Ha pasado por etapas:

-Antes de Covid19: 1 vez a la semana.

-En la pandemia: se demostró que el equipo de trabajo era perfectamente operacional en modo ¨remoto¨.

-Post virus: Alta gerencia intentando influenciar que se vuelva a la oficina.

Por razones inherentes a la realidad país y los intereses personales, han habido fallas, abusos, falta de control, exceso de confianza, pero se ha trabajado en establecer un modelo hibrido donde ahora atendemos a la oficina en 2 de los 5 días de trabajo y es la decisión más salomónica para satisfacer a las diferentes partes.

Todas las semanas, destinamos un bloque específico para la Presentación y Análisis de Nuevos Proyectos. Esta instancia es obligatoria para todos los miembros y está diseñada para dos propósitos clave, el primero, la divulgación de información y el segundo, el análisis colaborativo.

Resultados Obtenidos (Impacto Positivo)

Hemos logrado la sistematización de estas sesiones de análisis, las cuales han arrojado resultados altamente positivos en la cohesión y el desempeño del equipo.

Dominio Integral de la Información: El principal resultado, ha sido la garantía de que todo el equipo de trabajo adquiere un dominio unificado sobre la información que ofrece a los clientes y las estrategias que manejamos. Esto elimina las asimetrías de conocimiento entre departamentos o roles.

Lenguaje Profesional Consolidado: Al presentar semanalmente los proyectos y discutir sobre su alcance, así como los casos de clientes en este foro común, hemos logrado estandarizar un lenguaje profesional y técnico consistente en toda la organización. Esto asegura que la comunicación, tanto interna como externa, sea coherente y de alta calidad.

Respuesta Profesional al Cliente: El conocimiento compartido se traduce directamente en la capacidad de todos los miembros para ofrecer una respuesta homogénea, informada y precisa de cara al cliente, independientemente de quién atienda la consulta.

Fomento de la Co-creación: Aunque el foco es el análisis, estas sesiones se han convertido naturalmente en espacios de co-creación, ya que los miembros de del equipo de diferentes áreas aportan perspectivas únicas, tales como visión financiera, visión de diseño, etc., que enriquecen la interacción.

Poco a poco, hemos ido logrando una mejora continua.

Como resultado, estas instancias han generado una mayor cohesión entre los equipos, más compromiso con los objetivos comunes y una cultura de innovación más visible. Hemos visto mejoras en la eficiencia operativa, en la calidad de las propuestas y en el clima laboral, incluso a distancia. El hecho de que cada colaborador pueda aportar desde su experiencia ha enriquecido las soluciones y ha permitido que el equipo se sienta más valorado y escuchado. Sin duda, el teletrabajo nos obligó a repensar cómo nos conectamos, y eso ha traído beneficios que hoy forman parte de nuestra forma de trabajar.

En los bancos generó tensiones en cuanto a control y confianza al igual que regulación de documentos y datos sensibles pero poco a poco se buscaron alternativas de protección para cada colaborador y clientes en general. No debemos resistirnos a los cambios, algunas veces suceden para agilizarnos la vida laboral.

De alguna manera arriesgado si pero exitoso ahora el 100% de nosotros tenemos un excelente uso de las herramientas y tenemos trabajo hibrido entre casa y oficina , los equipos de trabajo en todo sentido, negocios, colaborativos, proyectos teletrabajamos de y estamos conectados a la virtualidad se presentan proyectos, se hacen reuniones incluso con clientes quienes han aceptado de muy buena forma el poder hacer sesiones virtuales, adoptamos muy bien la virtualidad haciendola parte de nuestro dia a dia y cada uno conoce sus responsabilidades de forma existosaoficina

Sin embargo, hay un par de espacios que han favorecido un poco el diálogo. Se ha establecido una reunión para todo el personal por semestre, lo cual implica una mayor interacción, especialmente con personas que viven lejos.

También se han realizado días de trabajo presencial que, más que un momento obligado de asistencia, sirven para generar espacios para compartir entre personas que no siempre coinciden y se genera interesantes dinámicas entre personas.

La persona que asumió el liderazgo de la organización poseía tanta pasión y seguridad de su visión por la empresa, que todos estaban dispuestos a sacrificar lo necesario para lograr los objetivos.

En una versión corta de la historia, creo que esa chispa de liderazgo natural de la que no se puede copiar o escribir, es auténtica, es el espíritu o mentalidad de emprendedor, que hace equipos donde solo hay gente, hace montañas donde solo hay llanura... es el no saber pero inspirarse porque esa persona si lo sabe.

Creo que como líderes, merecemos tener en nuestras carreras la oportunidad de conocer a alguien así y cambiar nuestra mentalidad de lo que es el verdadero liderazgo.

• Dado que los equipos de trabajo se encuentran en diferentes países, por lo cual hemos aprendido a comunicarnos de forma efectiva a través de la distancia

• Utilizamos herramientas informáticas para trabajar de forma colaborativa en tiempo real en diferentes formatos de documentos

• Adoptamos metodologías innovadoras como el uso del CDE

• Aprendimos a gestionar agendas a pesar de los diferentes husos horarios

• En esta modalidad, hemos desarrollado proyectos complejos

• Fuente de la imagen: https://www.autodesk.com/blogs/construction/common-data-environment/

En términos de resultados, estos espacios han tenido un impacto positivo en varios aspectos. En primer lugar, han contribuido a mantener el sentido de pertenencia y la conexión entre los colaboradores, evitando el aislamiento que puede generar el trabajo remoto. En segundo lugar, han permitido compartir ideas, detectar oportunidades de mejora y resolver problemas de manera colaborativa.

Sin embargo, también se han presentado desafíos. En algunos casos, la virtualidad ha dificultado la comunicación espontánea y la lectura del lenguaje no verbal, lo que puede generar malentendidos o menor participación de algunos miembros. Además, cuando las reuniones no están bien estructuradas, pueden volverse extensas o poco productivas.

En conclusión, los espacios de diálogo y co-creación en teletrabajo han sido herramientas valiosas para sostener el funcionamiento del equipo, pero su efectividad depende en gran medida de una buena planificación, claridad de objetivos y liderazgo que promueva la participación activa de todos.

Más que un modelo de teletrabajo rígido, lo hemos impulsado como un esquema donde cada persona es dueña de su tiempo, de sus responsabilidades y de sus metas. Esto ha permitido mantener altos niveles de autonomía y accountability, especialmente en equipos con buen seniority.

Ahora bien, algo que hemos aprendido en el camino es que la virtualidad por sí sola no reemplaza el valor de la interacción humana. Por eso, de manera consciente, seguimos dando prioridad a los espacios presenciales para conversaciones clave, alineaciones estratégicas y momentos de co-creación profunda. Este balance entre flexibilidad y cercanía nos ha funcionado bien.

Por: Elizabeth Correa

En el entorno laboral, especialmente cuando cada área trabaja con responsabilidades distintas y tiempos de respuesta exigentes, el teletrabajo obliga a fortalecer mucho más la comunicación. Por eso, los espacios que mejor resultado han dado son las reuniones breves de seguimiento, las sesiones de alineación entre áreas y los momentos de revisión para resolver bloqueos o tomar decisiones en conjunto.

El principal resultado de estas instancias ha sido una mejor coordinación del equipo, mayor claridad sobre prioridades y una reducción de errores provocados por falta de comunicación. También han ayudado a que cada miembro entienda mejor cómo su trabajo impacta al resto, lo cual fortalece la colaboración y el sentido de equipo.

Sin embargo, también considero que el verdadero valor no está solo en reunirse, sino en cómo se reúne el equipo. Cuando hay participación, escucha, enfoque en soluciones y objetivos comunes, el teletrabajo sí puede generar diálogo real y co-creación. Cuando no, solo se acumulan reuniones sin avance.

En conclusión, sí se pueden crear espacios efectivos de diálogo y co-creación en teletrabajo, pero deben estar bien estructurados, tener un propósito claro y promover una comunicación abierta, ágil y orientada a resultados.

Adicionalmente, se estableció que cuando se trataran de reuniones de feedback, revisión de procesos o casos puntuales relevantes se hiciera uso de la cámara, para evitar malentendidos, al no estar presente es probable que una palabra o un tono de voz pueda malinterpretarse, al ver a la persona es más fácil conectar con el mood del momento y evitar asumir interpretaciones erradas.

Actualmente, estamos bajo modalidad híbrida, pero se mantienen las estrategias definidas para teletrabajo, se busca eficiencia, buena comunicación, colaboración y sinergia de los equipos estemos dentro de las oficinas o fuera de ellas en teletrabajo.

Hemos promovido encuentros virtuales periódicos no solo para hacer seguimiento a la operación, sino también para escuchar, construir y proponer mejoras de manera conjunta. No son solo reuniones para informar, son espacios para participar; no son solo espacios para cumplir, son escenarios para aportar; no son solo momentos de control, son oportunidades de conexión.

El resultado ha sido positivo. Hemos logrado mayor cercanía entre los miembros del equipo, una comunicación más abierta y una mejor disposición para colaborar. También hemos identificado oportunidades de mejora en procesos internos gracias a las ideas que surgen en estos espacios. Sin embargo, aún estamos en evolución, porque no basta con reunirnos, es necesario seguir fortaleciendo la confianza, la participación activa y el sentido de propósito compartido.

He comprendido que cuando el equipo se siente escuchado, se compromete más; cuando participa, aporta más; y cuando construye en conjunto, los resultados trascienden.

Los mejores resultados se han dado cuando esos espacios han servido para clarificar objetivos, alinear roles, anticipar dificultades y fortalecer la confianza. También han permitido algo muy importante: que el líder no tenga que caer en la microgestión para mantener el control. En lugar de revisar cada detalle, puede generar conversaciones que den visibilidad, contexto y sentido compartido. Además, estos espacios se relacionan mucho con la lógica del PHVA, porque permiten planear, ejecutar, verificar lo que está ocurriendo en la realidad del día a día y actuar con ajustes oportunos. En mi lectura, el principal aporte de estas instancias no es solo mejorar la comunicación, sino hacer más tangible la relación entre las personas, sostener la alineación del equipo y facilitar que los procesos evolucionen de acuerdo con las necesidades reales del trabajo.

Considero que la clave está en reconstruir el compromiso con un propósito común y un enfoque compartido. Como equipo, necesitamos dejar de lado las posturas individuales y enfocarnos en la meta central: el reposicionamiento estratégico de la compañía. Para lograrlo, debemos clarificar los objetivos, definir responsabilidades y aprender a gestionar los conflictos de manera constructiva.

Estoy convencida de que la solución no depende solo del CEO ni de un subgrupo, sino de todos los miembros del equipo. Cada uno de nosotros tiene que asumir responsabilidad mutua, aportar nuestras habilidades y trabajar en la cohesión. Solo así podremos pasar de ser un pseudoequipo improductivo a un verdadero equipo capaz de alcanzar resultados superiores.

Los resultados han sido diversos, hay equipos que han logrado congeniar profundamente incluso de manera remota, generando confianza, cercanía y sentido de pertenencia, y hay otros que no han desarrollado ese vínculo y no llegan a sentirse parte de una comunidad o de un propósito compartido.

Sabemos que existen oportunidades claras para mejorar estas diferencias, sin embargo, hoy se confía mucho en el expertise individual de cada líder, y no todos tienen estas competencias como prioridad dentro de su rol, lo que provoca que la experiencia dependa más del estilo personal que de una práctica organizacional consistente.

Un ejemplo que he vivido recientemente ha sido el acompañamiento al Departamento de Reclutamiento. Mediante reuniones de seguimiento y una comunicación constante, hemos podido identificar oportunidades de mejora en los procesos, redistribuir responsabilidades según la carga de trabajo y generar mayor colaboración entre las integrantes del equipo.

Considero que el principal resultado de estos espacios ha sido un mayor compromiso con los objetivos comunes, una mejor coordinación entre los miembros del equipo y una mayor confianza para compartir ideas y proponer mejoras. Desde mi experiencia, cuando las personas sienten que su opinión es escuchada y valorada, aumenta el sentido de pertenencia y el trabajo en equipo se vuelve más efectivo.