Vào năm 2019, Deloitte và diễn đàn TM đã hợp tác giới thiệu mô hình trưởng thành số dựa trên kiến thức và kinh nghiệm tổng hợp từ các công ty công nghệ và tư vấn trên toàn cầu. Theo đó, mức độ trưởng thành số của doanh nghiệp được đo lường trên 6 yếu tố chính, bao gồm: khách hàng, chiến lược, công nghệ, vận hành, văn hóa tổ chức và dữ liệu, mỗi yếu tố là một tập hợp gồm nhiều khía cạnh phụ. Đây là khuôn khổ để các doanh nghiệp đánh giá mức độ trưởng thành số của mình, giúp họ định vị và đo lường thực trạng chuyển đổi số dựa trên các khía cạnh chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó lập kế hoạch chuyển đổi số trên toàn bộ tổ chức. Bằng cách xác định được các khoảng trống đang tồn tại ở đâu, doanh nghiệp biết được những bước cần thực hiện để thúc đẩy doanh nghiệp của mình tiến lên phía trước.

Đây là mô hình được giới kinh doanh coi là một mô hình toàn diện nhất, DMM của Deloitte và TMForum được phát triển dựa trên đóng góp của các chuyên gia và doanh nghiệp lớn như Tata Communications, Detecon Consulting, Orange và Huawei. Mô hình sau đó được những công ty công nghệ thông tin và truyền thông lớn toàn cầu xem xét, đánh giá, bao gồm Microsoft, AT&T, Nokia, PCCW Global, BearingPoint, China Mobile, …

• Khách hàng (Customer)

Đây là một trong những khía cạnh quan trọng nhất của mô hình, trong đó nhấn mạnh vào việc nâng cao trải nghiệm của khách hàng, cải thiện mức độ tương tác của khách hàng, phân tích hành vi của khách hàng và xây dựng niềm tin kỹ thuật số với khách hàng. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng bằng việc cung cấp một trải nghiệm trong đó khách hàng nhìn nhận tổ chức như là đối tác số của họ, sử dụng những kênh tương tác được họ ưa thích để kiểm soát tương lai được kết nối của họ trực tuyến và ngoại tuyến.

• Chiến lược (Strategy)

Chiến lươc là khía cạnh quan trọng nhất của mô hình này. Chiến lược tập trung vào hoạt động kinh doanh đã thay đổi hoặc vận hành như thế nào để tăng lợi thế cạnh tranh thông qua những sáng kiến số hóa phát triển chiến lược kinh doanh tổng thể của tổ chức. Điều này bao gồm chiến lược trong các lĩnh vực chính như quản lý thương hiệu, tài chính và đầu tư, quản lý các bên liên quan, quản lý hệ sinh thái cùng nhiều lĩnh vực khác. 

• Công nghệ (Technology)

Khía cạnh này gắn liền với sự thành công của kỹ thuật số phương pháp luận bằng cách hỗ trợ tạo, xử lý, bảo mật, lưu trữ và giao dịch thông tin để đáp ứng nhu cầu của khách hàng với chi phí tối thiểu. Điều này bao gồm nhiều khía cạnh phụ khác nhau như ứng dụng, dữ liệu & phân tích, mạng, bảo mật, những thứ được kết nối cùng nhiều thứ khác.

• Vận hành (Operations)

Triển khai các quy trình kỹ thuật số và thực tiễn kinh doanh kỹ thuật số nhằm thúc đẩy quản lý chiến lược và nâng cao hiệu quả cũng như khả năng tồn tại của doanh nghiệp. Điều này bao gồm nhiều khía cạnh phụ khác nhau như quản lý chuỗi linh hoạt, thông tin chi tiết và phân tích theo thời gian thực, quản lý dịch vụ tích hợp, tiêu chuẩn và tự động hóa quản trị cùng nhiều thứ khác.

• Tổ chức & văn hóa (Organization & culture)

Tạo dựng văn hóa trong một tổ chức với quy trình nhân tài và quản trị để hướng tới đường cong trưởng thành kỹ thuật số đi lên. Đánh giá khả năng phát triển văn hóa tổ chức và thu hút, đào tạo nhân viên có kỹ năng số. Khía cạnh này bao gồm các lĩnh vực phụ như lãnh đạo và quản trị, hỗ trợ lực lượng lao động, quản lý nhân tài cùng nhiều lĩnh vực khác. 

• Dữ liệu (Data)

Đánh giá khả năng của tổ chức về mặt chiến lược và hoạt động sử dụng hiệu quả các tài nguyên dữ liệu & thông tin để tối đa hóa giá trị kinh doanh.

2. 5 cấp độ trưởng thành kỹ thuật số:

• Khởi đầu: Ở cấp độ này, các tổ chức đang ở giai đoạn non trẻ và mới bắt đầu hòa nhập vào một số hoạt động kinh doanh.

• Mới nổi: Ở cấp độ này, các tổ chức đang ở giai đoạn phát triển và bắt đầu được đưa vào tất cả các hoạt động được thực hiện hằng ngày.

• Thực hiện: Ở cấp độ này, các tổ chức đã đặt ra mục tiêu và mục đích rõ ràng, xây dựng kế hoạch và triển khai tính linh hoạt trong tất cả các bộ phận của công ty.

• Tiến bộ: Ở cấp độ này, các tổ chức được kỳ vọng sẽ mở rộng các kế hoạch và mục tiêu của mình để đưa ra những ý tưởng và chiến lược mới, sáng tạo nhằm nâng cao năng lực của họ trong khu vực.

• Dẫn đầu: Ở cấp độ này, các tổ chức được coi là những người dẫn đầu về tư tưởng trong lĩnh vực này và dẫn đầu ngành.

Mô hình Deloitte - TMForum tập trung vào ngành Viễn thông. Các nhà cung cấp dịch vụ truyền thông (CPS) đã nỗ lực chuyển đổi số nhằm tìm kiếm các dịch vụ kỹ thuật số mới và doanh thu để phát triển. Tuy nhiên theo một cuộc khảo sát gần đây do TM Forum thực hiện, 54% nhà cung cấp dịch vụ truyền thông (CSP) tiết lộ rằng nỗ lực chuyển đổi số của họ không thành công. Trước thách thức này, mô hình DMM của Deloitte và TMForum ra đời dựa trên đóng góp của chuyên gia và doanh nghiệp lớn. Họ đã tổng hợp kiến thức và kinh nghiệm của mình để tạo ra một mô hình có thể giúp các công ty đo lường mức độ trưởng thành kỹ thuật số. 

DMM được chia thành sáu khía cạnh: Khách hàng, Chiến lược, Công nghệ, Hoạt động, Văn hóa, Con người và Tổ chức và Dữ liệu. Việc sử dụng mô hình sẽ hỗ trợ các doanh nghiệp từng bước trong hành trình chuyển đổi số của họ thông qua việc: 

• Đánh giá mình đang ở đâu trong hành trình chuyển đổi

• Tạo mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn và dài hạn

• Thực hiện đầu tư dự án chuyển đổi có tác động

Sự phù hợp của mô hình Deloitte – TMForum với Công ty Công nghệ Hekate:

Mô hình Deloitte – TMForum bao gồm 6 khía cạnh: Khách hàng, Chiến lược, Công nghệ, Hoạt động, Tổ chức và Văn hóa, dữ liệu. Đây là những khía cạnh cốt lõi để đánh giá sự toàn diện của tổ chức. Bên cạnh đó, các tiêu chí của mô hình có sự thống nhất phù hợp để có thể đánh giá công ty Công nghệ Hekate.

Dựa vào mô hình này, Hekate có thể xác định xem cần cải thiện ở đâu và ưu tiên đầu tư nằm ở đâu. Mô hình này có tính linh hoạt giúp giải quyết những khác biệt trong tầm nhìn, chiến lược kinh doanh của Hekate. Đồng thời có thể được áp dụng để giúp phát triển lộ trình hướng dẫn hành trình chuyển đổi kỹ thuật số.

1. Dữ liệu: Đánh giá khả năng của tổ chức cả về mặt chiến lược và hoạt động trong việc sử dụng tài sản dữ liệu và thông tin một cách có đạo đức và hiệu quả để tối đa hóa giá trị kinh doanh.

Trong hoạt động kinh doanh, Hekate sử dụng tài sản dữ liệu của khách hàng một cách có đạo đức. Điều này được thể hiện qua văn hóa ưu tiên lợi ích của khách hàng và tôn trọng dữ liệu khách hàng cung cấp. Ngoài ra, Hekate còn sử dụng công cụ NDA (Biên bản thỏa thuận cam kết bảo mật) với khách hàng đối tác nhằm đảm bảo sự bảo mật về dữ liệu. Bên cạnh đó, Hekate sử dụng dữ liệu khách hàng hiệu quả để tối đa hóa giá trị kinh doanh, cụ thể là cung cấp sản phẩm phù hợp với tầm nhìn, mục đích của công ty hướng tới trong việc áp dụng công nghệ chatbot.

2. Khách hàng: Cung cấp trải nghiệm trong đó khách hàng xem tổ chức như đối tác kỹ thuật số của họ bằng cách sử dụng các kênh tương tác ưa thích của họ để kiểm soát tương lai được kết nối trực tuyến và ngoại tuyến của họ.

Hekate cung cấp dịch vụ tự phục vụ giúp người dùng dễ dàng nhận được những gì họ cần với trợ lý ảo 24/7 hiểu yêu cầu của họ bằng ngôn ngữ tự nhiên. Điều này sẽ giúp khách hàng giải quyết vấn đề của họ một cách nhanh chóng và dễ dàng. Bên cạnh đó, Hekate luôn lắng nghe phản hồi của khách hàng và cải thiện trải nghiệm dựa trên phản hồi đó. Điển hình, đó chính là chatbot Sumi có khả năng tự học từ các tương tác với khách hàng để cải thiện khả năng trả lời các câu hỏi, giải quyết vấn đề và cung cấp dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Điều này có thể giúp Hekate cung cấp trải nghiệm khách hàng cá nhân hóa và hiệu quả hơn.

3. Chiến lược: Tập trung vào cách doanh nghiệp chuyển đổi hoặc vận hành để tăng lợi thế cạnh tranh thông qua các sáng kiến kỹ thuật số; nó được nhúng trong chiến lược kinh doanh tổng thể.

Chiến lược kinh doanh tổng thể của công ty Hekate là hợp tác với đa dạng các đối tác, chỉ cần họ có nhu cầu muốn ứng dụng AI vào hoạt động của tổ chức. Thông qua các sáng kiến kỹ thuật số như trợ lý ảo Sumi. Thị trường trợ lý ảo mới phát triển dần, nhưng tiềm lực của Hekate đã đủ mạnh để xây dựng 1 bộ mã nguồn mở bằng tiếng việt và tiến vào cuộc chơi của công nghệ mới nhất như LLM (Large Language Model), RLHF (Learning from Human Feedback). Điều này giúp tăng lợi thế cạnh tranh về công nghệ của Hekate.

4. Công nghệ: Củng cố sự thành công của chiến lược kỹ thuật số bằng cách giúp tạo, xử lý, lưu trữ, bảo mật và trao đổi dữ liệu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp và chi phí chung thấp.

Hekate củng cố sự thành công bằng cách sử dụng công nghệ:

• Trí tuệ nhân tạo AI có thể hỗ trợ trong việc xử lý, phân tích dữ liệu

• Công nghệ đám mây lưu trữ và xử lý lượng dữ liệu lớn như Google Cloud, Microsoft Azure.

• Internet of Things kết nối và quản lý các thiết bị thông minh, tạo ra một hệ thống thông tin liên kết và tự động.

• Big Data phân tích và khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau

=> Điều này giúp Hekate tạo ra các sản phẩm công nghệ có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng với chi phí hợp lý.

5. Hoạt động: Thực hiện và phát triển các quy trình và nhiệm vụ bằng cách sử dụng công nghệ kỹ thuật số để thúc đẩy quản lý chiến lược và nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh.

Hekate sử dụng công nghệ kỹ thuật số để thực hiện và phát triển các quy trình và nhiệm vụ:

• Sử dụng các khả năng của Trí tuệ nhân tạo để cung cấp thông tin liên quan, đưa ra dự đoán và đề xuất cũng như tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại. 

• Sử dụng mô hình điện toán đám mây tạo ra chatbot 

=> Thúc đẩy lý quản chiến lược và nâng cao hiệu quả cũng như khả năng tồn tại của doanh nghiệp.

6. Văn hóa, Con người và Tổ chức: Xác định và phát triển văn hóa tổ chức với các quy trình quản trị và nhân tài để hỗ trợ tiến trình dọc theo đường cong trưởng thành kỹ thuật số và tính linh hoạt để đạt được các mục tiêu tăng trưởng và đổi mới của tổ chức.

Hekate xây dựng văn hóa mở - văn hóa đề cao sự chia sẻ, hợp tác và đổi mới. Nhân viên Hekate luôn có cơ hội thể hiện bản thân và được tôn trọng ý kiến. Ngoài ra, Hekate cũng tạo môi trường cho nhân viên tiếp cận công nghệ. Hekate tin rằng thành công tập thể dựa trên sự phát triển của mỗi cá nhân. Vì vậy việc đào tạo nhân sự và học hỏi lẫn nhau là điều Hekate ưu tiên nhất trong kế hoạch phát triển công ty. 

Kết luận: Nhìn chung, Mô hình Deloitte – TM Forum là một công cụ hữu ích để Hekate đánh giá mức độ trưởng thành của doanh nghiệp và xác định các lĩnh vực cần cải thiện.

+Văn hóa: Cách tiếp cận của công ty đối với đổi mới theo định hướng kỹ thuật số và cách công ty trao quyền cho nhân viên bằng công nghệ kỹ thuật số.

+Tổ chức: Mức độ liên kết của một công ty để hỗ trợ chiến lược, quản trị và thực thi kỹ thuật số.

+Công nghệ: Việc công ty sử dụng và áp dụng công nghệ mới nổi. +Insight: Công ty sử dụng dữ liệu khách hàng và doanh nghiệp tốt như thế nào để đo lường sự thành công và đưa ra chiến lược.

Các mức độ trưởng thành số:

+Level One: Skeptics - những công ty chậm chạp về công nghệ, thiên về các công ty dịch vụ tài chính, viễn thông…, có kinh nghiệm hạn chế trong việc đổi mới hoặc áp dụng cách tiếp cận từ bên ngoài vào trong việc hoạch định chiến lược. Skeptics hạn chế sử dụng các kênh bán hàng trực tuyến và ít thực hiện các kênh kỹ thuật số chương trình tiếp thị.

+Level Two: Adopters - có nhiều thực hành kỹ thuật số hơn level 1. Để đáp lại lợi nhuận ban đầu từ các kênh bán hàng và tiếp thị kỹ thuật số, họ sẵn sàng đầu tư vào cơ sở hạ tầng mà họ cần để mở rộng tham vọng kỹ thuật số của mình như hệ thống CRM hoặc nền tảng Thương mại điện tử. Mặc dù vậy, hầu hết những người áp dụng đều là nhà sản xuất hoặc công ty chăm sóc sức khỏe ưu tiên sản xuất hơn mối quan hệ với khách hàng.

+Level Three: Collaborators - Đặc điểm nhận dạng lớn nhất không phải là quy mô ngành hoặc công ty, mà là các công ty trong phân khúc này có xu hướng hợp tác nội bộ và bên ngoài nhiều hơn để cho phép thực hành và đổi mới với kỹ thuật số. Trên thực tế, 95% Collaborators nhấn mạnh trải nghiệm tổng thể của khách hàng về thương hiệu của họ so với hiệu suất của bất kỳ kênh riêng lẻ nào.

+Level Four: Differentiators - Đại diện cho các doanh nghiệp nhỏ nhất trong nghiên cứu của chúng tôi. Differentiators báo cáo mức tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ và có xu hướng hướng tới các nhà bán lẻ thuần túy hoặc tập trung nhiều vào trực tuyến, những người luôn có kỹ năng cao hơn mức trung bình ở tất cả các chức năng tiếp thị và kinh doanh điện tử bao gồm quản lý dự án, khách hàng. những hiểu biết sâu sắc và tiếp thị trực tiếp.

+Xác định những điểm tốt và những điểm chưa tốt từ các yếu tố của mô hình. Từ đó có thể xác định những điểm cần cải thiện và thúc đẩy những thay đổi cần thiết để nâng cao hiệu quả và cạnh tranh trong thời đại số hóa.

+Hỗ trợ ra quyết định cho chiến lược chuyển đổi số của doanh nghiệp.

+Dựa trên một số tiêu chí cố định và không thể hiện được sự phức tạp và đa dạng của các ngành và tổ chức.

+Các tiêu chí là định tính và không áp dụng được các mô hình tính toán định lượng.

• Doanh nghiệp sản xuất: DMM nhấn mạnh vào khía cạnh technology

Quản lý chuỗi cung ứng: Đối với doanh nghiệp sản xuất, quản lý chuỗi cung ứng có vai trò quan trọng. Mô hình DMM có thể cần tập trung vào các yếu tố liên quan đến quản lý, theo dõi và tối ưu hóa chuỗi cung ứng, bao gồm sự kết hợp với các công nghệ kỹ thuật số như IoT để theo dõi vận chuyển, lưu trữ và tự làm đầy.

Tự động hóa quy trình sản xuất: Đánh giá mức độ tự động hóa quy trình sản xuất có thể là một khía cạnh quan trọng. Các yếu tố như tự động hóa robot, máy móc thông minh được kiểm soát bởi hệ thống đã được lập trình.

Doanh nghiệp gắn liền chuyển đổi số với chiến lược phát triển kinh doanh của mình, tập trung định hướng dữ liệu phục vụ cho khâu sản xuất là chính.

• Doanh nghiệp dịch vụ: DMM nhấn mạnh vào khía cạnh insights 

Quản lý dữ liệu khách hàng: Doanh nghiệp dịch vụ thường cần quản lý thông tin và tương tác với khách hàng một cách hiệu quả. Mô hình DMM có thể điều chỉnh để đánh giá khả năng quản lý dữ liệu khách hàng, quản lý tương tác khách hàng và cung cấp dịch vụ cá nhân dựa trên dữ liệu.

Sự linh hoạt và thời gian phản hồi: Khả năng cung cấp dịch vụ linh hoạt và nhanh chóng đôi khi quan trọng hơn. Mô hình DMM có thể tích hợp các yếu tố liên quan đến việc đảm bảo sự linh hoạt và thời gian phản hồi trong quá trình cung cấp dịch vụ.

• Doanh nghiệp tài chính: DMM nhấn mạnh vào khía cạnh insights

Quản lý giao dịch tài chính: Doanh nghiệp tài chính cần đánh giá khả năng quản lý và xử lý giao dịch tài chính một cách an toàn và hiệu quả. Mô hình DMM có thể tập trung vào các yếu tố liên quan đến bảo mật, quản lý giao dịch và tích hợp các dịch vụ tài chính trực tuyến.

Phân tích dự án đầu tư: Đối với tài chính, việc đánh giá khả năng phân tích dự án đầu tư và quản lý danh mục đầu tư cũng quan trọng. Mô hình DMM dựa vào khối lượng lớn dữ liệu và công nghệ liên quan để quản lý rủi ro đầu tư.

• Doanh nghiệp thương mại (bán lẻ, ...): DMM nhấn mạnh vào khía cạnh technology và insights 

Quản lý tương tác khách hàng: nhăm quản lý tương tác với khách hàng và cung cấp trải nghiệm mua sắm dễ dàng và hấp dẫn. Mô hình DMM  đánh giá khả năng quản lý tương tác khách hàng. Điều này phụ thuộc lớn vào công nghệ và khả năng phân tích dữ liệu để tăng trải nghiệm của khách hàng theo hướng cá nhân hóa. Khi đó, nhu cầu của khách hàng được giải quyết nhanh chóng và phù hợp.

Quản lý dự án thương mại và giao hàng: Khả năng quản lý dự án thương mại và quá trình giao hàng có thể đánh giá thông qua mô hình DMM. Điều này đảm bảo rằng quy trình phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng diễn ra một cách hiệu quả.

Như vậy, mô hình đánh giá trưởng thành số Forrester được nhiều doanh nghiệp áp dụng và cần điều chỉnh thêm cho phù hợp với tình hình thực tế để đưa ra cái nhìn chính xác cho lộ trình chuyển đổi số của họ. 

The Smart Industry Readiness Index (SIRI) được Ủy ban Phát triển Kinh tế Singapore (EDB) hợp tác với mạng lưới các công ty công nghệ, công ty tư vấn, các chuyên gia trong ngành và học thuật hàng đầu xây dựng. SIRI bao gồm một bộ khung và công cụ giúp các nhà sản xuất – bất kể quy mô và ngành nghề – bắt đầu, mở rộng quy mô và duy trì hành trình chuyển đổi sản xuất của họ. SIRI bao gồm ba yếu tố cốt lõi của Công nghiệp 4.0: Quy trình, Công nghệ và Tổ chức.

• Ưu tiên nỗ lực: Cho phép tạo lộ trình và phân bổ nguồn lực tốt hơn.

• Theo dõi tiến độ liên tục: Đánh giá thường xuyên để theo dõi tiến trình chuyển đổi và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp.

Telecommunications Service Providers

Chiến lược: Yếu tố này đánh giá mức độ CSP đã tích hợp kỹ thuật số vào chiến lược kinh doanh của mình.

Cơ sở hạ tầng: Yếu tố này đánh giá mức độ CSP đã đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật số, chẳng hạn như hệ thống CNTT, mạng lưới và dữ liệu.

Cách thức hoạt động: Yếu tố này đánh giá mức độ CSP đã sử dụng kỹ thuật số để cải thiện cách thức hoạt động của mình, chẳng hạn như cung cấp dịch vụ, tương tác với khách hàng và quản lý doanh nghiệp.

Mỗi yếu tố được chia thành các cấp độ trưởng thành, từ thấp đến cao. Cụ thể như sau:

Chiến lược:

Cấp độ 1: Không có chiến lược kỹ thuật số rõ ràng.

Cấp độ 2: Có chiến lược kỹ thuật số, nhưng chưa được tích hợp vào chiến lược kinh doanh tổng thể.

Cấp độ 3: Chiến lược kỹ thuật số được tích hợp vào chiến lược kinh doanh tổng thể và được điều phối bởi một nhóm lãnh đạo cấp cao.

Cấp độ 4: Chiến lược kỹ thuật số được sử dụng để định hướng và thúc đẩy đổi mới.

Cơ sở hạ tầng:

Cấp độ 1: Cơ sở hạ tầng kỹ thuật số lạc hậu và không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu kinh doanh.

Cấp độ 2: Cơ sở hạ tầng kỹ thuật số hiện đại, nhưng chưa được tích hợp đầy đủ.

Cấp độ 3: Cơ sở hạ tầng kỹ thuật số được tích hợp đầy đủ và được quản lý hiệu quả.

Cấp độ 4: Cơ sở hạ tầng kỹ thuật số được sử dụng để tạo ra các dịch vụ và trải nghiệm mới.

Cách thức hoạt động:

Cấp độ 1: Kỹ thuật số được sử dụng một cách rời rạc, không có sự phối hợp.

Cấp độ 2: Kỹ thuật số được sử dụng để cải thiện các quy trình hiện có.

Cấp độ 3: Kỹ thuật số được sử dụng để tạo ra các quy trình mới.

Cấp độ 4: Kỹ thuật số được sử dụng để tạo ra các mô hình kinh doanh mới.

Mô hình này có thể được sử dụng bởi các CSP để đánh giá mức độ trưởng thành kỹ thuật số của họ và xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Mô hình cũng có thể được sử dụng để so sánh CSP với nhau và xác định các công ty đang dẫn đầu về đổi mới kỹ thuật số.

Dưới đây là một số phân tích cụ thể về các yếu tố trong mô hình nghiên cứu:

Chiến lược: Yếu tố này là nền tảng cho sự thành công của bất kỳ nỗ lực chuyển đổi kỹ thuật số nào. CSP cần có một chiến lược rõ ràng về cách họ sẽ sử dụng kỹ thuật số để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Chiến lược này cần được tích hợp vào chiến lược kinh doanh tổng thể và được điều phối bởi một nhóm lãnh đạo cấp cao.

Cơ sở hạ tầng: Cơ sở hạ tầng kỹ thuật số là cần thiết để hỗ trợ các ứng dụng và dịch vụ kỹ thuật số. CSP cần đầu tư vào cơ sở hạ tầng hiện đại, được tích hợp đầy đủ và được quản lý hiệu quả.

Cách thức hoạt động: CSP cần sử dụng kỹ thuật số để cải thiện cách thức hoạt động của mình. Điều này có thể bao gồm việc tự động hóa các quy trình, cung cấp dịch vụ mới và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Mô hình nghiên cứu này là một công cụ hữu ích cho các CSP muốn đánh giá mức độ trưởng thành kỹ thuật số của mình và xác định các lĩnh vực cần cải thiện.

• Sẵn sàng cho kỹ thuật số

• Chiến lược kỹ thuật số

• Văn hóa kỹ thuật số

  Dựa trên các yếu tố thực tiễn, phù hợp với thực tế: Mô hình dựa trên các yếu tố và tiêu chí thực tiễn, được nghiên cứu và tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây. Điều này giúp cho mô hình có tính khả thi cao và phù hợp với thực tế của các CSP. Ví dụ, yếu tố "Sẵn sàng cho kỹ thuật số" trong cấp độ 1 của mô hình bao gồm các tiêu chí như:

• Có chiến lược kỹ thuật số

• Có đội ngũ nhân viên kỹ thuật số

• Có nguồn lực tài chính cho kỹ thuật số

  Cung cấp cái nhìn tổng quan về mức độ trưởng thành kỹ thuật số: Mô hình cung cấp một cái nhìn tổng quan về mức độ trưởng thành kỹ thuật số của các CSP. Điều này giúp cho các CSP có thể xác định được điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển kỹ thuật số phù hợp. Ví dụ, khi một CSP được đánh giá ở cấp độ 1 của mô hình, điều này có nghĩa là CSP đó vẫn đang ở giai đoạn đầu của quá trình phát triển kỹ thuật số. CSP cần tập trung vào việc xây dựng chiến lược kỹ thuật số, phát triển đội ngũ nhân viên kỹ thuật số và đảm bảo nguồn lực tài chính cho kỹ thuật số.

• Chiến lược: Điều này đề cập đến các chiến lược cụ thể mà nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sẽ triển khai để đạt được tầm nhìn kỹ thuật số của mình. Các chiến lược này có thể bao gồm việc đầu tư vào công nghệ mới, phát triển các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật số mới, hoặc xây dựng các mối quan hệ đối tác mới.

• Tổ chức: Chiều này đề cập đến những thay đổi cần thiết trong tổ chức của nhà cung cấp dịch vụ viễn thông để hỗ trợ sự chuyển đổi sang kỹ thuật số. Các thay đổi này có thể bao gồm việc thay đổi văn hóa, cấu trúc, và cách thức quản lý của công ty.

• Khách hàng: Chiều này đề cập đến việc cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt nhất có thể trong môi trường kỹ thuật số. Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cần hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong môi trường kỹ thuật số, và cần xây dựng các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó.

• Hệ sinh thái: Chiều này đề cập đến việc xây dựng và duy trì một hệ sinh thái đối tác mạnh mẽ. Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cần hợp tác với các đối tác khác, chẳng hạn như các nhà cung cấp công nghệ, nhà cung cấp nội dung, và các nhà bán lẻ, để cung cấp các giải pháp toàn diện cho khách hàng.

• Hoạt động: Chiều này đề cập đến việc tối ưu hóa các hoạt động của nhà cung cấp dịch vụ viễn thông để hỗ trợ sự chuyển đổi sang kỹ thuật số. Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông cần số hóa các hoạt động của mình, tự động hóa các quy trình, và trở nên linh hoạt hơn để đáp ứng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường.

• Công nghệ: Chiều này đề cập đến việc đầu tư vào công nghệ mới để hỗ trợ sự chuyển đổi sang kỹ thuật số. Các công nghệ quan trọng đối với các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông bao gồm điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, và Internet of Things.

• Sự đổi mới: Cách cách làm việc linh hoạt và nhanh nhạy sẽ xây dựng được nền tảng cho doanh nghiệp kỹ thuật số hiệu quả hơn.

Mô hình DMM này có thể được áp dụng cho các loại doanh nghiệp khác nhau, không chỉ giới hạn ở các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Tuy nhiên, cần có những điều chỉnh nhất định để phù hợp với đặc điểm của từng loại doanh nghiệp.

Về cơ bản, các khía cạnh của mô hình DMM đều có liên quan đến các hoạt động kinh doanh cốt lõi của doanh nghiệp. Do đó, mô hình này có thể được áp dụng cho hầu hết các loại doanh nghiệp, bất kể ngành nghề hay quy mô.

Tuy nhiên, cần có những điều chỉnh nhất định để phù hợp với đặc điểm của từng loại doanh nghiệp. Ví dụ, đối với các doanh nghiệp sản xuất, lĩnh vực "Công nghệ" sẽ tập trung vào các công nghệ sản xuất, chẳng hạn như tự động hóa, trí tuệ nhân tạo, v.v. Đối với các doanh nghiệp dịch vụ, lĩnh vực "Khách hàng" sẽ tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số cho khách hàng, chẳng hạn như bán hàng trực tuyến, dịch vụ khách hàng trực tuyến, v.v.

Ngoài ra, cần lưu ý rằng mức độ trưởng thành số của các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Do đó, việc áp dụng mô hình DMM cần được thực hiện một cách linh hoạt, phù hợp với mức độ trưởng thành số hiện tại của doanh nghiệp.

Dưới đây là một số ví dụ về cách thức áp dụng mô hình DMM cho các loại doanh nghiệp khác nhau:

Đối với các doanh nghiệp sản xuất:

• Chiến lược: Các doanh nghiệp sản xuất cần tập trung vào việc sử dụng công nghệ để tự động hóa các quy trình sản xuất, nâng cao năng suất, và cải thiện chất lượng sản phẩm.

• Tổ chức: Các doanh nghiệp sản xuất cần xây dựng một nền văn hóa đổi mới và sáng tạo, khuyến khích nhân viên sử dụng công nghệ để cải tiến quy trình làm việc.

• Khách hàng: Các doanh nghiệp sản xuất cần tập trung vào việc cung cấp trải nghiệm khách hàng tốt nhất có thể thông qua các kênh kỹ thuật số, chẳng hạn như bán hàng trực tuyến, dịch vụ khách hàng trực tuyến, v.v.

• Hệ sinh thái: Các doanh nghiệp sản xuất cần hợp tác với các đối tác khác, chẳng hạn như các nhà cung cấp công nghệ, nhà cung cấp linh kiện, và các nhà bán lẻ, để tạo ra các giải pháp sản xuất toàn diện.

• Hoạt động: Các doanh nghiệp sản xuất cần số hóa các hoạt động của mình, chẳng hạn như quản lý chuỗi cung ứng, quản lý kho bãi, v.v.

• Công nghệ: Các doanh nghiệp sản xuất cần đầu tư vào các công nghệ tiên tiến, chẳng hạn như tự động hóa, trí tuệ nhân tạo, và Internet of Things, để nâng cao hiệu quả sản xuất.

• Sự đổi mới: Tập trung vào phát triển sản phẩm và quy trình sản xuất mới bằng công nghệ như tự động hóa, trí tuệ nhân tạo, và Internet of Things để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường. Tạo mô hình kinh doanh mới, như kinh doanh dựa trên dữ liệu, kinh doanh theo yêu cầu, hoặc kinh doanh chia sẻ để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong thời đại kỹ thuật số.

  Đối với các doanh nghiệp dịch vụ:

• Chiến lược: Các doanh nghiệp dịch vụ cần tập trung vào việc cung cấp các dịch vụ kỹ thuật số mới và sáng tạo để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

• Tổ chức: Các doanh nghiệp dịch vụ cần xây dựng một nền văn hóa kỹ thuật số, trang bị cho nhân viên các kỹ năng và kiến thức cần thiết để làm việc trong môi trường kỹ thuật số.

• Khách hàng: Các doanh nghiệp dịch vụ cần tập trung vào việc cung cấp trải nghiệm khách hàng cá nhân hóa và liền mạch thông qua các kênh kỹ thuật số.

• Hệ sinh thái: Các doanh nghiệp dịch vụ cần hợp tác với các đối tác khác, chẳng hạn như các nhà cung cấp công nghệ, nhà cung cấp nội dung, và các nhà bán lẻ, để cung cấp các giải pháp dịch vụ toàn diện.

• Hoạt động: Các doanh nghiệp dịch vụ cần số hóa các hoạt động của mình, chẳng hạn như quản lý khách hàng, quản lý bán hàng, v.v.

• Công nghệ: Các doanh nghiệp dịch vụ cần đầu tư vào các công nghệ tiên tiến, chẳng hạn như điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, và phân tích dữ liệu, để nâng cao hiệu quả hoạt động.

• Sự đổi mới: Tập trung phát triển dịch vụ kỹ thuật số mới bằng cách sử dụng công nghệ như điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, và phân tích dữ liệu để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong môi trường số hóa. Tạo trải nghiệm khách hàng mới bằng cách sử dụng công nghệ như thực tế ảo, thực tế tăng cường, và chatbot để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong thời đại số.

  Đối với các doanh nghiệp thương mại điện tử:

• Chiến lược: Các doanh nghiệp thương mại điện tử cần tập trung vào việc xây dựng một nền tảng thương mại điện tử mạnh mẽ, cung cấp trải nghiệm mua sắm liền mạch cho khách hàng.

• Tổ chức: Các doanh nghiệp thương mại điện tử cần xây dựng một đội ngũ nhân viên có kỹ năng và kiến thức về thương mại điện tử.

• Khách hàng: Các doanh nghiệp thương mại điện tử cần tập trung vào việc hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng trong môi trường thương mại điện tử.

• Hệ sinh thái: Các doanh nghiệp thương mại điện tử cần hợp tác với các đối tác khác, chẳng hạn như các nhà cung cấp vận chuyển, các nhà cung cấp thanh toán, và các nhà cung cấp nội dung, để cung cấp các giải pháp thương mại điện tử toàn diện.

• Hoạt động: Các doanh nghiệp thương mại điện tử cần số hóa các hoạt động của mình, chẳng hạn như quản lý kho bãi, quản lý đơn hàng, v.v.

• Công nghệ: Các doanh nghiệp thương mại điện tử cần đầu tư vào các công nghệ tiên tiến, chẳng hạn như điện toán đám mây, trí tuệ nhân tạo, và phân tích dữ liệu, để nâng cao hiệu quả hoạt động.

• Sự đổi mới: Tập trung phát triển sản phẩm và dịch vụ thương mại điện tử mới bằng công nghệ như trí tuệ nhân tạo, phân tích dữ liệu, và blockchain. Tạo trải nghiệm mua sắm mới bằng công nghệ như thực tế ảo, thực tế tăng cường, và chatbot.

Nhìn chung, mô hình DMM là một công cụ hữu ích để giúp các doanh nghiệp đánh giá mức độ trưởng thành số hiện tại và xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Mô hình này có thể được áp dụng cho các loại doanh nghiệp khác nhau, tuy nhiên cần có những điều chỉnh nhất định để phù hợp với đặc điểm của từng loại doanh nghiệp.

1. KHÁCH HÀNG

Trong bối cảnh số hóa, hành vi của khách hàng đang thay đổi nhanh chóng cũng đòi hỏi sự linh hoạt tương ứng từ phía công ty. Do đó, việc đánh giá mức độ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng là một chỉ số quan trọng để đánh giá mức độ trưởng thành về kỹ thuật số.

2. CHIẾN LƯỢC

Đảm bảo khả năng thực thi và tính nhất quán của chiến lược. Chiến lược phải bao quát các yếu tố tài chính, thương hiệu, đến các đối tượng liên quan trên tinh thần sáng tạo đổi mới không ngừng nhằm thúc đẩy sự phát triển kỹ thuật số hiệu quả của toàn công ty.

3. CÔNG NGHỆ

Công nghệ được coi là yếu tố thúc đẩy quá trình số hóa, kết nối các bộ phận với nhau, duy trì an ninh và mạng lưới ổn định.

Áp dụng cách tiếp cận đa chức năng, xác định công nghệ kỹ thuật số nào đang được sử dụng và tồn tại những thiếu sót hoặc nhu cầu điều chỉnh.

4. TÁC NGHIỆP

Quản trị các quy trình vận hành, cân nhắc tối ưu hóa được cách thức quản lý, quy trình vận hành để tăng năng suất làm việc

5. TỔ CHỨC & VĂN HÓA

Để chiến lược số hóa thành công, vấn đề số hóa phải được gắn chặt với phương pháp tổ chức của công ty. Mặt khác, điều quan trọng nhất là phải thiết lập được chính sách văn hóa phù hợp về các chủ đề số hóa khác nhau theo kiểu đa chức năng, xuyên quốc gia. Về vấn đề này, việc phân tích mức độ trưởng thành kỹ thuật số của công ty đóng một vai trò quan trọng.

5 cấp độ trưởng thành kỹ thuật số:

• Khởi đầu: Các tổ chức đang ở giai đoạn non trẻ và mới bắt đầu hòa nhập vào một số hoạt động kinh doanh.

• Mới nổi: Các tổ chức đang ở giai đoạn phát triển và bắt đầu được đưa vào tất cả các hoạt động được thực hiện hằng ngày.

• Thực hiện: Các tổ chức đã đặt ra mục tiêu và mục đích rõ ràng, xây dựng kế hoạch và triển khai tính linh hoạt trong tất cả các bộ phận của công ty.

• Tiến bộ: Các tổ chức được kỳ vọng sẽ mở rộng các kế hoạch và mục tiêu của mình để đưa ra những ý tưởng và chiến lược mới, sáng tạo nhằm nâng cao năng lực của họ trong khu vực.

• Dẫn đầu: Các tổ chức được coi là những người dẫn đầu về tư tưởng trong lĩnh vực này và dẫn đầu ngành.

• Các nhà lãnh đạo có thể dựa vào các tiêu chí đó và tiến hành đánh giá theo thang điểm tương ứng với mức độ trưởng thành của doanh nghiệp. 

• Điểm càng cao thì mức độ trưởng thành càng cao. 

• Dựa trên kết quả phân tích, doanh nghiệp sẽ xác định được các hạng mục nên tập trung ưu tiên phát triển trong quá trình chuyển đổi số. 

2- Được phát triển thông qua sự hợp tác liên ngành, uy tín: 

• Được phát triển bởi: Deloitte với TMForum

• Có sự đóng góp quan trọng từ các chuyên gia trong ngành: Tata Communications, Detecon Consulting hay Orange. 

• Được đánh giá bởi nhiều doanh nghiệp viễn thông toàn cầu: Microsoft, China Unicom, China Telecom, Telkom Indonesia,..

3- Cho phép các nhà lãnh đạo doanh nghiệp:

• Nhanh chóng đưa ra đánh giá vị trí của doanh nghiệp ở đâu trong quá trình chuyển đổi số

• Ưu tiên và tập trung nỗ lực chuyển đổi để tối đa hóa lợi nhuận

• Thực hiện đầu tư chuyển đổi có tác động

Mô hình kỹ thuật số toàn tổ chức đầu tiên mang lại góc nhìn tổ

2- Trong mỗi giai đoạn chuyển đổi số sẽ có những rào cản đặc thù:

• Ở giai đoạn sớm: rào cản lớn nhất là thiếu một chiến lược tổng thể và thiếu hiểu biết trong tổ chức, tài chính chưa phải là vấn đề cần quan tâm.

• Ngược lại, trong giai đoạn phát triển và trưởng thành: nguồn tài chính, mối quan ngại về an ninh, thiếu những kỹ năng kỹ thuật, thiếu sự linh hoạt thích ứng mang tầm tổ chức

• Đặc biệt là việc có quá nhiều ưu tiên mang tính cạnh tranh với nhau, trở thành những rào cản thường trực.

• Điều đó có nghĩa là càng về các giai đoạn sau, các tổ chức/doanh nghiệp càng phải đưa ra nhiều lựa chọn khó khăn về những điều cần làm trong khuôn khổ các ràng buộc. Nói cách khác, các tổ chức/doanh nghiệp  phải đặt ra lộ trình chuyển đổi số trong đó mỗi giai đoạn cần có những ưu tiên khác biệt.

• Một khung được xuất bản vào năm 2017 bởi chi nhánh kỹ thuật số của Deloitte - được gọi là Khung chuyển đổi công nghiệp Deloitte  tập trung vào các ngành Sản xuất, Năng lượng và Xây dựng.

• Khung thứ hai được xuất bản vào năm 2019 và được cung cấp bởi Cộng đồng TMForum - được gọi là Khung chuyển đổi công nghiệp Deloitte hay gọi là mô hình DMM của TMForum. Mô hình này tập trung vào ngành viễn thông

• Một trong số những đơn vị áp dụng thành công mô hình DMM của Deloitte và TMForum phải kể đến công ty kiểm toán Deloitte. DMM của Deloitte chú trọng vào 5 khía cạnh tổng thể của một tổ chức bao gồm:

• Khách hàng: đối tác số của họ, sử dụng những kênh tương tác được họ ưa thích

• Chiến lược: chiến lược kinh doanh được biến đổi thông qua những sáng kiến số , được nhúng vào chiến lược kinh doanh tổng thể 

• Công nghệ: là yếu tố thành công của chiến lược số  bằng cách tạo ra xử lí, xử lý, lưu trữ, bảo mật và trao đổi dữ liệu nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng với mức chi phí thấp

• Tác nghiệp: sử dụng chiến lược số để  quản trị chiến lược và tăng cường hiệu quả kinh doanh.

• Tổ chức và văn hóa: định hình và phát triển văn hóa tổ chức với các quy trình quản trị và nhân sự hỗ trợ cho tiến bộ dọc đường cong trưởng thành.

• Ngân hàng thế giới cũng đã xây dựng bộ tiêu chí đánh giá dựa theo mô hình  DMM Deloitte và TMForum. Các yếu tố khách hàng – người dùng; chiến lược – lãnh đạo, quản trị; tác nghiệp – quản trị công và quản trị sự thay đổi; tổ chức và văn hóa – năng lực, văn hóa và kỹ năng là hoàn toàn tương thích giữa hai mô hình. 

• Mô hình này còn thường được dùng để đánh giá cho các  công ty công nghệ và công ty tư vấn toàn cầu . Như công ty tư vấn tái cấu trúc - CDS DrSME đã phát triền theo mô hình trưởng thành số dựa theo nhiều tổ chức trong và ngoài nước, nhưng chủ yếu là dựa theo mô hình DMM của TMForum và có phát triển thêm dựa theo các khía  cạnh chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp  gồm: (1) Khách hàng, (2) Chiến lược, (3) Vận hành, (4) Công nghệ, (5) Văn hóa, (6) Dữ liệu

• Vì mô hình này tập trung vào viễn thông và dịch vụ nên sẽ bổ sung thêm đánh giá về công nghệ nhân bản (human technology) và công nghệ vận hành (operation technology) để tăng cường và hoàn thiện mô hình do TMForum đề xuất trong đó chú trọng hơn đến con người và khai thác vận hành, những vấn đề đặc biệt quan trọng trong các ngành sản xuất, năng lượng. 

=> Theo khảo sát của công ty Tái Cấu trúc và CĐS Dr. SME thì đa số các công ty mới chỉ ở mức 1, một số công ty đang ở mức 2, còn mức 3 là các công ty công nghệ lớn như Viettel, FPT, mức 4 và 5 rất ít công ty ở Việt Nam đạt được. Chính vì xuất phát điểm thấp nên có lẽ việc đầu tiên cần làm là số hóa hệ thống quản trị của doanh nghiệp và sau đó là ứng dụng công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh, rồi mới đến thực hiện chuyển đổi mô hình kinh doanh phù hợp với tính chất của doanh nghiệp sang doanh nghiệp số theo chiến lược của doanh nghiệp.

1. Khách hàng: Đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo ra trải nghiệm khách hàng tốt nhất. Điều này bao gồm việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng, tạo ra các kênh tương tác khách hàng hiệu quả, và cải thiện trải nghiệm khách hàng thông qua việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số.

2. Chiến lược: Đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc xác định và thực hiện chiến lược kỹ thuật số. Điều này bao gồm việc đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc đưa ra các quyết định kinh doanh dựa trên dữ liệu, tạo ra các giải pháp kỹ thuật số để giải quyết các thách thức kinh doanh, và đảm bảo rằng các hoạt động kinh doanh được tích hợp với các công nghệ kỹ thuật số.

3. Hoạt động: Đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc tối ưu hóa các quy trình hoạt động. Điều này bao gồm việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số để tối ưu hóa các quy trình sản xuất, quản lý chuỗi cung ứng, và quản lý tài sản.

4. Nhân sự: Đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc tạo ra một nền tảng nhân sự kỹ thuật số. Điều này bao gồm việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số để tuyển dụng và giữ chân nhân viên, cung cấp đào tạo và phát triển nhân viên, và tạo ra các nền tảng để nhân viên có thể làm việc hiệu quả hơn.

5. Công nghệ: Đánh giá khả năng của doanh nghiệp trong việc sử dụng công nghệ để tạo ra giá trị cho khách hàng và tối ưu hóa các quy trình hoạt động. Điều này bao gồm việc sử dụng các công nghệ kỹ thuật số để tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tối ưu hóa các quy trình sản xuất và quản lý chuỗi cung ứng, và tạo ra các nền tảng để phát triển các giải pháp kỹ thuật số.

• Ưu điểm:

• Tích hợp đầy đủ: Mô hình này bao gồm tất cả các khía cạnh chính của khả năng kỹ thuật số, bao gồm chiến lược, văn hóa tổ chức, quy trình và công nghệ. Điều này giúp các tổ chức hiểu được quy mô toàn diện của việc phát triển khả năng kỹ thuật số và biết cách tích hợp các yếu tố khác nhau thành một hệ thống chặt chẽ.

• Phân cấp: Mô hình này cho phép phân loại các mức độ khả năng kỹ thuật số khác nhau, từ các tổ chức chưa bắt đầu cho tới các tổ chức với khả năng tối đa. Điều này giúp tổ chức xác định được mức độ của mình và tìm ra các hướng đi phát triển cụ thể.

• Phân tách chi tiết: Mô hình này phân tách các phần tử cấu thành một khả năng kỹ thuật số thành các yếu tố nhỏ hơn, giúp người dùng hiểu rõ hơn về từng yếu tố và biết cách nâng cao hiệu suất của chúng.

• Tập trung vào con người: Mô hình nhấn mạnh vai trò của con người trong quá trình chuyển đổi số và đề xuất các kỹ năng, năng lực và quan hệ cần thiết để thành công. Điều này giúp đảm bảo rằng chuyển đổi số không chỉ là việc triển khai công nghệ, mà cũng là việc thay đổi văn hóa và tư duy của tổ chức.

• Cung cấp khung thời gian và hướng dẫn: Mô hình cung cấp một khung thời gian có cấu trúc để tổ chức có thể tuần tự triển khai các hoạt động chuyển đổi số. Nó bao gồm cả hướng dẫn chi tiết và các bước cụ thể để đạt được mục tiêu.

• Nhược điểm:

• Phức tạp: Mô hình này có thể phức tạp và đòi hỏi kiến thức chuyên môn để hiểu và áp dụng. Việc áp dụng mô hình tốn thời gian và tài nguyên, đặc biệt là đối với các tổ chức lớn.

• Tính chủ quan: Việc đánh giá và phân loại khả năng kỹ thuật số dựa trên mô hình này có thể phụ thuộc vào quan điểm và đánh giá của các chuyên gia. Điều này có thể dẫn đến hiểu lầm hoặc sự không công bằng trong việc xác định mức độ khả năng kỹ thuật số của các tổ chức.

• Trừu tượng: Mô hình này là một khung tưởng tượng và không cung cấp hướng dẫn chi tiết về cách triển khai và cải thiện khả năng kỹ thuật số. Việc áp dụng thực tế và tùy chỉnh mô hình này cho mỗi tổ chức cũng có thể gặp khó khăn.

• Tùy chỉnh hạn chế: Mô hình này không phù hợp hoàn toàn với từng tổ chức cụ thể, vì mỗi tổ chức có các yêu cầu và mục tiêu riêng. Do đó, nó  không cho phép tùy chỉnh đầy đủ để phù hợp với tình huống cụ thể.

• Thiếu sự đồng nhất: Mô hình được phát triển bởi Deloitte không tuân thủ theo các chuẩn và quy trình chung trong ngành công nghiệp, dẫn đến sự thiếu đồng nhất và khó khăn trong việc so sánh và áp dụng với các mô hình khác.

• Không liên quan đến ngành nghề cụ thể: Mô hình này rất tổng quát và không liên quan đến ngành nghề cụ thể của mỗi tổ chức. Điều này có thể khiến việc áp dụng và tùy chỉnh mô hình trở nên khó khăn và không phù hợp với yêu cầu cụ thể của từng tổ chức.

Tuy nhiên, sự phù hợp của mô hình này với các loại doanh nghiệp khác nhau có thể có sự khác biệt nhất định. Cụ thể, các doanh nghiệp thuộc các ngành nghề khác nhau sẽ có những yêu cầu về kỹ năng và công nghệ kỹ thuật số khác nhau. Do đó, các doanh nghiệp cần lựa chọn mô hình the digital capability framework by deloitte phù hợp với đặc thù của ngành nghề của mình.

Ví dụ, các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin thường sẽ có mức độ trưởng thành số cao hơn các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực truyền thống. Điều này là do các doanh nghiệp công nghệ thông tin thường sử dụng các công nghệ kỹ thuật số một cách tích cực hơn.

Ngoài ra, quy mô của doanh nghiệp cũng có thể ảnh hưởng đến sự phù hợp của mô hình the digital capability framework by deloitte. Các doanh nghiệp lớn thường có nguồn lực và khả năng triển khai chuyển đổi số tốt hơn các doanh nghiệp nhỏ. Do đó, các doanh nghiệp nhỏ có thể cần tập trung vào những cấp độ trưởng thành số thấp hơn.

Dưới đây là một số gợi ý cụ thể về cách sử dụng mô hình the digital capability framework by deloitte cho các loại doanh nghiệp khác nhau:

• Các doanh nghiệp nhỏ: Nên tập trung vào các cấp độ trưởng thành số thấp hơn, chẳng hạn như cấp độ tiềm năng và khởi đầu. Các doanh nghiệp nhỏ có thể bắt đầu bằng việc xây dựng một chiến lược chuyển đổi số rõ ràng, sau đó, triển khai các công nghệ kỹ thuật số cơ bản để hỗ trợ hoạt động kinh doanh.

• Các doanh nghiệp vừa và lớn: Có thể tập trung vào các cấp độ trưởng thành số cao hơn, chẳng hạn như cấp độ phát triển, tối ưu và chuyển đổi. Các doanh nghiệp vừa và lớn có thể bắt đầu bằng việc đánh giá hiện trạng về mức độ trưởng thành số của mình, sau đó, xây dựng kế hoạch chuyển đổi số phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.

• Các doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp đặc thù: Có thể tập trung vào các cấp độ trưởng thành số cao nhất, chẳng hạn như cấp độ tối ưu và chuyển đổi. Các doanh nghiệp này có thể bắt đầu bằng việc xác định các lĩnh vực mà doanh nghiệp có thể sử dụng công nghệ kỹ thuật số để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

• Cấp độ 1: Cơ bản

• Cấp độ 2: Tuân thủ

• Cấp độ 3: Tích hợp

• Cấp độ 4: Đổi mới

• Cấp độ 5: Tiên phong

1. Khía cạnh Khách hàng - Cấp độ 3: Tích hợp

FPT đã xây dựng thành công nền tảng khách hàng số FPT One, cung cấp cho khách hàng một trải nghiệm liền mạch trên tất cả các kênh tiếp xúc. FPT cũng đã triển khai các giải pháp số hóa nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng, chẳng hạn như: giải pháp chăm sóc khách hàng tự động (chatbot), giải pháp tự động hóa marketing, giải pháp phân tích dữ liệu khách hàng, bên cạnh đó tập đoàn đã triển khai thành công nhiều nền tảng số phục vụ khách hàng, bao gồm FPT Play, FPT Education, FPT Online,... Các nền tảng này đã mang lại cho khách hàng những trải nghiệm mới mẻ, tiện lợi và hiệu quả hơn.

• Xây dựng được hệ thống dữ liệu khách hàng lớn và đa dạng, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của khách hàng, giúp FPT đưa ra những chiến lược tiếp thị và bán hàng phù hợp.

• FPT đã phát triển các kênh chăm sóc khách hàng đa dạng, bao gồm website, chatbot, hotline,... Điều này giúp FPT cung cấp dịch vụ khách hàng nhanh chóng và thuận tiện hơn.

2. Khía cạnh Vận hành - Cấp độ 4: Đổi mới

• Tập đoàn FPT đã xây dựng một hệ thống quản lý tài nguyên doanh nghiệp (ERP) tích hợp, giúp doanh nghiệp quản lý các hoạt động kinh doanh một cách hiệu quả hơn.

• Áp dụng các công nghệ số vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh, giúp nâng cao hiệu quả và giảm chi phí.

• Tập đoàn FPT đã xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng (QMS) tích hợp, giúp doanh nghiệp đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

FPT đã ứng dụng nhiều công nghệ số trong hoạt động vận hành, chẳng hạn như: trí tuệ nhân tạo (AI), học máy (Machine learning), Internet vạn vật (IoT). Các công nghệ số này đã giúp FPT nâng cao hiệu quả vận hành và giảm chi phí, tăng năng suất lao động. 

3. Khía cạnh Chiến lược - Cấp độ 4: Đổi mới

• Tập đoàn FPT đã xây dựng một chiến lược chuyển đổi số toàn diện, bao trùm tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược này đã được phê duyệt bởi Hội đồng quản trị và được triển khai trên toàn tập đoàn.

• Xây dựng một hệ sinh thái số, bao gồm các nền tảng và dịch vụ số phục vụ cho các khách hàng và đối tác của doanh nghiệp. Hệ sinh thái số này đã giúp Tập đoàn FPT mở rộng thị trường và tăng cường khả năng cạnh tranh.

• Tập đoàn FPT đã áp dụng công nghệ số vào các hoạt động sản xuất, kinh doanh, giúp nâng cao hiệu quả và giảm chi phí.

FPT đã xác định chuyển đổi số là trọng tâm chiến lược, và đã xây dựng thành công lộ trình chuyển đổi số toàn diện. FPT cũng đã đầu tư mạnh mẽ cho nghiên cứu và phát triển (R&D) nhằm phát triển các công nghệ số mới, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

4. Khía cạnh Công nghệ - Cấp độ 4: Đổi mới

Tập đoàn FPT có một nền tảng công nghệ mạnh mẽ, bao gồm hạ tầng công nghệ thông tin (CNTT) hiện đại, hệ thống dữ liệu lớn (big data) và các công nghệ số tiên tiến, với đội ngũ nhân sự công nghệ trình độ cao. Doanh nghiệp đã đầu tư mạnh mẽ cho hạ tầng công nghệ, bao gồm các trung tâm dữ liệu, mạng lưới truyền dẫn, và các giải pháp công nghệ tiên tiến, tập đoàn đã xây dựng và triển khai thành công nhiều nền tảng công nghệ phục vụ cho hoạt động kinh doanh, bao gồm nền tảng quản lý khách hàng (CRM), nền tảng quản lý tài nguyên doanh nghiệp (ERP), nền tảng phân tích dữ liệu (BI),...

5. Khía cạnh Tổ chức & văn hóa - Cấp độ 3: Tích hợp

• Tập đoàn FPT có một nền văn hóa doanh nghiệp coi trọng đổi mới và sáng tạo. Văn hóa này đã giúp Tập đoàn FPT phát triển nhiều sản phẩm và dịch vụ công nghệ số tiên tiến. 

• Có một đội ngũ lãnh đạo cấp cao ủng hộ mạnh mẽ chuyển đổi số. Đội ngũ lãnh đạo này đã đưa ra những quyết định và hành động cụ thể để thúc đẩy chuyển đổi số.

• FPT cũng đã triển khai các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự nhằm nâng cao năng lực số cho đội ngũ nhân viên.

Nhìn chung, FPT đã đạt được mức độ trưởng thành số khá cao, ở cấp độ 4 trong hầu hết các khía cạnh. Tuy nhiên, vẫn còn một số điểm cần cải thiện như:

• Cần tiếp tục nâng cao trải nghiệm khách hàng trên các kênh tiếp xúc khác nhau.

• Cần phát triển các giải pháp số hóa mới nhằm nâng cao hiệu quả vận hành.

• Cần tiếp tục xây dựng văn hóa số, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho sự đổi mới và sáng tạo.

• Sản xuất công nghiệp: Một công ty muốn tạo ra một mô hình kinh doanh số mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về bảo mật dữ liệu và quyền riêng tư có thể sử dụng mô hình PWC để đánh giá các quy trình và kiểm soát của họ liên quan đến dữ liệu và an ninh, tính bảo mật và quyền riêng tư. Họ cũng có thể sử dụng mô hình để tận dụng các công nghệ mới nổi, như tự động hóa và trí tuệ nhân tạo, nhằm tăng cường hiệu suất và sự đổi mới

• Ngành lưu trú: Một chuỗi khách sạn muốn hiện đại hóa kiến trúc dữ liệu của mình để có cái nhìn tốt hơn về khách hàng và cải thiện trải nghiệm của họ có thể sử dụng mô hình PWC để đánh giá khả năng và sự sẵn sàng hiện tại của dữ liệu, và xác định các lĩnh vực cần cải thiện. Họ cũng có thể sử dụng mô hình để triển khai một nền tảng dữ liệu trên đám mây giúp quyết định nhanh chóng và chính xác hơn

• Dịch vụ Công nghệ thông tin: Một công ty muốn phát triển chiến lược biến đổi số cho khách hàng của mình có thể sử dụng mô hình PWC để phân tích tình trạng hiện tại của độ chín muồi chuyển đổi số của khách hàng và xác định các khoảng cách và cơ hội để nâng cao. Họ cũng có thể sử dụng mô hình để thiết kế mô hình quản lý dữ liệu và tương lai, và cung cấp hướng dẫn về các phương pháp và công cụ tốt nhất cho quản lý dữ liệu

• Dịch vụ tài chính : mô hình PWC giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề phức tạp trong các hoạt động như tiến hành đưa ra các chính sách điều tiết để vận hành doanh nghiệp hoặc điều chỉnh lực lược lao động hay điều chỉnh các sáng kiến về ý tưởng kỹ thuật số, phát triển các cách tiếp cận mới với tiền điện tử và tài sản kỹ thuật số, ....

Mô hình PWC sử dụng công nghệ dịch vụ đám mây giải quyết các vấn đề trong kinh doanh của doanh nghiệp, mô hình được vinh danh trong sự kiện IDC MarketScape for Worldwide Cloud Proffesional Services 2022.

Mô hình PWC kết hợp với nhiều nền tảng đám mây từ các doanh nghiệp nổi tiếng như Google, AWS, Oracle, Microsoft...

• Công nghệ: Khía cạnh này đánh giá cơ sở hạ tầng công nghệ của công ty, bao gồm khả năng kết nối, quản lý dữ liệu, an ninh mạng và khả năng kỹ thuật số. Nó đánh giá khả năng của công ty trong việc triển khai và tích hợp các công nghệ như Internet of Things (IoT), trí tuệ nhân tạo (AI), tự động hóa và phân tích.

• Quy trình: Khía cạnh quy trình tập trung vào các quy trình và thực tiễn hoạt động của công ty. Nó đánh giá mức độ tự động hóa, tiêu chuẩn hóa, tối ưu hóa và tính linh hoạt trong quy trình sản xuất. Nó cũng xem xét các yếu tố như sản xuất tinh gọn, quản lý chuỗi cung ứng, kiểm soát chất lượng và cải tiến liên tục.

• Tổ chức: Khía cạnh này đánh giá mức độ sẵn sàng, văn hóa và khả năng của tổ chức của công ty trong việc thúc đẩy chuyển đổi kỹ thuật số. Nó đánh giá các khía cạnh như cam kết của lãnh đạo, quản lý thay đổi, phát triển tài năng và hợp tác trong và ngoài tổ chức.

  2. Các mức độ trưởng thành số

     • Mức 5: đang tích cực phân tích và phản ứng với dữ liệu.

     • Mức 4: tự động hóa, với sự can thiệp hạn chế của con người.

     • Mức 3: việc trao đổi dữ liệu và thông tin giữa các chức năng khác nhau chủ yếu do con người quản lý.

     • Mức 2: được thực hiện bằng thiết bị, máy móc và hệ thống dựa trên máy tính. Cần có sự can thiệp của con người để bắt đầu và kết thúc mỗi quá trình.

     • Mức 1: quy trình sản xuất được thực hiện bởi con người với sự hỗ trợ của thiết bị, máy móc và hệ thống dựa trên máy tính.

     • Mức 0: Các quy trình doanh nghiệp được thực hiện bởi con người.

Nói chung, các khuôn khổ và công cụ của SIRI cung cấp cách tiếp cận có hệ thống để các công ty bắt đầu, mở rộng quy mô và duy trì các sáng kiến chuyển đổi của mình. Mặc dù tầm quan trọng tương đối của 3 khối xây dựng, 8 trụ cột và 16 khía cạnh sẽ khác nhau giữa các ngành khác nhau, nhưng các khái niệm trong SIRI cố gắng cung cấp cho các công ty một ngôn ngữ chung để tăng cường sự liên kết nội bộ và đồng đổi mới với các đối tác bên ngoài. Với Khung SIRI và Ma trận Đánh giá, các công ty có cơ hội thực hiện hành động quyết đoán ngay hôm nay bằng cách làm theo bốn bước trong Khung LEAD - để tự đặt mình vào quỹ đạo phù hợp để chuyển đổi và tăng trưởng.

• Đối với Doanh nghiệp sản xuất, xây dựng hoặc vận chuyển, mô hình SIRI giúp đánh giá mức độ sẵn sàng từ đó áp dụng các công nghệ như tự động hóa, IoT, trí tuệ nhân tạo.

• Đối với các Doanh nghiệp công nghệ: Mô hình cung cấp cái nhìn tổng thể về sự sẵn sàng và giúp xác định lĩnh vực cần cải thiện. 

• Đối với các doanh nghiệp dịch vụ: đánh giá mức độ sẵn sàng để áp dụng các công nghệ thông minh như trải nghiệm khách hàng tùy chỉnh, hệ thống thanh toán thông minh

Mô hình trưởng thành số, tham chiếu từ nhiều tổ chức uy tín trong và ngoài nước.

Để đo lường toàn diện mức độ trưởng thành số của doanh nghiệp tổng thể trên 6 khía cạnh chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp gồm: Khách hàng, Vận hành, Chiến lược, Công nghệ, Văn hóa và Dữ liệu.

- Đối với hạng mục lớn Khách hàng bao gồm:

• Khách hàng từ bên ngoài: Tổ chức mang loại trải nghiệm tốt với các sản phẩm và dịch vụ của mình.

• Quản lý trải nghiệm khách hàng: Một hệ thống tổ chức và quản trị nội bộ được thiết lập để mang lại trải nghiệm khách hàng.

• Thông tin chi tiết về khách hàng: Tổ chức sử dụng hiệu quả dữ liệu để tạo thông tin chi tiết về khách hàng.

• Niềm tin khách hàng: Trải nghiệm được cung cấp phù hợp với lời hứa từ thương hiệu kinh doanh.

- Đối với hạng mục lớn Chiến lược bao gồm:

• Marketing & Quản lý thương hiệu: Thông điệp thương hiệu nhất quán được phát triển và duy trì trên tất cả các kênh.

• Quản trị hệ sinh thái: Doanh nghiệp tận dụng được hệ sinh thái để tạo ra giá trị kinh doanh.

• Bảo trợ tài chính: Bảo trợ tài chính được áp dụng để hỗ trợ chiến lược Chuyển đổi số.

• Hiểu biết về thị trường: Thông tin thị trường được thu thập để thông báo chiến lược.

• Quản lý danh mục đầu tư: Doanh nghiệp duy trì danh mục sản phẩm và dịch vụ số một cách cân bằng.

• Quản lý chiến lược: Doanh nghiệp phát triển và thông qua chiến lược Chuyển đổi số rõ ràng và hoàn chỉnh.

- Đối với hạng mục lớn Công nghệ bao gồm:

• Quản trị công nghệ: Doanh nghiệp quản lý tốt việc sử dụng công nghệ trong nghiên cứu, phát triển và sản xuất hàng hóa và dịch vụ.

• Kiến trúc công nghệ & Ứng dụng: Có kiến trúc công nghệ và ứng dụng mô tả hành vi của các ứng dụng và sự tích hợp với nền tảng công nghệ và dịch vụ.

• Bảo mật: Doanh nghiệp lập kế hoạch và chủ động giải quyết các mối đe dọa, lỗ hổng bảo mật và các yêu cầu tuân thủ bảo mật.

• Ứng dụng & Nền tảng: Các nền tảng và công cụ công nghệ được đưa ra để phát triển và quản lý hiệu quả các ứng dụng và quy trình.

• Kết nối & Tính toán: Doanh nghiệp có khả năng kết nối và tính toán cần thiết để hỗ trợ các hoạt động kinh doanh số.

- Đối với hạng mục lớn Vận hành bao gồm:

• Quản trị hoạt động: Doanh nghiệp quản trị hoạt động hiệu quả.

• Thiết kế & Đổi mới dịch vụ: Doanh nghiệp có thể thiết kế và phát triển một cách hiệu quả các dịch vụ sáng tạo mang lại giá trị kinh doanh.

• Chuyển đổi Triển khai dịch vụ: Doanh nghiệp có thể nhanh chóng, linh hoạt và hiệu quả trong việc cung cấp và triển khai và dừng các dịch vụ.

• Hoạt động dịch vụ: Doanh nghiệp điều hành các dịch vụ trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo sẵn sàng, chất lượng và khả năng đáp ứng thay đổi của nhu cầu.

- Đối với hạng mục lớn Văn hóa bao gồm:

• Giá trị tổ chức: Các giá trị của tổ chức được thiết lập để thúc đẩy trải nghiệm của nhân viên.

• Quản lý tài năng: Doanh nghiệp có năng lực, kiến thức và công cụ để tạo ra và phát triển một lực lượng lao động hiệu quả.

• Hỗ trợ từ nơi làm việc: Môi trường làm việc, các công cụ và kinh nghiệm của tổ chức hỗ trợ năng suất và đổi mới.

- Đối với hạng mục lớn Dữ liệu bao gồm:

• Quản trị dữ liệu: Doanh nghiệp có một hệ thống quản trị dữ liệu hiệu quả.

• Kỹ thuật xử lý dữ liệu: Doanh nghiệp có các hệ thống và quy trình hiệu quả để thu thập, chuyển giao, lưu trữ và xử lý dữ liệu.

  • Hiện thực hóa giá trị từ dữ liệu: Doanh nghiệp có thể nhận ra giá trị kinh doanh từ các tài sản dữ liệu.

    Mô hình trong gồm 4 khía cạnh:

    Đối với hạng mục Văn hoá bao gồm: 

    • Chiến lược cạnh tranh phụ thuộc vào kỹ thuật số.

    • Hội đồng quản trị và các giám đốc điều hành ủng hộ chiến lược kỹ thuật số.

    • Các nhà lãnh đạo phù hợp để thực hiện chiến lược kỹ thuật số của doanh nghiệp hàng ngày.

    • Đầu tư vào giáo dục và đào tạo kỹ thuật số có mục tiêu ở tất cả các cấp trong tổ chức.

    • Truyền đạt rõ ràng tầm nhìn kỹ thuật số của doanh nghiệp cả bên trong và bên ngoài. 

    • Chấp nhận rủi ro được đo lường để cho phép đổi mới.

    • Ưu tiên trải nghiệm khách hàng tổng thể hơn hiệu suất của bất kỳ kênh riêng lẻ nào.

      Đối với hạng mục Tổ chức bao gồm: 

    • Cơ cấu tổ chức ưu tiên trải nghiệm của khách hàng hơn là các bộ phận chức năng.

    • Dành các nguồn lực phù hợp cho chiến lược, quản trị và thực thi kỹ thuật số.

    • Các nhân viên ưu tú hỗ trợ các chức năng kỹ thuật số quan trọng. 

    • Có các kỹ năng kỹ thuật số được áp dụng trong toàn bộ tổ chức.

    • Mô hình tổ chức khuyến khích sự hợp tác đa chức năng. 

    • Từ chối và lặp lại các quy trình để quản lý các chương trình kỹ thuật số. 

    • Các đối tác nhà cung cấp sẽ cung cấp giá trị giúp nâng cao năng lực kỹ thuật số của doanh nghiệp.

      Đối với hạng mục Công nghệ bao gồm: 

    • Ngân sách công nghệ phù hợp. 

    • Các nguồn lực tiếp thị và công nghệ của phối hợp với nhau để cùng tạo ra lộ trình công nghệ kỹ thuật số của doanh nghiệp.

    • Tiếp cận linh hoạt, lặp đi lặp lại và hợp tác để phát triển công nghệ. 

    • Tận dụng các điện toán hiện đại (API, đám mây, v.v.) để thúc đẩy tốc độ và tính khả thi. 

    • Đo lường các nhóm công nghệ của mình bằng kết quả kinh doanh, chứ không chỉ thời gian hoạt động của hệ thống. 

    • Sử dụng dữ liệu trải nghiệm của khách hàng, như chân dung cá nhân và bản đồ hành trình, để định hướng thiết kế công nghệ của doanh nghiệp.

    • Sử dụng các công cụ kỹ thuật số để thúc đẩy sự đổi mới, cộng tác và tính linh động của nhân viên.

      Đối với hạng mục Insight bao gồm: 

    • Xác định mục tiêu rõ ràng và có thể định lượng để đo lường sự thành công của chiến lược kỹ thuật số của chúng tôi. 

    • Mọi nhân viên đều hiểu hiệu suất của mình liên quan đến các mục tiêu kỹ thuật số của công ty như thế nào. 

    • Sử dụng các số liệu lấy khách hàng làm trung tâm như điểm quảng cáo ròng hoặc giá trị trọn đời để đo lường thành công. 

    • Đo lường cách các kênh phối hợp cùng nhau để đạt được kết quả mong muốn. 

    • Hiểu biết sâu sắc về khách hàng chủ động định hướng chiến lược kỹ thuật số. 

    • Những trải nghiệm của khách hàng cung cấp thông tin cho việc thiết kế và phát triển kỹ thuật số.

    • Đưa các bài học kinh nghiệm từ các chương trình kỹ thuật số trở lại chiến lược của doanh nghiệp.

• Tăng hiệu quả: Mô hình có thể giúp doanh nghiệp xác định các lĩnh vực mà tự động hóa có thể cải thiện hiệu quả, dẫn đến tiết kiệm chi phí và phân bổ nguồn lực tốt hơn

• Chẩn đoán mức độ tinh vi kỹ thuật số của doanh nghiệp và thiết lập lộ trình hướng tới cải tiến. Kể từ đó, chúng tôi đã liên tục cải tiến mô hình để đảm bảo nó phù hợp với mọi CMO hoặc lãnh đạo doanh nghiệp đang nỗ lực nâng cao hiểu biết và thực hành kỹ thuật số của công ty

• Đánh giá mức độ hiệu quả mà các công ty người dùng đã kết hợp kỹ thuật số vào mô hình hoạt động của họ và mức độ hiệu quả của họ khi thực hiện các sáng kiến kỹ thuật số

• Nâng cao khả năng ra quyết định: Tự động hóa và phân tích dữ liệu luôn song hành. Bằng cách đánh giá mức độ trưởng thành về mặt kỹ thuật số của mình, mô hình có thể giúp xác định cơ hội tận dụng những hiểu biết dựa trên dữ liệu để đưa ra quyết định tốt hơn, mang lại cho họ lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế tự động

• Sử dụng đường cong phân phối thay vì phạm vi điểm cố định để phân loại những người trả lời vì định nghĩa về “trưởng thành” phát triển khi tất cả các công ty chuyển sang thực hành kỹ thuật số phức tạp hơn. Điều này cho phép mô hình trưởng thành kỹ thuật số tính đến năng lực kinh doanh của từng cá nhân và mức tăng trưởng chung của thị trường

• Khả năng theo dõi tiến độ liên tục: Đánh giá một cách thường xuyên để theo dõi tiến trình chuyển đổi và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp tình hình thực tiễn

• Nhược điểm: 

• Mô hình còn khá mới, cần nhiều thời gian nghiên cứu và áp dụng 

• Các yếu tố đánh giá mang tính cố định chung, đôi khi khó thay đổi để phù hợp với một số doanh nghiệp

• Bị ảnh hưởng bởi các đánh giá chủ quan trong quá trình khảo sát có thể gây nhiễu và sai lệch thông tin cuối cùng

Mô hình DMM 5.0 chia các doanh nghiệp thành 4 phân khúc trưởng thành sau:

Cấp độ 1: Skeptics Là những doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng của kỹ thuật số hoặc không tin rằng kỹ thuật số có thể mang lại lợi ích cho họ, chống lại sự thay đổi, bán hàng ở mức tối thiểu thông qua các kênh kỹ thuật số và chi tiêu quá mức cho quảng cáo truyền thống so với mức trung bình. Các doanh nghiệp này thường thuộc các ngành B2B, sản xuất, dược phẩm và dịch vụ tài chính

Cấp độ 2: Adopters Là những doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của kỹ thuật số và đang bắt đầu đầu tư vào các công nghệ kỹ thuật số. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này vẫn chưa có một chiến lược kỹ thuật số rõ ràng và chưa tập trung vào khách hàng và nên tiếp cận kỹ thuật số không phải như cách họ đã làm trước đây mà theo tốc độ của khách hàng. Các doanh nghiệp này thường là các DN bán lẻ lớn, doanh nghiệp sản xuất lớn.

• Các doanh nghiệp cần thấm nhuần DNA kỹ thuật số để thành công trong thời đại kỹ thuật số. Điều này có thể được thực hiện bằng cách tuyển dụng các chuyên gia tiếp thị kỹ thuật số, đào tạo tất cả nhân viên về các công nghệ kỹ thuật số và tập trung vào nhu cầu của khách hàng khi phát triển các chiến lược kỹ thuật số.

• Làm việc từ bên ngoài vào trong có nghĩa là bắt đầu từ khách hàng và làm ngược lại. Điều này trái ngược với cách tiếp cận truyền thống "từ bên trong ra bên ngoài", bắt đầu từ sản phẩm và làm ra ngoài cho khách hàng, một cách tiếp cận đổi mới lấy con người làm trung tâm tập trung vào việc hiểu nhu cầu của người dùng và phát triển các giải pháp đáp ứng nhu cầu đó.

• Tự phá vỡ bản thân, tức là tự thay đổi, tự cải thiện theo cách thức nhanh chóng và hiệu quả nhằm cải thiện công ty. Các doanh nghiệp có thể "hack bản thân" bằng cách áp dụng những cách làm của các công ty khởi nghiệp công nghệ như Airbnb và Spotify.

  
  

  Cấp độ 3: Collaborators Là các doanh nghiệp có một chiến lược kỹ thuật số rõ ràng và tập trung vào khách hàng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này thường chưa có thể kết hợp các kênh kỹ thuật số một cách hiệu quả, chưa tận dụng hết dữ liệu khách hàng.

• Áp dụng phân bổ nâng cao sử dụng dữ liệu để theo dõi cách các kênh truyền thông khác nhau ảnh hưởng đến khách hàng ở các giai đoạn khác nhau trong hành trình mua hàng của họ. Thông tin này sau đó có thể được sử dụng để cải thiện các chiến dịch tiếp thị và phân bổ ngân sách hiệu quả hơn. ví dụ cụ thể về các công ty đã áp dụng phân bổ nâng cao:Equifax, Dell

• Mở rộng ảnh hưởng của chức năng hiểu biết khách hàng Phân tích khách hàng của Collaborators chủ yếu hỗ trợ tiếp thị chứ không phải cho các chức năng kinh doanh rộng hơn như chiến lược cạnh tranh, phát triển sản phẩm. Các quy trình hiểu biết khép kín của nó tối ưu hóa việc nắm giữ hàng tồn kho và cơ sở chi phí hoạt động của nó dựa trên các sản phẩm mà khách hàng mua

• Lập ngân sách toàn diện cho tiếp thị đa kênh lấy khách hàng làm trung tâm tập trung vào việc tạo ra trải nghiệm khách hàng liền mạch trên tất cả các kênh. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp cần lập ngân sách cho tiếp thị đa kênh một cách toàn diện, thay vì phân bổ ngân sách cho các kênh riêng lẻ.

  Cấp độ 4: Differentiators Là các doanh nghiệp công nghệ hoặc các doanh nghiệp đã tích hợp kỹ thuật số vào tất cả các khía cạnh của hoạt động kinh doanh, sử dụng kỹ thuật số để tạo ra lợi thế cạnh tranh, nghiêng nhiều về phía các nhà bán lẻ tập trung vào trực tuyến.

• Áp dụng cách tiếp cận hậu kỹ thuật số khách hàng không còn phân biệt giữa trải nghiệm kỹ thuật số và vật lý. Điều này có nghĩa là các doanh nghiệp cần tập trung vào giải quyết vấn đề của khách hàng, thay vì cố gắng đánh dấu lãnh thổ của mình trong không gian kỹ thuật số. 

• Bán kết quả của khách hàng thay vì sản phẩm các doanh nghiệp đang tập trung giúp khách hàng đạt được kết quả mong muốn, thay vì chỉ bán cho họ sản phẩm

• Đồng sáng tạo với khách hàng. Khi DN Differentiators đưa khách hàng vào chiến lược và quá trình phát triển sản phẩm của họ, họ sẽ có được lòng trung thành, và những thiết kế của KH cũng giúp họ hiểu và thậm chí dự đoán những thời điểm khách hàng cần để tăng tốc vòng phản hồi.

Mô hình trưởng thành kỹ thuật số 5.0 phù hợp với các doanh nghiệp thuộc mọi quy mô và ngành. Đây là một mô hình toàn diện xem xét tất cả các khía cạnh của trưởng thành kỹ thuật số, từ văn hóa và công nghệ đến tổ chức và nhận thức. Điều này khiến nó trở thành một công cụ có giá trị cho các doanh nghiệp đang ở các giai đoạn khác nhau trong hành trình chuyển đổi kỹ thuật số của họ.

• Các doanh nghiệp sản xuất: Các doanh nghiệp sản xuất có thể tập trung vào các khía cạnh như công nghệ, vận hành, và khách hàng. Các doanh nghiệp này cần sử dụng công nghệ để tự động hóa quy trình sản xuất, cải thiện hiệu quả hoạt động, và mang lại trải nghiệm khách hàng tốt hơn.

• Các doanh nghiệp dịch vụ: Các doanh nghiệp dịch vụ có thể tập trung vào các khía cạnh như văn hóa, dữ liệu, và khách hàng. Các doanh nghiệp này cần tạo ra một văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ đổi mới và sáng tạo, sử dụng dữ liệu để hiểu nhu cầu khách hàng và cải thiện trải nghiệm khách hàng.

• Các doanh nghiệp thương mại( bán lẻ) : Các doanh nghiệp thương mại có thể tập trung vào các khía cạnh như công nghệ, dữ liệu, và khách hàng. Các doanh nghiệp này cần sử dụng công nghệ để cung cấp trải nghiệm mua sắm trực tuyến liền mạch và cá nhân hóa, sử dụng dữ liệu để hiểu hành vi mua sắm của khách hàng và cải thiện hiệu quả hoạt động.

=>Kết luận: 

 Mô hình DMM là một công cụ hữu ích để đánh giá mức độ trưởng thành kỹ thuật số của các doanh nghiệp, mô hình phù hợp với tất cả các loại doanh nghiệp, nhưng cần được áp dụng một cách linh hoạt để phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp và việc xác định xem DN thuộc 1 trong 4 cấp độ trưởng thành sẽ giúp DN xác định điểm khởi đầu cho chiến lược kỹ thuật số của mình. Và hiểu được sự khác biệt giữa các phân khúc trưởng thành hơn và sẽ xác định các phương pháp hay nhất để noi theo và những thói quen xấu cần tránh.

- Mô hình “Digital Flywheel” trở thành trọng tâm chiến lược chuyển đổi số của Starbucks. Mô hình này thúc đẩy Starbucks phát triển.

-Tiến hành thực hiện các cuộc khảo sát lớn để truy xuất nguồn gốc dữ liệu digital cho chuỗi cung ứng cà phê 

-Tầm nhìn chuyển đổi số được truyền đạt rõ ràng cả trong và ngoài công ty. Cụ thể, các nhà lãnh đạo của Starbucks luôn có những phát ngôn công khai về hành trình chuyển đổi số của công ty. Đầu năm 2019, Starbucks tuyên bố đầu tư 100 triệu USD vào quỹ Valor Siren – một vườn ươm cho các công ty khởi nghiệp bán lẻ và thực phẩm.

- Ưu tiên trải nghiệm tổng thể của khách hàng thông qua ứng dụng Starbucks Rewards – một trong những chương trình khách hàng thân thiết tốt nhất trong lĩnh vực bán lẻ. Ứng dụng mang tính tương tác cao, cung cấp trải nghiệm thuận tiện cho khách hàng.

2.   Về khía cạnh Tổ chức:

- Cơ cấu tổ chức ưu tiên hành trình của khách hàng hơn các bộ phận chức năng: Quá trình chuyển đổi số của Starbucks với trọng tâm là Digital Flywheel được xây dựng dựa trên hành trình của khách hàng với 4 khía cạnh Rewards - Personalization - Payment - Ordering. 

- Các đối tác mang lại giá trị giúp nâng cao năng lực chuyển đổi số: 

- Tại Việt Nam, Starbucks kết hợp cùng các ứng dụng giao thức ăn, mở rộng quy mô tiếp cận khách hàng trên không gian mạng và mang lại sự thuận tiện cho khách hàng.

- Starbucks x Spotify: Nhân viên của Starbucks nhận được tài khoản đăng ký gói Spotify Premium. Sau đó, họ có thể lựa chọn, thêm, chỉnh sửa các bài trong danh sách phát (playlist) để làm nhạc nền và tạo ra không gian thưởng thức cà phê tuyệt vời nhất cho khách hàng. Spotify sau đó sẽ dựa trên danh sách này và đề xuất gói "on-the-go" cùng với các gói đăng ký giảm giá để thu hút khách hàng tiềm năng mới.

3. Về khía cạnh Công nghệ

- Triển khai đặt hàng trước, thanh toán bằng ví Starbucks, tích lũy điểm ngôi sao hoặc khả năng tùy chỉnh hóa trên ứng dụng di động

- Sử dụng AI 

- Phân tích lịch sử mua hàng, dữ liệu nhân khẩu học theo sở thích khách hàng để cung cấp các đề xuất phù hợp

- Định giá sản phẩm theo khu vực (tùy thuộc vào hoàn cảnh, vị trí, đặc điểm của khu vực để đưa ra mức giá phù hợp)

- Sử dụng các cảm biến IoT để theo dõi số lượng người ra vào cửa hàng, khoảng thời gian khách hàng ở trong cửa hàng và các khu vực của cửa hàng mà họ ghé thăm.

4. Về khía cạnh Insights

- Khuyến khích khách hàng mix, gia giảm các hương vị tùy ý theo sở thích 

- Ra mắt bộ sưu tập ly, cốc đặc biệt theo chủ đề dịp lễ lớn hoặc nhu cầu thị trường (bình nước BlackPink, bộ sưu tập giáng sinh,...)

- Sử dụng linh hoạt 2 kênh bán hàng online & offline (khách hàng đặt trước trên app và hẹn giờ lấy tại cửa hàng

5. Kết luận:

Qua việc ứng dụng các khía cạnh trong mô hình DMM 5.0 để phân tích Starbucks, nhóm nhận thấy hiện tại Starbucks đang ở mức độ 4 (Differentiators) trong thang trưởng thành số của mô hình DMM 5.0