-) Tandem finden

-) Beobachtungsfokus besprechen

-) Hospitation durchführen

-) Feedbackgespräch durchführen

-) Möglicher Fokus: Aktivierung ALLER SuS, Klarheit der Arbeitsanweisungen

Persönliche Erfahrungen:

-) auf individueller Ebene - nicht institutionalisiert

-) Feedback von außen ist sehr bereichernd

-) Organisation (Zeit finden) ist schwierig

Mögliche Umsetzung an meinem Standort als SL:

-) benötigt Vorarbeit (Ängste/Hürden abbauen)

-) Etablierung von Zeitfenstern für die Feedbackgespräche

-) Wechselnder Fokus z.B. von Semester zu Semester als Tool der Unterrichtsentwicklung

+) Steigerung der Zufriedenheit (durch mehr Selbstwirksamkeit)

+) Reflexion des eigenen Unterrichts

+) positive Feedbackkultur

+) gemeinsames Qualitätsverständnis von gutem Unterricht (dafür sind gemeinsame Feedbackkriterien, bzw. -regeln nötig)

Gründe gegen die kollegiale Hospitation:

-) wertschätzende Schulkultur ist eine Voraussetzung und kein Ergebnis KH

-) Zeitersparnis durch Fortbildung am Arbeitsplatz (Vor- und Nachbesprechung, in ausreichender Qualität ist nicht unbedingt zeitsparender)

Conclusio:

Kollegiale Hospitation braucht eine ausreichende Vorbereitung, um Widerstände abzubauen und zeitliche Ressourcen zur Verfügung zu stellen. Optimal wäre, ähnlich wie in Berlin, eine Anerkennung als Fortbildung. Wenn kollegiale Hospitation funktioniert, steigert sie die Unterrichtsqualität und Zufriedenheit der Lehrkräfte und durch die Offenheit für Feedback auch die Arbeitsatmosphäre am Standort.

1.      Vertrauenskultur: Eine offene Feedbackkultur ohne Bewertungsdruck ist essenziell, da CWT explizit nicht als Kontrollinstrument dient.

2.     Klare Kommunikation: Die Ziele und Abläufe müssen transparent mit dem Kollegium vereinbart werden, um Ängste vor Kontrolle zu minimieren.

3.     Führungsverständnis: Die Schulleitung sollte einen beziehungsorientierten Führungsstil mit Fokus auf Unterstützung statt Kontrolle praktizieren.

4.     Zeitliche Ressourcen: Regelmäßige Besuche (mehrmals pro Jahr) und zeitnahes Feedback sind zentral.

Vorteile von CWT

·       Unterrichtsnahe Führung: Schulleitungen gewinnen realistische Einblicke in den Schulalltag und stärken die Wertschätzung für Lehrpersonen.

·       Reflexionsanreize: Dialogische Feedbackgespräche fördern die Professionalisierung der Lehrkräfte.

·       Schulentwicklung: Beobachtungsschwerpunkte (z. B. Klassenklima, Differenzierung) ermöglichen gezielte Entwicklungsimpulse für die gesamte Schule.

·       Schüler:innen-Bezug: Lernende nehmen wahr, dass Unterrichtsqualität prioritär behandelt wird.

Kritische Aspekte und Nachteile

·       Kontrollwahrnehmung: Vordefinierte Beobachtungskriterien („Look-Fors“) können als Instrument zur Steuerung statt zur Unterstützung interpretiert werden.

·       Fachliche Überforderung: Rückmeldungen zu didaktischen Aspekten erfordern pädagogische Expertise der Schulleitung.

·       Zeitintensivität: Die Implementierung benötigt langfristige Planung und kontinuierlichen Dialog.

Implementierungsempfehlungen

1.      Einführungsphase:

o   Transparente Information des Kollegiums über Ziele und Ablauf.

o   Gemeinsame Entwicklung von Beobachtungsschwerpunkten (z. B. Klassenführung, Schüleraktivierung).

o   Anfänglich nur bei jungem Kollegium (es bei dienstälteren Kollegen und Kolleginnen ein starker „Cultural Change“ ist. 

2.     Durchführung:

o   Unangekündigte Besuche von 3–15 Minuten, verteilt über das Schuljahr.

o   Fokussierte Beobachtung ohne Protokollierung, außer bei Vereinbarung.

3.     Feedbackkultur:

o   Beschreibende Rückmeldungen („Was ich wahrgenommen habe…“) statt Bewertung.

o   Positives Feedback priorisieren und Entwicklungsfragen dialogisch klären.

4.     Institutionelle Verankerung:

o   Kombination mit anderen Entwicklungsinstrumenten (z. B. kollegiale Hospitationen).

o   Regelmäßige Überprüfung der CWT-Praxis im Leitungsgremium.

CWT zeigt besonders in Schulen mit bereits offener Unterrichtskultur Wirkung, kann aber durch seinen dialogischen Charakter auch Vertrauen in weniger transparenten Settings aufbauen. Entscheidend bleibt, dass es als Entwicklungsinstrument – nicht als Führungswerkzeug – verstanden wird