•تكون معايير التقويم للاعتماد موزعة على أربعة مجالات رئيسية وتضم هذه المجالات عناصر فرعية كما يشمل كل عنصر معايير محددة ( لن يتم تفصيل المعايير في هذه الورقة)ـ وفيما يلي المجالات الرئيسة والعناصر الفرعية لها المقترحة:

•المجال الأول: التنظيم والإدارة:

•وأهم عناصره:

•1-الفلسفة والأهداف.

•2-القيادة.

•3-التخطيط والتنظيم.

•4-إدارة الموظفين.

•5-الإدارة المالية.

•6-المصادر وتوزيعها.

•8-التقارير السنوية.

• المجال الثاني: التعليم والتدريس:

•وأهم عناصره:

•1-المنهج وتنوع أدواته وأساليبه.

•2-التدريس.

•3- تعلم الطلاب.

•4- تقويم الأداء التعليمي.

 

•المجال الثالث: الإنجاز والتحصيل:

•وأهم عناصره:

•1- إنجاز وأداء الطلاب الأكاديمي.

•2-إنجاز وأداء الطلاب غير الأكاديمي.

•(الأنشطة والمشاركات ).

•المجال الرابع: دعم الطلاب وأخلاقيات المدرسة:

•1-الرعاية الشخصية للطلاب.

•2- التنمية الشخصية.

•3-دعم الطلاب ذوي الاحتياجات الخاصة.

•4-العلاقة مع الأسرة والمجتمع.

•5- العلاقة مع بيئة المدرسة.

•المجال الخامس: البيئة المادية للمدرسة:

•1-التقنية التعليمية واستخداماتها.

•2- الملاعب الرياضية واستخداماتها.

•3- المختبرات والمعامل واستخداماتها.

•4- التجهيزات المكتبية واستخداماتها.

•5- مرافق النشاط الثقافي والاجتماعي واستخداماتها.

‏المجال الأول: التنظيم والإدارة

‏المجال الثاني: التعليم والتدريس

‏المجال الثالث: الإنجاز والتحصيل

‏المجال الرابع: دعم الطلاب أخلاقيات المدرسة

‏المجال الخامس: البيئة المادية للمدرسة

‏⁧#اليوم_العالمي_للجودة_في_التعليم⁩

‏

‏⁦goo.gl/B6HZpm

أولاً :- نبدأ بتعريف معنى الرسالة والرؤية...

؛

* الرسالة (mission): 

يحلو للبعض أن يسميها المهمة أو الدور وهي ما تود أن تسير عليه في الحياة وتقول لشخص: " ما رسالتك في الحياة.... أو دورك في الحياة؟؟" والرسالة دائما تكون عن شيء عام وطريق دائم.

* الرؤية (vision):

هي النتيجة النهائية التي تسعى شخصياُ لصنعها، يعني هو ما تود الوصول إلية. والرؤية كلمة عامة للاهداف.

الرسالة = مهمة

الرؤية = خطة قصيرة ومتوسطة وبعيدة المدى

ما الفرق بين الرسالة والرؤية ...؟؟؟

الرسالة:- 

غير محددة بهدف. مثال " رسالتي أن أعلم الناس" فذلك شيء لا ينتهي.

- غاية. – نوعية - تُحسس وتُستشعر.

الرؤية:

- مقصد وهدف تصل إليه مثال "رؤيتي أن أكون مديراً"

- شيء محدد ويجب أن ينتهي. فبعد أن تكون مديراً تكون قد أنهيت مهمتك.

- وسيلة وليست غاية. 

- كمية وليست نوعية.

وقد وردت الرؤية والرسالة في القرآن الكريم بالمعنى الدقيق

قال تعالى: ( لقد صدق الله ورسوله الرؤيا بالحق لندخلن المسجد الحرام، إن شاء الله امنين محلقين رءوسكم ومقصرين)

ولقد كان الرسول (صلى الله عليه وسلم ) يرغب بالعودة إلى مكة المكرمة وكان يخطط لذلك فرأى بعدها رؤيا في المنام فصدق الله عليه الرؤيا بالتحقيق....

ومثلها في قصة يوسف علية السلام

وقولة ( هذا تأويل رءياي من قبل قد جعلها ربي حقا )

وردت الرسالة في قولة تعالى( فتولى عنهم وقال يا قوم لقد أبلغتكم رسالة ربي ونصحت لكم ولكن لا تحبون الناصحين )

وفي قولة تعالى ( يا أيها الرسول بلغ ما أنزل إليك من ربك وإن لم تفعل فما بلغت رسالته )

بندر خالد الحقباني

صحيفة الرياض -24 نوفمبر 2017م

توصيات نافعة للقائد الإداري :

أيـها القائد :

 قلة التقدير في بيئة العمل كقلة الأوكسجين في غرفة صغيرة  حيث يمكن العيش ولكن إذا قُبل العيش فيها فإن الآخرين سيتنفسون بصعوبة أو قد يموتون مختنقين .

 ‏أيها القائد :

الحديث مهارة ولكن الاستماع مروءة .

 

‏أيها القائد :

إذا رأيت أن معظم من تتحدث معهم لديه مشكلة في فن الاستماع فاعلم أن لديك مشكلة في فن الحديث . 

‏

 أيها القائد :

عندما تكرم الأول فقط فإنك تساوي بين الثاني والأخير . 

‏أيها القائد :

التعامل مع الموظف أشبه بالإمساك بطائر إن بسطت يدك طار منك أو سقط وإن أحكمتها تضرر واختنق فكن وسطا بين ذلك . 

 ‏أيها القائد :

بتطبيق النظام قد تطاع وبجودة العلاقات قد تتحمل وبهما جميعا يبقى الجميع معك . 

‏أيها القائد :

الحجة الضعيفة والأسلوب السيء أفضل طريقة لجعل الآخرين يتمسكون بآرائهم .

 ‏أيها القائد :

المتقن يفعل القليل بشكل أفضل والمنجز يفعل الكثير بأي طريقة والناجح من يأخذ من الأول الثانية ومن الثاني الأولى  دون أن يفقد صحته . 

 ‏أيها القائد :

من بذر قلما استظل فازرع لغيرك .

‏أيها القائد :

كثيرا ما يكون صاحب العلاقات وصاحب المعلومات وصاحب المهارات أقوى سلطة من صاحب الصلاحيات .

‏أيها القائد :

في الإخلاص يكمن الخلاص وحب الظهور يقصم الظهور . 

‏أيها القائد :

المنصب ذكرى لا تملك منها سوى حسن العمل وحسن الخلق . 

‏أيها القائد :

أصعب الوظائف هي تلك التي لا تحبها ! وأتعب الأيام يوم تعمل فيه بلا هدف .

‏أيها القائد :

 سيعجز لسانك وتضيق مساحات التعبير غالباً عند أمرين : عند الشكر لمن ضحى بلا مقابل ، وعند خيبة أملك فيمن أحسنت الظن به . 

‏أيها القائد :

تحضر أو تغيب تقول أو تصمت تعطي أو تمنع لن تسلم ! فانظر مايريده منك الله ، ويطمئن له قلبك فالزمه فقلوب العباد بيده فلا تحاول أن تمسك بها . 

‏أيها القائد :

عندما تنجح في أن تحرج أو تجرح زميلك في نقاش ما فلا تفرح فالفوز المؤقت يجب ألا ينسيك خسارتك الحقيقية . 

أيها القائد :

احرص على أن تقدم الأفضل ، لا أن تكون الأفضل وعندها ستجتمع لك الإجادة والريادة بعد توفيق الله سبحانه .

 ‏أيها القائد :

إنجاز الأعمال يتم من خلال جهد فردي أو مساعدة شخص آخر أو العمل مع فريق .. الأولى مجهدة  والثانية مقيدة والثالثة مثمرة .. فاختر

 ‏أيها القائد :

الثقة في زملاء العمل تعني الاطمئنان لقدراتهم ولقراراتهم ولاقتراحاتهم وعكسها الشك ، والشك سوسة الزمالة والصداقة بل والحياة المطمئنة . 

‏أيها القائد :

أعطني مجالاً وامنحني فرصة لأقول رأيي وأرفع رأسي فقد سئمت النظر إلى قدمي . 

‏أيها القائد :

أحيانا إذا زادت الجدية لديك ربما تسـقط نقطة الجيم . 

 ‏أيها القائد :

يمكن للكلمات أن تشفي أو تؤذي ولإثبات هذه القاعدة .. قلب ذاكرتك . 

 ‏أيها القائد :

 إذا وصلت في اللطف مع الناس إلى الحد الذي تؤذي فيه نفسك فتوقف وإذا وصلت في إثبات ذاتك إلى الحد الذي تؤذي فيه غيرك فتوقف . 

‏أيها القائد :

 أيام إدارتك  ستكون بعد سنوات مجرد ذكريات وحكايات يتداولها من كان معك فلا تحفر في ذاكرتهم عنك إلا كل ما يشرفك سماعه . 

‏أيها القائد :

 إن قال لك سأخبرك عن زميلي شيئا  فلا تغضب منه ولا تخبره فقل له لا تفعل فأنا أملك لساني ! ولا أملك قلبي .

‏أيها القائد :

أيها القائد المبدع احرص أن تسطع شمس إبداعك في وجوه زملائك ، وفي جنبات إدارتك وأقسامها .

أيها القائد :

كلما كثرت نقاط التفتيش في إدارتك  زاد لجوء الموظفين للطرق البرية . 

‏أيها القائد :

عندما تكون ردة الفعل أكبر من الفعل فهذا يدل على أن الاستجابة كانت لأمور أخرى مختبئة . 

‏أيها القائد :

الشخص الذي تحتاج وقتا لإقناعه حتى يعمل شخص لا يمكن أن تعول عليه كثيرا . 

‏أيها القائد :

إن البحث عن عمل مريح أول ثقب في سفينة الطموح .

قال عمر بن عبدالعزيز : لو أن الناس كلما استصعبوا أمرا تركوه ما قام للناس دنيا ولادين . 

‏أيها القائد :

 من عمل بلا رغبة فلن يستمر ، ومن عمل بلا قدرة فلن يبدع ، ومن فقدهما فلن ينتج ، ومن ظفر بهما فقد امتطى صهوة النجاح بإذن الله .

أيها القائد :

لا تركز على المجتهد وتترك الضعيف ولا تكافئ الضعيف بمكافأة المجتهد .

‏أيها القائد :

كن صديقا للموظف عدوا لأخطائه وانصحه في السر وامدحه في العلن .

‏أيها القائد :

قدم النصح للموظف في الوقت المناسب والمكان الملائم ولا تكثر من التأنيب والتوبيخ فجرعة الدواء الزائدة قد تقتل المريض . 

 ‏أيها القائد :

( يـصـيـر خـيـر ، أشـوف )

ردود مبهمة لأن ( لا ) تشعرك بالحرج و( نعم ) تحمّلك المسؤولية !  

فتتقي بالتأجيل الإجابة المحزنة أو الإجابة الملزمة . 

 ‏أيها القائد :

 تذكر أن من نصحني في وجهي ترك أثراً في سلوكي ومن فضحني في ظهري ترك أثرا في نفسي .

أيـها القائد :

 قلة التقدير في بيئة العمل كقلة الأوكسجين في غرفة صغيرة  حيث يمكن العيش ولكن إذا قُبل العيش فيها فإن الآخرين سيتنفسون بصعوبة أو قد يموتون مختنقين .

 ‏أيها القائد :

الحديث مهارة ولكن الاستماع مروءة .

 

‏أيها القائد :

إذا رأيت أن معظم من تتحدث معهم لديه مشكلة في فن الاستماع فاعلم أن لديك مشكلة في فن الحديث . 

‏

 أيها القائد :

عندما تكرم الأول فقط فإنك تساوي بين الثاني والأخير . 

‏أيها القائد :

التعامل مع الموظف أشبه بالإمساك بطائر إن بسطت يدك طار منك أو سقط وإن أحكمتها تضرر واختنق فكن وسطا بين ذلك . 

 ‏أيها القائد :

بتطبيق النظام قد تطاع وبجودة العلاقات قد تتحمل وبهما جميعا يبقى الجميع معك . 

‏أيها القائد :

الحجة الضعيفة والأسلوب السيء أفضل طريقة لجعل الآخرين يتمسكون بآرائهم .

 ‏أيها القائد :

المتقن يفعل القليل بشكل أفضل والمنجز يفعل الكثير بأي طريقة والناجح من يأخذ من الأول الثانية ومن الثاني الأولى  دون أن يفقد صحته . 

 ‏أيها القائد :

من بذر قلما استظل فازرع لغيرك .

‏أيها القائد :

كثيرا ما يكون صاحب العلاقات وصاحب المعلومات وصاحب المهارات أقوى سلطة من صاحب الصلاحيات .

‏أيها القائد :

في الإخلاص يكمن الخلاص وحب الظهور يقصم الظهور . 

‏أيها القائد :

المنصب ذكرى لا تملك منها سوى حسن العمل وحسن الخلق . 

‏أيها القائد :

أصعب الوظائف هي تلك التي لا تحبها ! وأتعب الأيام يوم تعمل فيه بلا هدف .

‏أيها القائد :

 سيعجز لسانك وتضيق مساحات التعبير غالباً عند أمرين : عند الشكر لمن ضحى بلا مقابل ، وعند خيبة أملك فيمن أحسنت الظن به . 

‏أيها القائد :

تحضر أو تغيب تقول أو تصمت تعطي أو تمنع لن تسلم ! فانظر مايريده منك الله ، ويطمئن له قلبك فالزمه فقلوب العباد بيده فلا تحاول أن تمسك بها . 

‏أيها القائد :

عندما تنجح في أن تحرج أو تجرح زميلك في نقاش ما فلا تفرح فالفوز المؤقت يجب ألا ينسيك خسارتك الحقيقية . 

أيها القائد :

احرص على أن تقدم الأفضل ، لا أن تكون الأفضل وعندها ستجتمع لك الإجادة والريادة بعد توفيق الله سبحانه .

 ‏أيها القائد :

إنجاز الأعمال يتم من خلال جهد فردي أو مساعدة شخص آخر أو العمل مع فريق .. الأولى مجهدة  والثانية مقيدة والثالثة مثمرة .. فاختر

 ‏أيها القائد :

الثقة في زملاء العمل تعني الاطمئنان لقدراتهم ولقراراتهم ولاقتراحاتهم وعكسها الشك ، والشك سوسة الزمالة والصداقة بل والحياة المطمئنة . 

‏أيها القائد :

أعطني مجالاً وامنحني فرصة لأقول رأيي وأرفع رأسي فقد سئمت النظر إلى قدمي . 

‏أيها القائد :

أحيانا إذا زادت الجدية لديك ربما تسـقط نقطة الجيم . 

 ‏أيها القائد :

يمكن للكلمات أن تشفي أو تؤذي ولإثبات هذه القاعدة .. قلب ذاكرتك . 

 ‏أيها القائد :

 إذا وصلت في اللطف مع الناس إلى الحد الذي تؤذي فيه نفسك فتوقف وإذا وصلت في إثبات ذاتك إلى الحد الذي تؤذي فيه غيرك فتوقف . 

‏أيها القائد :

 أيام إدارتك  ستكون بعد سنوات مجرد ذكريات وحكايات يتداولها من كان معك فلا تحفر في ذاكرتهم عنك إلا كل ما يشرفك سماعه . 

‏أيها القائد :

 إن قال لك سأخبرك عن زميلي شيئا  فلا تغضب منه ولا تخبره فقل له لا تفعل فأنا أملك لساني ! ولا أملك قلبي .

‏أيها القائد :

أيها القائد المبدع احرص أن تسطع شمس إبداعك في وجوه زملائك ، وفي جنبات إدارتك وأقسامها .

أيها القائد :

كلما كثرت نقاط التفتيش في إدارتك  زاد لجوء الموظفين للطرق البرية . 

‏أيها القائد :

عندما تكون ردة الفعل أكبر من الفعل فهذا يدل على أن الاستجابة كانت لأمور أخرى مختبئة . 

‏أيها القائد :

الشخص الذي تحتاج وقتا لإقناعه حتى يعمل شخص لا يمكن أن تعول عليه كثيرا . 

‏أيها القائد :

إن البحث عن عمل مريح أول ثقب في سفينة الطموح .

قال عمر بن عبدالعزيز : لو أن الناس كلما استصعبوا أمرا تركوه ما قام للناس دنيا ولادين . 

‏أيها القائد :

 من عمل بلا رغبة فلن يستمر ، ومن عمل بلا قدرة فلن يبدع ، ومن فقدهما فلن ينتج ، ومن ظفر بهما فقد امتطى صهوة النجاح بإذن الله .

أيها القائد :

لا تركز على المجتهد وتترك الضعيف ولا تكافئ الضعيف بمكافأة المجتهد .

‏أيها القائد :

كن صديقا للموظف عدوا لأخطائه وانصحه في السر وامدحه في العلن .

‏أيها القائد :

قدم النصح للموظف في الوقت المناسب والمكان الملائم ولا تكثر من التأنيب والتوبيخ فجرعة الدواء الزائدة قد تقتل المريض . 

 ‏أيها القائد :

( يـصـيـر خـيـر ، أشـوف )

ردود مبهمة لأن ( لا ) تشعرك بالحرج و( نعم ) تحمّلك المسؤولية !  

فتتقي بالتأجيل الإجابة المحزنة أو الإجابة الملزمة . 

 ‏أيها القائد :

 تذكر أن من نصحني في وجهي ترك أثراً في سلوكي ومن فضحني في ظهري ترك أثرا في نفسي .

لقد تغير دور الموارد البشرية بشكل كبير في السنوات الأخيرة، فشهدنا تغيير عشرات المؤسسات، من الهياكل التنظيمية المغلقة، والمتماسكة إلى مؤسسات متشابكة وأكثر انفتاحًا. تغير أيضًا، مكان ودور القوى العاملة المرنة؛ حيث كان يُنظر إلى المرونة في القوي العاملة من قبل على أنها في الترتيب الثاني من الأهمية، بينما هي الآن تمثل الجزء الأهم في المؤسسة.

هناك ثمانية جوانب لدور الموارد البشرية“HR” شهدنا تغييرها؛ وهي:

التركيز على مجموعة أوسع:

في السابق، كان تركيز الموارد البشرية على الموظفين ذوي العقود الدائمة. أما اليوم فإن التنمية البشرية، تركز على مجموعة أوسع بكثير وأكثر تنوعًا. لقد تلاشى التمييز بين الموظفين المؤقتين ومن هم بعقود دائمة، فلا يهم شكل العقد؛ حيث يرجع شكله إلى مساهمة الموظف في العمل الذي يمكن أن يقدمه داخل المؤسسة، اليوم أو مستقبلًا.

تزايد أهمية تخطيط القوى العاملة:

أصبح لتخطيط القوى العاملة أهمية متزايدة، وأصبحت الموارد البشرية تلعب فيه دورًا هامًا. واتخذت الموارد البشرية موقعًا متوسطًا في خطة العمل التجاري؛ وبالتالي يتم استيعابها جيدًا في الخطط الاستراتيجية؛ أي نوع من الناس نحتاج إليهم، وما القدرات الضرورية التي نحتاجها لتعزيزها الموارد البشرية، وأين يمكن أن نجد الناس بالمهارات التي نحتاج إليها؟

تركز الموارد البشرية بدرجة أقل على المواقع الوظيفية:

في السابق، قضت الموارد البشرية وقتًا طويلًا في صياغة توصيفات شاملة للوظائف. ولحسن الحظ، أن هذه الأوقات قد ولّت، وزاد الاهتمام الآن بالوظائف حول: ماذا نحتاج لإنجازه من أجل عملائنا؟ وما قدراتنا في مقرّ عملنا والتي ينبغي علينا البحث عنها في أي مكان آخر؟

لقد أصبحت الموارد البشرية أسرع وأكثر مرونة

في الماضي، كنا إذا أردنا أن شيئا ما يمضي بسرعة، لم نكن نشركه في الموارد البشرية؛ لأنه كان يؤخر العملية، كما كانت إدارة الموارد البشرية تميل إلى الاختباء وراء القواعد والإجراءات. أما اليوم، فقد أصبحت الموارد البشرية مشابهة لبيت العنكبوت، فإذا كنت بحاجة إلى مساعدة في تعزيز فريقك ولا تجد الحلول المناسبة، فإن الموارد البشرية جاهزة لذلك؛ لأن جذورها متأصلة في كل شيء؛ إذ تستطيع إدارة الموارد البشرية، الحصول على اقتراحات الآخرين بشكل أسرع.

الاستخدام المبتكر للتكنولوجيا

تنتشر التكنولوجيا بأشكال مختلفة، فهناك سرعة عالية في الاتصالات بالهاتف الجوال بين الإدارة والموظفين؛ وذلك لتوفير التغذية المرتدة في الوقت الحقيقي، وتسهيل التدريب على العمل، ولقياس وتحسين أداء العاملي؛ ما أدى إلى تطور الموارد البشرية.

الوصول إلى مجموعة أكبر من المواهب

إذا كنت تضع حدًا لمواهبك في مؤسستك، فأنت لا تصل إلى الأفضل بهذه الطريقة، فأصحاب المواهب لم يعودوا يبحثون عن عقد دائم، بل القيام بمهام مثيرة للاهتمام والتحدي. وفي السنوات الأخيرة، بدأت الموارد البشرية تبحث أكثر عن مجموعات من المواهب الخارجية، ليس في بلادهم فقط، ولكن خارجيًا أيضًا. وأصبحت المؤسسات على استعداد أيضًا لتقاسم المواهب الخاصة بها، فالموظفون ليسوا دائمًا معترضين، بل يمكنهم تعلم الكثير من خلال العمل بشكل مؤقت لمؤسسة أخرى.

الارتكاز على الحقائق وليس الآراء

لقد تعلمت إدارة الموارد البشرية من إدارة التسويق أن المقياس هو المعرفة؛ فبواسطة التقنيات الذكية يمكنها تحديد التفضيلات (المحتملة) بين الموظفين، ويمكن للمؤسسات الاستجابة بشكل أفضل للرغبات والاحتياجات الفردية. لقد تعلمت الموارد البشرية الكثير في مجال تحليلات الناس، ويأتي ذلك بانتظام مع رؤى مثيرة للدهشة، تعرف بالمحفزات.

لا حاجة إلى إدارة تدليل

أصبح عدد الأقسام أقل في المؤسسات، مع عدد أقل من المديرين؛ ما جعل الأمور أسهل. كذلك، أصبح العديد من العمليات التي تقوم بها إدارة الموارد البشرية مؤتمتة، كما أصبح المديرون والموظفون يحبون هذا النظام. ويمكن للموارد البشرية أن تركز أكثر على المهام الأساسية؛ مثل اختيار المواهب وإيجاد طرق مبتكرة لزيادة الإنتاجية.

ومن المتوقع، أن يتسع دور الموارد البشرية في السنوات القادمة، والسؤال هنا: كيف يمكن لإدارة الموارد البشرية والمؤسسات التي تشكل جزءًا منها، أن تلعب دورًا في تقليص الفجوة بين من لديهم عمل وأولئك من لأعمل لهم .

 

 

 

الكاتب: توم هاك

كاتب هولندي، ماجستير علم نفس، مدير معهد ترند HR في إيون، عمل كرئيس لإدارة المواهب العالمية.

📗 الدليل الإرشادي لمواجهة السلوك العدواني لدى طلبة المدارس

http://www.4shared.com/document/wfkc9LvA/_______.html

 

📕دليل المدرسة في التعامل مع المشكلات الطلابية

http://www.4shared.com/file/143709235/4ef2ac24/______.html

📙دليل الطالب التعليمي والمهني

http://www.txt-txt.biz/upload/wh_79199654.zip

 

📘الميثاق الأخلاقي للتوجيه والإرشاد 

http://www.txt-txt.biz/upload/wh_74768240.zip

 

📒دليل المرشد الطلابي

http://www.4shared.com/zip/8A61GYkS/___online.html

📓دليل الطالبة التعليمي والمهني

http://www.txt-txt.biz/txtup/wh_61206982.zip

📔دليل التربويين لرعاية السلوك وتقويمه

http://www.4shared.com/zip/qgJnbRq0/____.html

- سيجما هو الحرف الثامن عشر في الأبجدية الإغريقية ورمزه( Ơ)، و قد استخدم الإحصائيون هذا الرمز للدلالة على الانحراف المعياري.

والانحراف المعياري طريقة إحصائية ومؤشر لوصف الانحراف أو التباين أو التشتت أو عدم التناسق في عملية معينة بالنسبة للأهداف المنشودة

سيجما ستة هي عملية أو إستراتيجية تمكن المنشآت من التحسن بصورة كبيرة فيما يخص عملياتها الأساسية وهيكلها من خلال تصميم ومراقبة أنشطة الأعمال اليومية بحيث يتم تقليل الفاقد  ( الوقت – الطاقات الذهنية – الطاقات المادية ) وفي نفس الوقت تلبية احتياجات العميل وتحقيق القناعة لديه ، ويدل مبدأ سيجما ستة على أن المنشأة تقدم خدمات أو سلعا خالية من العيوب تقريبا لأن نسبة العيوب في سيجما ستة 3.4عيب لكل مليون فرصة، أي أن نسبة كفاءة وفاعلية العمليات 99.99966% .

- خلاصة الأمر أن فكرة سيجما ستة تكمن في أنه إذا كانت المنشأة قادرة على قياس عدد العيوب الموجودة في عملية ما فإنها تستطيع بطريقة علمية أن تزيل تلك العيوب وتقترب من نقطة خلو من العيوب.

 

⚡السياسات: 

 «هي مجموعة من القواعد والمبادئ التي تحكم سير العمل، والمحدَّدة سلفًا بمعرفة الإدارة والتي يسترشد بها العاملون في المستويات الإدارية المختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق الأهداف".

  

⚡الإجراءات: 

«هي الخطوات التنفيذية والمراحل التفصيلية التي توضح أسلوب القيام بالأعمال وإتمامها وكيفية تنفيذها كما تحدد الأشخاص المسؤولين عن تنفيذ الأعمال ليس من خلال ذكر أسمائهم ولكن من خلال تحديد المسميات الوظيفية التي يرتبط بها تنفيذ كل خطوة من خطوات الإجراء كما أنها غالبًا تحدِّد الفترة الزمنية اللازمة لإتمام الأعمال». 

🚫أبرز الفروقات بين السياسات والإجراءات: 

🔸السياسات: 

🔹تتم في مرحلة أعلى من مرحلة وضع الإجراءات. 

🔹هي مجموعة من المبادئ والمفهومات المكتوبة الواضحة التي توضع لتستهدي بها مختلف المستويات الإدارية في المنظمات ولتكون مرشدًا لها عند اتخاذها القرارات. 

🔹هي إطار تمارس المنظمات نشاطها من خلاله. 

🔹كما أنها ترتبط بأهداف المنظمة وتختلف في مفهومها عن مفهوم كل من الإجراءات والأهداف. 

🔸الإجراءات: 

🔹تعبِّر الإجراءات عن الأسلوب العلمي للخطوات الواجب اتباعها لأداء عمل معيَّن، حيث تشير إلى الخطوات التفصيلية للأعمال التي يجب القيام بها. 

🔹توضع الإجراءات في نطاق السياسات الإدارية الموضوعة. 

🔹تدعم باستمرار السياسات الإدارية الموضوعة فلولاها يعد الجهد المبذول في وضع هذه السياسات عديم الجدوى. 

🔹ينبغي أن تدعم السياسات السليمة بإجراءات سليمة حتى يمكن لكليهما أن يحققا أهداف المنظمة 

 

✅ أهمية السياسات: 

🔹تجنيب المديرين إعمال الذهن والتفكير. 

تحديد الأعمال التي يجب القيام بها. 

🔹الإجابة عن الكثير من أسئلة المرؤوسين. 

وسيلة لتفويض السلطات. 

🔹تحقيق الترابط بين الوحدات الإداريَّة في المنظَّمة. 

🔹وسيلة لتقويم المنظَّمات. 

✅ أهمية الإجراءات: 

🔹وضع طرق منظمة وقياسية يتم العمل بموجبها في المنشأة وتكون معلومة لدى الجميع. 

🔹تقليل الجهود الإدارية في متابعة الأعمال وبالتالي تقليل التكلفة. 

🔹تسهيل عملية تدريب الموظفين الجدد على كيفية العمل. 

🔹تربط الإجراءات خطواتها ومراحلها التنفيذية بالسياسات؛ فلا مجال للخطأ أو الانحراف الإداري. 

🔹تضمن الثبات في إنجاز المهام والأنشطة؛ لكونها مجموعة من الخطوات المحدَّدة والمتتالية والمنتظمة في ترتيبها. 

🔹تسريع إنجاز المعاملات ومن ثمَّ تقليل أوقات الانتظار على مكاتب الموظفين. 

توحيد أداء الأعمال الكتابية في المكاتب بما يضمن تحقيق العدالة في التعامل مع فئات المراجعين والعملاء. 

🔹تخفيض نفقات الأعمال الكتابية من خلال تصميم نماذج موحَّدة لها. 

🔹إحكام الرقابة على تنفيذ الأعمال من خلال وجود خطوات متسلسلة ومحدَّدة لسير المعاملات. 

🔹رفع الروح المعنويَّة للموظَّفين من خلال القضاء على الروتين في أعمالهم. 

🔹الاستغناء عن التوجيه المستمر والدقيق والإشراف المباشر من الرؤساء.

تعد مؤشرات الأداء أدة فعالة للتحقق من مدى تحقيق الأهداف، وإحدى تقنيات قياس نجاح أداء الإدارات المستخدمة مع برامج الجودة والتطوير التنظيمي للإدارات الحديثة، ومن خلالها يتم التعرف على قدرة الإدارة على تحقيق أهدافها المحددة من خلال إستراتيجيتها، ويتم قياس وتحديد مؤشرات الأداء بناء على معايير تحددها طبيعة مهام ونشاطات الإدارات المتعددة ( تجهيزات، تقنية، مباني، إدارية، إشرافية، ....الخ. 

كما أن قياس هذه المؤشرات تستخدم عدة طرق فنية وإدارية وتقنية لتحديد هذه المؤشرات في قياس الأداء وأعمال هذه الإدارات.

كما تعتبر مؤشرات الأداء الرئيسية في الإدارات الحديثة اليوم مؤشرات قيمة لفرق العمل والمديرين والمسؤولين القياديين لتقييم التقدم المتحقق بشكل سريع باتجاه أهداف يمكن قياسها باستخدام مؤشرات الأداء الرئيسية في SharePoint .

وهناك الكثير من الجدل حالياً حول القيمة الفعلية لمؤشرات الأداء، حيث تشكو الشركات من الهدر بسبب حجم الأوراق والوثائق التي تكدس في كل شهر بهدف إعداد التقارير، لكن المدراء التنفيذيون يدافعون عن هذا الوضع لأن هذه التقارير تسهم في عمليه صنعهم للقرار، وتساعدهم على مناقشة آرائهم كما تساعد على تحديد موارد المؤسسة، والأهم من ذلك كله فهي تعطيهم الثقة في نوعية ومستوى القرارات التي يتخذونها.

إن مؤشرات الأداء :

-جزء لا غنى عنه من القياس المعياري.

-وسيلة لمساعدة رجال الأعمال على تعريف واقعهم المهني

-وسيلة مثلي لتقدير مدى فعالية العمل والقدرات الكافية عن المؤسسة.

-وسيلة لتحديد الفرص ذات الأهمية الاستراتيجية للمؤسسة.

-"إن كل ما يتم قياسه فعلاً ، يتم بالتالي تطويره"، بدون قياس لن يكون هناك من قرار أو تنفيذ صحيحين .

- تلعب مؤشرات الأداء أدوراً أخرى فمن الممكن أن نعتبرها وسيلة مباشرة لمقارنة الأداء ( المقارنة المرجعية Benchmarking ) أو كما يسميه معجم المصطلحات الإدارية القياس المقارن المرجعي ) ، سواءً كان ذلك للمقارنة بين منظمات متشابهة أو لمقارنة الأداء الحالي بالسابق في المنظمة نفسها.

-القاعدة الذهبية في علم الإدارة:

تعتبر عملية التقويم إحدى العمليات الخمسة الأساسية من العمليات الإدارية والتي تعرف بوظائف الإدارة ، وهذا يبرز أهمية عملية التقييم والتقويم فهي تمنحنا وسائل تنبؤ وقياس لمدى فاعلية العملية الإدارية ومدى تحقيق الأهداف المنشودة للمشروع أو المنظمة .

- وهناك قاعدة مهمة في قياس الأداء تقول:

" ما نستطيع قياسه نستطيع تعديله.. وتطويره والتحكم فيه" .

والكثير يردد دوماً القاعدة الذهبية حول عملية قياس الأداء المنظمي والتي تقول :

( كل ما ليس له مقياس لا يمكن أن يقاس ، ولا يمكن التحكم في إدارته ، ولا ضبط جودته ، ولا التنبؤ بمخاطرة ، ولا القدرة على تحسينه وتطويره ! ) .

* وهنا تكمن فائدة القياس ، حيث توضح هذه القاعدة الذهبية بجلاء أهمية عملية القياس والتقويم في العملية الإدارية .

* فوائد مؤشرات الأداء الأساسية:

أ#-السرعة:

تركز مؤشرات الأداء على المواضيع الرئيسية وتمد المنظمة بفكرة واضحة عن التكاليف والجودة والأداء في خط الإمداد في فترة زمنية محدودة.

ب#-سهولة الاستخدام:

بما أن مؤشرات الأداء تتطلب كماً محدداً من البيانات، فإن إيجاد ومراقبة المؤشرات سيتم بكلفة منخفضة.

ج- التركيز على الإجراءات الأساسية:

مؤشرات الأداء تؤكد على الإجراءات ذات الطابع الحيوي والتي تشكل الأساس لها.

د- أداء متعدد الأبعاد :

تغطى مؤشرات الأداء أبعاداً متعددة للأداء لتستطيع القيام بالمقاربات عبر خطوط الإمداد والمنظمات المختلفة.

هـ- سد الفراغ في الأداء:

مؤشرات الأداء تساعد على سد الفراغات المحتملة في الأداء في المجالات التي تؤثر بقدرة خط الإمداد على المنافسة.

و- السرية والقابلية للمقارنة:

تعبر عن المؤشرات باستخدام النسب، وذلك لتحقيق القابلية للمقارنة وللمحافظة على الخصوصية.

* وتتمثل مؤشرات الأداء من خلال بعض الأسئلة وإجاباتها مثل:

- هل الإدارة تقوم بأداء المهمة بالشكل المطلوب ووفق الأهداف؟

- ما مدى التقدم نحو أداء المهمة أو التخلف عنها؟

- ما هو الحد الأدنى الذي قامت بالانتهاء منه؟

وتستعين مؤشرات قياس الأداء KPI's عادة بعدد من الأدوات والأساليب المستخدمة في تطبيقات وأدوات الجودة Q-Tools والتخطيط في تحديد عدد من المؤشرات التي يمكن من خلالها قياس و مقارنة الأداء في شتى المجالات ومعرفة الوضع الحالي و التخطيط لوضع مستقبلي أفضل إضافة إلى معرفة التقدم الحاصل في الإدارة للوصول إلى الأهداف المنشودة.

وقد ساهمت التقنية في تطوير قياس مؤشرات أداء الإدارات وخصص لها برامج تقيس هذه المؤشرات كمؤشرات قياس أداء لكل مجال من مجال العمل والأنشطة والمنتجات في المنظمة .

* أنواع مؤشرات الأداء :

مؤشرات الأداء KPI تتكون من مجموعة من القيم التي تقيس مدى النجاح في تحقيق أهداف الإدارة ويمكن تصنيف أنواعها في الجوانب التالية:

- مؤشرات كمية Quantitative

indicators (كالإحصاءات والبيانات الرقمية المختلفة).

- مؤشرات تطبيقية Practical indicators (تتعامل مع عمليات الإدارة الموجودة).

- مؤشرات توجهيه Directional Indicators (توضح إن كانت الإدارة تتحسن وتتقدم أم العكس).

- مؤشرات عملية Actionable indicators (توضح مدى رضا الإدارة عن أسلوب رقابة التغيير الفعال).

ومؤشرات أداء الإدارات تنظر إليها الإدارات الحديثة كإستراتيجية لتحقيق الأهداف والنتائج، ومؤشر قوي للنجاح أو الإخفاق التنظيمي ، لهذا تعتبر بمثابة الترمومتر الطبي من حيث قياس ( الحرارة والضغط وبقية الأمراض الأخرى أو التشخيصات الأخرى ) لتفوق الإدارات الحديثة ونجاحها في أداء مهامها على الوجه المطلوب .

* تحديد مؤشرات الجودة :

يعتبر تحديد مؤشرات الأداء تحديد لمؤشرات الجودة ويعتبر من أهم عمليات قياس الأداء ، سواء قياس الإنتاجية أو قياس الخدمات ، ومن دونها يصبح نظام الجودة جامداً دون أي تحسينات ، وهنالك بشكل عام نوعان من مؤشرات الجودة وهي:

الأول لضبط الجودة : وتتعلق بالمعايير التي ترغب المنظمة في الحفاظ عليها ، وهي تصاغ على مستوى الإدارة العامة في المنظمة ، باستخدام تعابير مماثلة لتلك المستخدمة في صياغة المتطلبات الأساسية للمواصفة ، أو باستخدام متطلبات ذات مستوى أدنى تتعلق بصفات مميزة محددة ، مثل الأمان ، والموثوقية ، ورضا المستفيدين ، وغير ذلك.

والثاني : لتحسين الجودة ، فهي غالباً ما تنحصر في الحد من الأخطاء ، والهدر (إزالة حالات عدم المطابقة في التوريد ، وتحسين الضبط ، ... إلخ )، وفي تطوير منتجات جديدة ذات سمات ، وصفات مميزة ، ترضي حاجات المستفيدين بفاعلية أكبر.

* دور الجودة في قياس مؤشرات الأداء :

من مزايا منهجية إدارة الجودة الشاملة (TQM ) هو تبني القياس باستخدام الأساليب الكمية كالإحصاء ومؤشرات الأرقام مع التحليل الكيفي للنتائج.

وتكمن أهمية الجودة في قياس الأداء للوصول إلى نتائج فعالة، ومن خصائص القياس القدرة على التعرف على التعديل والتطوير والتغيير.

* فئات مؤشرات أداء الجودة في الإدارات:

يمكن تصنيف مؤشرات أداء جودة الإدارات بشكل عام، ضمن خمس فئات وهي:

1- مؤشرات الأداء للإدارة : وتتناول المنظمة والمجتمع المحيط بها .

2- مؤشرات الأداء للمنتج : وتتناول متطلبات المنظمة والعاملين بها والمستفيدين وأصحاب المنفعة والمنافسين .

3- مؤشرات الأداء للعمليات : وتتناول مقدرة العمليات ومردودها وفاعليتها وقابليتها للضبط .

4- مؤشرات الأداء الداخلي للإدارة : وتتناول مقدرة الإدارة ومردودها وفاعليتها ومدى استجابتها للتغييرات ومحيط العمل وغير ذلك.

5- مؤشرات الأداء للموارد البشرية : وتتناول المهارات والمعارف والقدرات والتحفيز وتطوير العاملين. 

*

1- الإعتقاد أن هناك سبب وحيد للمشكلة:

عندما تبدأ المشكلة فى الظهور يتم التسرع فى إلقاء سبب المشكلة مع الإعتقاد أن هذا هو السبب الرئيسي والوحيد للمشكلة وهذا خطأ، دعونا نضرب مثالا لتفاقم مشكلة اختناقات المرور فى أي مدينة، فحينما تسأل أي فرد ماهو سبب مشكلة الاختناقات المرورية فيكون الرد هو بسبب عدم تطبيق القوانين بالشكل الكافي، لكن هل هذا هو السبب الوحيد ؟ لا أعتقد فهناك عدم وعي بقواعد المرور وهناك زيادة استخدام السيارات الخاصة وهناك تهالك الشوارع وغيرها من الأسباب الكثيرة، والتي لم يتم وضعها فى الاعتبار، ومن الأدوات التي تساعد على معرفة جميع أسباب المشكلة هي مخطط عظمة السمكة (ايشيكاوا). 

2- عدم تحليل السبب الجذري للمشكلة:

لا يجب علينا البحث عن أسباب المشكلة الظاهرة فقط، ولكن لابد من البحث عن الأسباب الجذرية للمشكلة أو الأسباب الخفية حيث أن عدم حل هذه الأسباب الخفية يؤدي بدوره إلى تكرار الأسباب الظاهره، وبالتالي يؤدي إلى تكرار المشكلة، ومن أهم الادوات التي تساعد على البحث عن الأسباب الخفية هي 5 لماذا . (5 why ). 

3- عدم إشراك العامل فى تحليل الأسباب الجذرية أو إتخاذ الاجراءات التصحيحية:

العديد من الشركات العربية لا تشرك العامل فى تحليل الأسباب الجذرية ويتم الإكتفاء بمجموعة من المهندسين ومديري الأقسام وهذا من ضمن الأخطاء التي تقع فيها هذه الشركات، حيث أن العامل هو أكثر الأشخاص تعاملا مع المنتج يومياً، وبذلك يستطيع أن يرى العامل العديد من النقاط التي تخفى عن الإدارة. 

4- عدم تحليل الاجراءات التصحيحية:

لابد من تحليل الاسباب الجذرية، أيضا لابد من تحليل الاجراءات التصحيحة من ناحية المجهود والوقت والتكلفة، فعندما تضع العديد من الإجراءات التصحيحية وتختار أنسب الحلول من ناحية المجهود والوقت والتكلفة فهذا يساعدك كثيراً فى تسهيل إتخاذ وتطبيق الاجراءات التصحيحية. 

5- عدم متابعة الاجراءات التصحيحي:

إن إتخاذ الإجراء التصحيحي، وعدم متابعته حتى يتم التأكد من فاعلية هذا الاجراء هو بمثابة عدم وضع إجراء تصحيحي من الأساس، فمتابعة الإجراء التصحيحي والتأكد من فاعليته يضمن لك عدم تكرار المشكلة. 

6- الإعتقاد بأن الاجراء التصحيحي غير فعال:

 فى المشاكل الصغيرة، هناك اعتقاد سائد فى العديد من الشركات بأن الاجراء التصحيحي فى المشاكل الصغيرة غير مجدي وغير فعال وهو مجرد تضييع وقت وهذا خطأ شنيع، المشكلة تظل مشكلة سواء كانت صغيرة أو كبيرة. 

7- الاعتقاد بأن الاجراء التصحيحي غير فعال فى المشاكل الطويلة:

 وهذا أيضا خطأ، فوضع الاجراء التصحيحي كجزء من العملية الاستراتيجية للشركة ووضعها للمشاكل الطويلة يساعد الشركة على النمو والتطوير على المدى الطويل. 

8- استخدام كلمات ومصطلحات غريبة في عملية اتخاذ اجراء تصحيحي:

 إن استخدام المصطلحات والكلمات الغريبة يساعد على عدم تشجيع الافراد من اتخاذ الاجراء التصحيحي المناسب. 

9- استهجان الإدارة العليا من الاجراءات التصحيحية:

اعتقاد خاطئ عند الادارة العليا للعديد من الشركات إن وجود اجراء تصحيحي يعني وجود شخص مخطئ، ولكن 96% من المشاكل التي نواجهها بالشركات هي مشاكل متعلقة بالنظام المتبع .

10- كثرة التوقيعات أثناء اتخاذ الاجراءات التصحيحية:

 من غير الضروري أن يقوم نصف الإدارة بالتوقيع على كل إجراء تصحيحي، حاول أن تختزل هذه العملية على الاشخاص المعنيين فقط. 

11- عدم استخدام مجموعات لبحث المشاكل ولبحث الاجراءات التصحيحية:

حاول على قدر المستطاع استخدام مجموعات لعمل الاجراءات التصحيحية، فهذا يعطيهم الخبرة ويزيد من فاعلية الاجراءات التصحيحية فى العديد من الحلول. 

12- عدم الوعي بكيفية عمل الاجراء التصحيحي:

حاول دائما أن تعطي التدريب اللازم لجميع العاملين على استخدام ادوات تحليل الاسباب الجذرية وطرق اتخاذ الاجراءات التصحيحية لمساعدتهم فى عمل الاجراء التصحيحي. 

13- عدم تعميم الاجراء التصحيحي:

عندما يرى العديد من العاملين تأثير الاجراء التصحيحي في انجاز أي شئ، سيفضل كثير منهم الاشتراك فى مثل هذه العملية. 

مقدمة عن الكايزن والتحسين المستمر

https://www.youtube.com/watch?v=CzUtzsC6zvE

نشأة وتطور مفهوم الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=YG5TKsGfNjc

 

https://www.youtube.com/watch?v=21bkaf2-cus

مفهوم وتعريف الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=gIDQvKM7gIQ

 

https://www.youtube.com/watch?v=LaTxtmUQe8o

الكايزن .. السلاح الخفي

https://www.youtube.com/watch?v=fya6cTWanOs

الكايزن .. تحسين لا ينتهي

https://www.youtube.com/watch?v=mh-rAIwkQeg

الكايزن .. بين الأرنب والسلحفاة

https://www.youtube.com/watch?v=oK9VhoN3goA

جمبا كايزن .. الإدارة من موقع الحدث

https://www.youtube.com/watch?v=4ySWkI5PK0U

 

https://www.youtube.com/watch?v=Gu55GwLyDyk

اذهب إلى الجمبا

https://www.youtube.com/watch?v=n2k5YHFJPuA

كلمات السر الثلاثة في منهجية الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=IXsKsS5ojqw

قواعد إدارة الجمبا

https://www.youtube.com/watch?v=5L0M2XYLcJo

الكايزن والحرب على الهدر

https://www.youtube.com/watch?v=SmtImYGy21k

 

https://www.youtube.com/watch?v=Cc5pkGSZSmM

مفهوم المودا في الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=PH6H380L0G8

مورا  موري  مودا

https://www.youtube.com/watch?v=X6vifdTeRC8

المصادر السبعة للهدر في الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=D4ZjZ0CnldY

الإدارة المرئية في الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=sgdSq0WuuV0

الكايزن والعنصر البشري

https://www.youtube.com/watch?v=7BmT-rje9Nk

نظام اقتراحات الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=nnnzYLO14Wo

الكايزن وحل المشكلات

https://www.youtube.com/watch?v=Y3uxu_YIn-g

الوصايا العشر لتطبيق الكايزن

https://www.youtube.com/watch?v=sVanELKFV6Q

كايزن .. المنهجية اليابانية للتحسين المستمر

https://www.youtube.com/watch?v=Gkrdsr9nJ-U

الكايزن في الحياة الشخصية

https://www.youtube.com/watch?v=xf37vJLSxJQ

يعد الاهتمام بالتعليم وتطويره وتحسينه أولوية من أولويات الدول المختلفة حول العالم، لأن التعليم هو الذي يحدد حضارة ورقيّ وتميّز بلد ما عن البلدان الأخرى، ويقصد بجودة التعليم الجودة الخاصة بكل من عمليتي التعليم والإدارة وتطوير هاتين العمليتين بما يحقق حاجات المجتمع وبما يضمن إحداث تغيير جذري في أنظمة التعليم التقليديّة ونقلها من صورتها النمطيّة القائمة على الحفظ والتلقين إلى الصورة الجديدة القائمة على التحليل والتفكير والإبداع والعمل الجماعي.

وقد ازداد اهتمام المؤسسات التعليمية في الآونة الأخيرة بجودة عملية التعليم ومخرجاتها، فهذه المؤسسات تواجه تحديات كبيرة وخاصة في ظل النمو السريع في مجالات المعرفة، والثورة التكنولوجية والمعلوماتية، وتغير متطلبات سوق العمل، وبناء عليه فقد أصبح لزاماً عليها أن تعمل على الاهتمام بنظم الجودة وتطبيق مفاهيمها ومرتكزاتها سواء في مدخلات العملية التعليمية أو نشاطاتها أو مخرجاتها.

وتشير الأدبيات المتعلقة بتطبيق إدارة الجودة الشاملة في المؤسسات التعليمية أن هناك رؤى متعددة حول هذا الموضوع، منها ما يرفض تطبيقها في مؤسسات التعليم ومنها ما يؤكد على أهمية وضرورة الاستفادة منها في هذه المؤسسات.

وفي الجانب الآخر تشير الأدبيات أن تجارب تطبيق الجودة الشاملة في التعليم في أمريكا كمثال استفادة بدرجة كبيرة من تطبيق مبادى إدارة الجودة الشاملة حتى أصبح من الصعب أن تجد مؤسسة تعليمية في أمريكا لا تجد فيها محاولات لتطبيق الجودة الشاملة.

ويجدر بنا عند تطبيق إدارة الجودة في المؤسسات التعليمية أن نعي أن المستهدف في إدارة الجودة الشاملة هو النظام التعليمي ككل بمكوناته الأساسية وهي: المدخلات Inputs: وتشمل الأنظمة التعليمية والإدارية والمالية المعدة، بالإضافة إلى المناهج والخطط الدراسية والطالب وقت دخوله والمعلمين والمستلزمات والموارد بأنواعها، والعمليات Operations: وتشمل كافة العمليات التعليمية المتعلقة بتجهيز الطالب وإعداده علمياً وأخلاقياً، والمخرجات Outputs: وهي الطالب بعد تخرجه من المؤسسة التعليمية، بالإضافة إلى التغذية الرجعة Feedback: وهي ضرورية للعملية التعليمية وذلك لأنها تزود القائمين على الجودة بالمعلومات التي تفيدهم في تقييم الأداء واتخاذ القرارات، فلا يمكن تحقيق جودة حقيقية في المؤسسة التعليمية بإغفال أحد هذه المكونات للنظام التعليمي.

وختاماً يمكننا القول إن جودة التعليم هي تميز القطاع التعليمي بأنه قادرٌ على تحقيق مجموعة من النتائج المفيدة لتطور كافة مكوناته، وتعرف جودة التعليم أيضاً، بأنها: مجموعة من الوسائل، والإستراتيجيات، والخطط التي يتم وضعها مسبقاً، من أجل السعي لتحسين البيئة التعليمية، وتزويدها بكافة المكونات المناسبة للزيادة من كفاءة، وفاعلية مخرجات المؤسسات التعليمية

بندر خالد الحقباني

صحيفة الرياض -24 نوفمبر 2017م

—  | Lloyd Dobbins, using the insight from the thinking behind the 14 points shows that certain beliefs are just plain wrong.

—  | Dr. Deming

Deming’s 14 Points are as follows:

These total quality management concepts can be put into place by any organization to more effectively implement total quality management. As a total quality management philosophy, W. Edwards Deming’s work is foundational to TQM and its successor, quality management systems.

ادارة الجودة الشاملة سعي منها لاتمتة الاعمال والممارسات بإنشاء موقع الكتروني يقوم المنسقين والمنسقات بالتسجيل فيه ثم أضافة منجزاتهم 

وممارساتهم في تفعيل اليوم العالمي للجودة بهدف التوثيق الالكتروني وحفظ الجهود وتكون مرجع للاستفاده منها 

http://h-eq.com

http://cutt.us/TQM-Cloud

‏أغلب ما تحتاجه من أنظمة وتعاميم  ⁦‪للتعليم

https://drive.google.com/open?id=1ON2thfvrtFiZErQA7NFHWqPwWb_YWenC

https://goo.gl/LA9PFF

‏:

‏⁦‪pdf-downloads.net

حقيبة رائعة فيها كل ما يخص الجودة ( القيادة )

https://drive.google.com/drive/folders/1_iD5IyPFNqeueBAqY5929uNF1zwloj2F

@hazmi2030

** درب نفسك على أن تجهز الابتسامة قبل أن تمد يدك للمصافحة ، فالمصافحة دون ابتسامة لاتقرب قلبا ولاتمنح سعادة ...    🍀🌻🍀

٣/١٤ ..

https://salam.kacnd.org

    السياسات Policies هي مجموعة المبادئ والقواعد التي تحكم سير العمل، والمحددة، سلفًا، بمعرفة الإدارة، والتي يسترشد بها العاملون في المستويات المختلفة عند صنع القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق الأهداف. وتُعد السياسات الوجه الأول لتنفيذ الأعمال, وهي لا تتعدى كونها توجيهات لأداء عمل معين باتجاه تحقيق الأهداف, وهي لا تُطلب لذاتها وإنما لتدل المنفذين على المسارات أو السبل لدى صنع القرارات التي تحقق الأهداف, ويمكن تبويب مصادر الاستراتيجيات على النحو الآتي:

1- المفروضة: هي تلك السياسات التي تفرض على إدارة المنظمة من الخارج, وما على إدارة المنظمة إلا اعتمادها إلى جانب السياسات المعمول بها. إن جهة الإلزام تكون أحيانًا الدولة أو النقابات أو الاتحادات المهنية أو أي منظمة ذات تأثير ملحوظ.

2- الناشئة أو المستحدثة: وهي السياسات التي تصنعها أو تنشئها القيادات الإدارية العليا في المنظمة لغرض توجيه مسارات العمل عن طريق استعمال الإدارة لسلطاتها وعندما تواجه المنظمة طارئ غير متنبأ به, وهي كذلك لغرض تنظيم مسيرة العمل وتوجيه القرارات وفقًا للأهداف الموضوعة, وتعدل كلما حدث تطوير في الأهداف العامة.

3- الضمنية: وينجم هذا النوع من السياسات عن طريق سياقات العمل الضمنية وظروفه المختلفة التي تفرض ضمنًا اتفاقًا حول السياقات دون أن يكون هناك إجراءات نظامية.

4- الاستئنافية: وهي السياسات التي ترفع من المستويات الإدارية الأدنى إلى الأعلى لإقرارها؛ وذلك لعدم امتلاك تلك الإدارات الصلاحيات اللازمة لإقرارها وتنفيذها, وليس هناك بين السياسات السابقة ما يساعد على حل الإشكال القائم.

د.محمد لاشين. 

*ما المقصود بــ "القيمة المضافة" في عمليات التدقيق؟

إننا نسمع كثيرا عن أهمية "إضافة قيمة" أثناء عمليات التدقيق على نظم الإدارة، ولكن ما الذي تعنيه هذه الجملة بشكل صحيح؟ وهل من الممكن إضافة قيمة في عمليات التدقيق دون المساس بنزاهتها أو تقديم نوع من الاستشارات؟ فمن حيث المبدأ، جميع عمليات التدقيق ينبغي أن تضيف قيمة، ولكن هذا ليس هو الحال دائماً.

سنعرض هنا كيف يمكن أن تضيف عمليات التدقيق قيمة لمختلف الأطراف المعنية، ومختلف الحالات التي من المحتمل أن تصادف في سياق عمليات تدقيق الطرف الثانى أو الثالث.

* نظم إدارة الجودة و"القيمة المضافة"

هناك عدة تعريفات للـ “القيمة“ في القواميس المختلفة، لكنها إتفقت كلها على أنها شيء مفيد. ولذلك فلنتفق على أن "إضافة قيمة" هو وسيلة لجعل الأشياء أكثر فائدة.

وقد استخدمت بعض المنظمات سلسلة مواصفات ISO 9000 لتطوير نظم إدارة الجودة ودمجها في منهجية إدارة الأعمال، وتطويعها لتحقيق أهدافهم الاستراتيجية، بعبارة أخرى جعل المواصفات تضيف قيمة للمنظمة. على العكس من ذلك، على الجاني الآخر، منظمات أخرى وضعت مجموعة بيروقراطية من الإجراءات والسجلات التي لا تعكس الأسلوب العملى والواقعى لعمليات المنظمة، مما أدى لزيادة التكاليف، ودون أي إستفادة. وبعبارة أخرى، لا "تضيف قيمة".

وأعتقد إنها مسألة المنهجية، فعلى سبيل المثال تركز المنهجية التي لا تضيف قيمة على إجابة السؤال "ما هي الإجراءات التي يجب كتابتها للحصول على شهادة ISO 9001؟"

بينما تركز المنهجية التي تضيف قيمة على إجابة السؤال "كيف يمكننا استخدام نظام إدارة الجودة المتوافق مع ISO 9001 ليساعدنا فى تحسين أعمالنا؟ "

* كيفية إضافة قيمة أثناء عملية التدقيق؟

كيف يمكننا التأكد من أن عملية التدقيق "مفيدة" للمنظمة في تطبيق وتحسين نظام إدارة الجودة؟ مع مراعاة أنه قد يكون هناك وجهات نظر أخرى يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار.

من أجل "إضافة القيمة"، يجب أن يكون تدقيق الطرف الثالث مفيدا:

• للمنظمات:

o بتوفير المعلومات للإدارة العليا فيما يتعلق بقدرة المنظمة على تحقيق أهدافها الاستراتيجية

o بتحديد المشاكل ونقاط الضعف التي إذا تم علاجها، سوف تعزز أداء المنظمة.

o بتحديد فرص التحسين والمخاطر المحتملة.

• لعملاء المنظمة:

o بتعزيز قدرة المنظمة على تقديم منتج مطابق.

• لهيئات التسجيل والإعتماد الدولى:

o بتحسين مصداقية عمليات تدقيق الطرف الثالث.

غالبا ما سيرتبط نهج "القيمة المضافة" بمستوى نضج ثقافة الجودة في المنظمة، ومستوى نضج نظام إدارة الجودة، طبقا لمتطلبات ISO 9001.

ويمكننا توصيف المنظمات إلى أربع أنواع مختلفة، بناء على معيارين هما "مستوى نضج ثقافة الجودة" و"مستوى نضج تطبيقات نظام إدارة الجودة"، على النحو التالي:

o النوع الأول: النضج منخفض فى ثقافة الجودة، النضج منخفض في تطبيقات نظام إدارة الجودة، غير مطابقة للمواصفة ISO 9001.

o النوع الثانى: النضج مرتفع فى "ثقافة الجودة"، النضج منخفض في تطبيقات نظام إدارة الجودة، غير مطابقة للمواصفة ISO 9001.

o النوع الثالث: النضج منخفض فى ثقافة الجودة، النضج مرتفع فى تطبيقات نظام إدارة الجودة، مطابقة للمواصفة ISO 9001.

o النوع الرابع: النضج مرتفع في ثقافة الجودة، النضج مرتفع فى تطبيقات نظام إدارة الجودة، مطابقة للمواصفة ISO 9001.

وفي هذا السياق، فالمقصود بــ "مستوى ثقافة الجودة" هو درجة الوعي والالتزام، والسلوك المؤسسى للمنظمة فيما يتعلق بالجودة. والمقصود بــ "مستوى نضج تطبيقات نظام إدارة الجودة" هو مدى استيفائه ومطابقته للمواصفة ISO 9001. 

(ومن المتعارف أنه قد تظهر حالات عدم المطابقة صغرى حتى في المنظمات التي تظهر درجة عالية من النضج وفقا لــ ISO 9001.)

منظمات النوع الأول: 

النضج منخفض فى ثقافة الجودة، النضج منخفض في تطبيقات نظام إدارة الجودة، غير مطابقة للمواصفة ISO 9001.

ما الذى يجب فعله في عمليات التدقيق ليضيف قيمة للمنظمة، فهى تود أن تتلقى المشورة بشأن "كيفية" تنفيذ نظام إدارة الجودة أو "حل" أي حالة عدم مطابقة تظهر أثناء التدقيق. 

وهنا، يجب على المدقق أن يأخذ حذره بشكل كبير، لأن مثل هذه المشورة تولد بالتأكيد تضارب في المصالح في تدقيق الطرف الثالث، وسوف تتعارض مع متطلبات ISO / IEC 17021 لاعتماد جهات منح الشهادات. والذي يمكن للمدقق القيام به، هو التأكيد على توضيح متطلبات المواصفة، وسبب رفع وتسجيل حالة عدم المطابقة كلما ظهرت، مما يمكن المنظمة من فهم أن حل هذه الحالة، سوف يؤدي إلى تحسين الأداء، مما يؤدى إلى الثقة والإلتزام بعملية التدقيق. ومن المهم، أن يتم ذكر حالات عدم المطابقة في التقرير، حتى تفهم المنظمة ما يجب القيام به بوضوح من أجل تحقيق متطلبات ISO 9001.

وفي حين أن بعض المنظمات قد لا ترضى بنتائج التدقيق التي لا تؤدي إلى التسجيل والإعتماد الدولى (منح الشهادة)، إلا أن عملاء المنظمة (الذينيحصلون على المنتجات والخدمات) ستتأكد من "قيمة" التدقيق، وهذا من منظورهم. ومن منظور شركات التسجيل والإعتماد الدولى (الجهات المانحة للشهادات)، فإن عدم ذكر حالات عدم المطابقة في التقرير، وتوفير التوجيه بشأن كيفية تنفيذ نظام إدارة الجودة، سيؤثر على مصداقية مهنة التدقيق أو عملية تدقيق الطرف الثالث، وبالتالي لا يضيف القيمة المطلوبة.

ويجب أن نؤكد أن هذه المقترحات تتعلق أساسا بعمليات تدقيق الطرف الثالث. ولا يوجد أي مانع لــ "إضافة قيمة" في تدقيق الطرف الثانى (تقييم الموردين على سبيل المثال)، وذلك من خلال توفير التوجيه للمنظمة بشأن كيفية تنفيذ نظام إدارة الجودة. في هذه الحالة، هذا التوجيه (إذا تم عرضه بشكل جيد)، سيكون بلا شك مفيدا جدا للمنظمة وعملائها.

منظمات النوع الثانى:

 النضج مرتفع فى "ثقافة الجودة"، النضج منخفض في تطبيقات نظام إدارة الجودة، غير مطابقة للمواصفة ISO 9001.

تتوقع تلك المنظمات من المدقق ومن عملية التدقيق توقعات مماثلة لتلك التي من النوع الأول، بل قد تفوقها في بعض الأحيان.

ولإضافة القيمة هنا، على المدقق أن يفهم جيدا الطريقة والممارسات التي تطبقها المنظمة لتلبية متطلبات ISO 9001. وبعبارة أخرى، فهم عمليات المنظمة في سياق ISO 9001، وليس، على سبيل المثال، الإصرار على إعادة صياغة العمليات والوثائق لتواكب هيكل أو بنود المواصفة.

وحيث يمكن للمنظمة، على سبيل المثال، تبني نظام إدارة مبنى على نماذج التميز (business excellence)، أو أدوات إدارة الجودة الشاملة مثل الإدارة بالسياسات (هوشين كانري)، أو نشر مهام الجودة (Quality Function Deployment)، تحليل النمط وآثار الإخفاق (Failure mode and effects analysis)، أو منهجية ستة سيجما (Six-sigma)، أو برامج خمسة إس (5S)، أو منهجية حل المشكلات (Systematic Problem Solving)، أو حلقات الجودة (Quality Circles) وغيرها. ومن أجل إضافة قيمة خلال عملية التدقيق، يجب على المدقق، على أقل تقدير، أن يكون على بينة من منهجيات المنظمة، ويكون قادرا على رؤية مدى فعالية منهجية وأسلوب المنظمة في تلبية متطلبات ISO 9001.

ومن المهم أيضا ألا "يرهب" المدقق هذه الدرجة العالية من التطبيق. ففي حين أن المنظمة قد تستخدم هذه الأدوات كجزء من الفلسفة الإجمالية العامة للجودة، فلابد من وجود ثغرات في الطريقة المتبناه. 

لذلك، يجب أن يكون المدقق قادرا على تحديد أي حيود أو نقاط ضعف ورفع حالات عدم المطابقة المناسبة. وفي هذه الحالات، قد يتهم المدقق بالتطرف الزائد أو البيروقراطية، ولذلك فمن المهم أن يكون المدقق قادرا على إثبات علاقة حالات عدم المطابقة المرفوعة بمتطلبات المواصفة.

منظمات النوع الثالث:

 النضج منخفض فى ثقافة الجودة، النضج مرتفع فى تطبيقات نظام إدارة الجودة، مطابقة للمواصفة ISO 9001.

وهذا النوع من المنظمات قد تكون معتمدة في ISO 9001 لفترة طويلة، وقد تكون قادرة على إثبات مستوى عال من التوافق مع ISO 9001، ولكن في نفس الوقت لا تطبق “ثقافة الجودة" في جميع أنحاء المنظمة. وغالبا تطبق نظام إدارة الجودة تحت ضغط من العملاء، ويتمحور التطبيق حول متطلبات المواصفة فقط، بدلا من التركيز على احتياجات وتوقعات المنظمة ذاتها. 

ونتيجة لذلك، فإن نظام إدارة الجودة، يعمل بشكل متوازى مع منهجية المنظمة في تنفيذ عملياتها الروتينية، مما يؤدى للتكرار وعدم الكفاءة.

ومن أجل إضافة قيمة للتدقيق مع هذا النوع من المنظمات، ينبغي أن يكون الهدف الرئيسي للمدقق هو التحفيز لإعادة تنظيم نظام إدارة الجودة المبنى على ISO 9001، ودمجه في العمليات اليومية والروتينية. 

وبالرغم من أن مدقق الطرف الثالث لا يمكن أن يقدم أي توصيات بشأن كيفية تلبية متطلبات ISO 9001، إلا تشجيع وتحفيز (بدون ضغط) المنظمة لتطبيقات أبعد وأعلى من متطلبات المواصفة يعتبر ممارسة مقبولة وجيدة. 

ويمكن للمدقق يوفر معلومات قيمة للمنظمة في كيف يمكن لنظام إدارة الجودة أن يكون أكثر فعالية وفائدة من خلال تقنيات إختيار الأسئلة وأسلوب إلقائها. 

ويمكن للمدقق أثناء تحديد "فرص للتحسين" توضيح سبل تعزيز الفعالية في نظام إدارة الجودة، بل يمكن أيضا أن تحدد فرصا لتحسين هذه الفعالية.

منظمات النوع الرابع:

 النضج مرتفع في ثقافة الجودة، النضج مرتفع فى تطبيقات نظام إدارة الجودة، مطابقة للمواصفة ISO 9001.

ومع هذا النوع من المنظمات التي لديها النضج مرتفع في "ثقافة الجودة"، ومعتمدة في ISO 9001 لفترة طويلة، ستكون توقعاتها بالقيمة المضافة في التدقيق تحديا للمدقق. وهناك شكوى عامة بين هذا النوع من المنظمات تتلخص في أن "التدقيق الدوري" يعتبر "زيارات روتينية"، ولا تضيف أي قيمة لها. 

وفي هذه الحالة، تصبح الإدارة العليا هي العميل الرئيسى لعملية تدقيق الطرف الثالث.

ولذلك فمن المهم للمدقق أن يكون رؤية وفهم واضح لأهداف المنظمة الاستراتيجية، ويكون قادرا على إدارة عملية التدقيق في هذا السياق.

ويجب على المدقق إعطاء الفرصة والوقت اللازم لإجراء مناقشات مفصلة مع الإدارة العليا، لتحديد توقعاتهم من نظام إدارة الجودة، ودمج هذه التوقعات فى معايير التدقيق.

لقد قدم كروسبي أربعة عشر خطوة تساعد الإدارة في تحسين الجودة تتمثل فيما يلي:

1- التزام الإدارة: وتتمثل في ضرورة التزام الإدارة بمفهوم الجودة والإصرار والجدية في تحقيق التحسين وأن يتسلسل هذا الالتزام من أعلى إلى أسفل عن طريق السياسات المكتوبة وان يتحدث المديرين دائما ً بلغة الجودة لكل فرد في الإدارة حتى تتأكد من التزام الجميع بالجودة واتلعاون على تحقيقها.

2- تكوين فريق: لتطوير الجودة من جميع الأقسام بالإدارة يجب على الإدارة ان تكون فريق لتحسين الجودة وان يكون هذا الفريق ممثلا ً لجميع أقسامها وإدارتها.

3- قياس الجودة: وتتمثل هذه الخطوة في وضع مقاييس ملائمة لكل نشاط من أجل التعرف على نقاط القوة والضعف وتحديد المشكلات الحالية والمستقبلية.

4- تقييم تكلفة الجودة: ويتمف يها تقدير تكلفة الجودة للتعرف على أكثر مناطق التحسينات منفعة وفائدة وأكثر ربحية.

5- الوعي بالجودة: وهو جعل جميع العاملين بالإدارة على دراية تامة بالجودة وأهميتها ويمكن ان يتم ذلك من خلال الإرشادات واللوائح المكتوبة أو من خلال التوجيه لتغيير اتجاهات العاملين إلى الجودة والاهتمام بها.

6- اتخاذ قرار لتصحيح أي خطأ في الخطوات السابقة: والهدف الأساسي لإجراء التصحيح هو تعريف ومنع المشاكل التي تسبب عدم المطابقة وتقديم الاقتراحات المناسبة.

7- التخطيط للوصول إلى اللا عيوب: حيث تقوم الإدارة بالتخطيط لتنفيذ الأعمال ومن أو لمرة بدون عيوب.

8- تدريب المشرفين: يجب أن يتم تدريب كل مستويات الإدارة كلا حسب الدور الذي يقوم به في تحسين الجودة وتدريبهم على كيفية تنفيذ أعمالهم.

9- التأكد من عدم وجود معيب: بشكل يومي لجعل العاملين يشعرون بهذا التغيير وأن يتم التأكد في ضوء مجموعة المعايير المناسبة لذلك.

10- وضع الأهداف: حيث يتم تحويل الالتزام إلى فعل ووضع أهداف محددة وقابلة للقياس على أن يكون الهدف الرئيس هو المطابقة وعدم وجود عيوب.

11- تشجيع العاملين على الاتصال بالإدارة: لوضع حد لمعوقات تحسين الجودة وتحقيق أهدافها.

12- تشجيع الابتكار الفردي داخل الإدارة: ومكافأة وتحفيز من يقدم جهود غير عادية في تطوير وتحسين الجودة وان يكون التقدير والمكافأة علنا لتشجيع باقي العاملين وتوجيه حماسهم نحو التطوير.

13- إنشاء مجلس للجودة: يجتمع بصفة منظمة وأن يكونوا من ذوي الخبرة العملية حتى يتوصلوا إلى أفكار وبرامج تدعم عملية التحسين والتطوير.

14- التأكيد الدائم على أن برامج التحسين لا تنتهي: وأنه ليس هناك نهاية لعملية التحسين مما يساعد على التطوير والتجديد المستمر في ضوء المتغيرات والمستجدات التي تحدث.

ويحدد " كروسبي" أربعة معايير لابد منها لضمان دخول الإدارة إلى الجودة الشاملة هي:

- التكيف أو التعديل طبقا ً لمتطلبات الجودة.

- وصف نظام تحقيق الجودة على أنه الرقابة من الأخطاء يمنع حدوثها من خلال وضع معايير للأداء الجيد.

- تحديد مستويات الأداء للأفراد ومع حدوث الأخطاء من خلال ضمان الأداء الجيد.

- تقويم الجودة فإذا ما تم تحقيق الجودة يتم تقويمها من خلال قياسها بناء على المعايير الموضوعية.

وفي ضوء ما سبق فإنه يمكن الاستفادة من مدخل كروسبي في تحقيق جودة الإدارة في المؤسسات حيث أن هذا المدخل يؤكد على أهمية الإدارة بالالتزام بالجودة ونشر الوعي بأهمية الجودة وتدريب العاملين والتأكيد على التعليم المستمر ومراجعة وتقييم التحسينات واعتبار اجلودة عملية مستمرة ولا نهائية.

كما أنه يشجع الابتكار من قبل العاملني وتحفيزهم من قبل الإدارة وتقدير مساهماتهم ووضع معايير لتقييم أدائهم كما يؤكد هذا المدخل على الممارسات الإدارية وتحديد الأهداف مسبقاً ما يتميز بالوضوح وسهولة الفهم،

ورغم ما تميز به هذا المدخل إلا أنه أكد على بعض نقاط الضعفوالتي تتمثل فيما يلي:

1- عدم ترابط خطوات كروسبي فضلاً عن افتقارها إلى المنهجية وحتى الإرشادات التنفيذية لها.

2- استخدامه لمعيار العيوب الصفرية أو اللاعيوب فهناك دائماً خطر انحراف السلوك والعمليات ولذلك لابد أن تشمل البيئة الثقافية للجودة تحليل الاختلافات وتقليل التعلم من الأخطاء.

3- عدم الاهتمام باحتياجات العاملين.

4- عدم توضيح المعوقات الت ييمكن أن تعترض الجودة.

5- عدم الاهتمام بالأساليب الإحصائية في جمع وتحليل البيانات واهتمامه بمعيار اللاعيوب من أول مرة. 

المصدر

تنمية المعرفة