bastante conocimiento de cada área de negocio representando a tiempo completo y velando porque todas las necesidades de cada área quedaran cubiertas. Levantar la mano a tiempo cuando algo no siguiera el curso que debería para no perder tanto tiempo desbarando trabajo y volviendolo a hacer de nuevo.

Adicional a esto, en el project charter que estuvieran mencionados cada uno de los gerentes de negocio así como los representantes de cada área. de modo de incrementar protagonismo de estos y sentido de pertenencia y responsabilidad para con el proyecto.

Finalmente incrementar/fortalecer recursos para realizar monitoreo y velar porque las actividades se estén haciendo en tiempo y forma.

1. Crear un acta de constitución del proyecto, así se daría autoridad y luz verde de que el proyecto ha iniciado

2. Definiría un plan detallado de trabajo, con sus entregables y respectivos responsables

3. Crearía un cronograma para setear las fechas de entrega de cada uno de los hitos y poder dar avance al proyecto

4. Y por último, colocaría llamadas de seguimientos con mis interesados claves y equipo de trabajo para poder ir teniendo sesiones de retroalimentación por cada entregable

En el sector automotriz, la gestión predictiva de proyectos se puede aplicar en diversas áreas, como el desarrollo de nuevos modelos de vehículos, la implementación de mejoras en la línea de producción, la introducción de nuevas tecnologías o la gestión de proyectos de investigación y desarrollo

Sin duda para evitar este tipo de situaciones en el futuro es fundamental mejorar la planificación de los proyectos en el apartado propiamente de las actividades a realizar, los requerimientos de las mismas y las fechas de entrega de cada entregable para analizar la viabilidad o bien la cantidad de recursos necesarios para satisfacer estas necesidades y que desde el inicio queden acordados con los interesados, el sponsor y todos los involucrados la cantidad mínima necesaria de personal según la etapa del proyecto para cumplir con los objetivos o bien para con base en esto si no es posible la asignación de más recursos por tema de costos, modificar plazos de entrega que los recursos aprobados puedan cumplir.

Para abordar este problema, decidimos implementar una solución proactiva. Realizamos reuniones adicionales con el patrocinador para discutir y definir de manera más detallada los criterios de finalización de los cursos, estableciendo así un acuerdo claro sobre lo que se consideraría como un curso completo. Además, revisamos y actualizamos la documentación del proyecto, incluyendo el alcance, para reflejar con precisión estos detalles.

Esta acción no solo ayudó a resolver los malentendidos existentes, sino que también sirvió como lección aprendida valiosa. A partir de ese momento, hemos incorporado prácticas más rigurosas en la definición del alcance de cada proyecto, asegurándonos de que todos los aspectos críticos estén completamente claros y acordados entre todas las partes involucradas

La manera de solucionarlo fue mediante un nuevo acuerdo de tiempo y alcances. La garantía ya estaba vencida en tiempo, con el nuevo acuerdo nosotros como empresa desarrolladora del proyecto aportaríamos la mano de obra únicamente, mientras estuviera en curso el desarrollo de la urbanización proyecto y el cliente aportaría los materiales.

Finalizada la urbanización el acuerdo se terminaba.

Al final el lanzamiento fue un éxito y se logro el objetivo que nos habíamos planteado.

Se procedió a identificar la raíz del problema y a preparar capacitaciones para reforzar lagunas de información.

adicional realizamos minutas de reuniones cortas entre los turnos para reforzar el trabajo en equipo.

Pienso que se podría corregir con una adecuada planificación desde el principio, ya que nadie planificó bien todo lo que implica esta nueva certificación, que tiempo real va a tomar, que inversión se necesita realizar, que recursos para con datos y hechos poder apelar a que se brinde más tiempo, poder hacer las mejoras respectivas en infraestructura, capacitar al personal implicado, entre otros. Sin duda un acta de constitución donde esté bien claro cada punto del proyecto y sin una planificación adecuada, es muy probable que el proyecto fracase o tome más recursos y tiempo del esperado.

Dentro de los problemas encontrados, los mas graves fueron los siguientes:

1. Mal manejo de los interesados y su identificación.

2. Desviaciones presupuestarias importantes.

3. Desviaciones en el alcance dada la comunicación en silos organizacionales.

4. Desviación significativa en tiempo.

Este proyecto no fue liderado por mi persona, pero ha podido observarlo de cerca. La ejecución y salida en vivo ha sido catastrófica, generando un impacto negativo en los ingresos.

Por lo que fue necesario, planificar nuevamente las tareas tomando en cuenta el recurso humano disponible.

El proyecto constantemente sufría retrasos, de los cuales el patrocinador culpaba a los antiguos directores. El problema radicaba en los constantes cambios de decisión del patrocinador, esto hacía que se retrasara cada vez más la inauguración del negocio. Fue necesario que el patrocinador expresará a través de un documento escrito y firmado para salir de ese círculo vicioso de los cambios de decisiones.

1. El cliente no tenia una idea clara sobre un proceso de validación o certificación de los entregables, por lo que el equipo tuvo que participar en sesiones extensas mientras que el cliente construia sus procesos.

2. El equipo nunca se aseguro de tener matrices de pruebas o por lo menos una idea clara del proceso de certificación por parte del cliente.

Para este caso, en donde de seguro como empresa hubieramos tomando siempre una postura de apoyar al cliente, hubiese sido mejor detectar estas falencias desde el inicio y desde una etapa temprana ayudar al cliente en el proceso de construcción de sus flujos de certificación, de esta manera mientras el desarrollo se daba, el cliente hubiera construido estos procesos para que llegado el momento de las pruebas todo hubiese estado listo.

Este problema se ha venido trabajando con la administracion de cambio y conformando una cultura de proyectos y formalizando los compromisos adquiridos para la ejecucion de los proyectos por todos los stakeholders.

En el ultimo proyecto de desarrollo habitacional que llevamos a cabo con la empresa, se nos presento un problema de presupuesto, ya que al iniciar un desarrollo se proyectan todos los costos y gastos del mismo, y con ello definimos el precio de venta de cada unidad habitacional.

Al salir a la venta, este proyecto fue un rotundo éxito y vendimos mas de 80 casas, cabe mencionar que las casas las vendemos en planos e iniciamos su construcción después de firmar contrato con él cliente.

El problema fue cuando iniciamos la etapa de construcción, a los 2 meses incrementaron todos los costos de materiales como nunca antes, casi un 40% de lo previsto al inicio, sumado a que la mano de obra también incremento casi un 30%, por lo que el proyecto se salió del presupuesto estimado.

La solución fue utilizar nuevas tecnicas y tecnologias en la construcción, buscando disminuir costos sin arriesgas la cantidad. Esto nos permitio acelerar la construcción utilizando menos personal para la construcción y asi mismo disminuir los costos de materiales.

Logramos finalizar el proyecto con un sobrecosto solmente del 25% en la construcción, aun que si se atraso casi 1 año la entrega de muchas viviendas.

Cuando preguntamos al patrocinador del proyecto de dónde se había sacado el cálculo de los 40 FTE's, este nos dijo que era basado en el blueprint de la operación. Nos dispusimos a la tarea de contactar al departamento de ingeniería para que revisara el blueprint y confirmara si la poperación de S2P estaba trabajando con 40 eneficiencias. Estos confirmaron que la efectivamente no habían 40 ineficiencias en la operación, que el problema se dió a partir de que los managers de las operaciones de S2P aceptaron las ineficiencias cuando se realzaron una serie de proyectos de migración y estandarización que habían ocurrido en los años anteriores.

Ya con esta información, replanteamos el objetivo del proyecto a los interesados, cambiamos el enfoque del proyecto a realizar una serie de mejoras que ayudaran a la hacer más eficientes las operaciones de S2P y a partir de esas mejoras ver cuantos FTE's se podían liberar la operación. Al final se logró liberar 16 FTE's de la aoperación.