Para él era importante observar el proceso de producción de un producto como un todo: desde su diseño hasta que estaba en manos de un cliente.

Mediante lo que denominó la función de pérdida, Taguchi era capaz de analizar la calidad de cualquier producto basándose en la pérdida que generaría a la sociedad durante su vida útil.

Armand V. Feigenbaum
Empresario y economista norteamericano conocido por su creación del concepto Control Total de la Calidad, llamada a posteriori Administración de Calidad Total.

Obtuvo numerosas distinciones por establecer directrices y filosofías para mejorar el estilo de vida empresarial.

Walter Shewhart
Estadista e ingeniero estadounidense que desarrolló conceptos como el Control Estadístico de Procesos (CEP) o el Desarrollo del PDCA (Pla, Do, Check i Act) o ciclo de mejora continua para empresa como Western Electric Company.

Shigeo Shingo
Ingeniero industrial japonés conocido por haber creado y aplicado el concepto de Cero Control de Calidad en el Sistema de Producción de Toyota. Además, previamente había aplicado el Control Estadístico de Calidad en Yamada Electric.

William Edwards Deming
Se considera el padre de la calidad total, ofreciendo novedosos sistemas para medirla. Su pretensión era satisfacer al máximo al cliente, ofreciéndole productos lo más barato posible.

Para él eso obligaba a que la empresa no dejara de innovar y mejorar. En uno de los 14 puntos que estableció afirmaba que la base del funcionamiento empresarial debía ser la calidad, dejando a un lado la cantidad.

Se basó en la estadística para mejorar los datos de producción, y así poder identificar rápidamente los errores que se pudieran cometer.

Philip B. Crosby
Crosby es muy conocido en el ámbito empresarial por sus conceptos “cero defectos” y “aprovecha el día”. Su filosofía parte de la creencia de que los problemas en los negocios vienen de la deficiente administración y no de los malos trabajadores.

Ha establecido cuatro puntos principales que deben ayudar a alcanzar la calidad deseada en la administración:

1- “Calidad se define como cumplir con los requisitos”.
2- “El sistema de calidad es la prevención”.
3- “El estándar de realización es cero defectos”.
4- “La medida de la calidad es el precio del cumplimiento”.
A partir de ahí ha creado un programa de 14 pasos para mejorar la calidad.

Kaoru Ishikawa
El japonés Ishikawa es conocido por su simplificación de los métodos para controlar la calidad usando las estadísticas.

También fue uno de los impulsores de los círculos de calidad en su país, que tenían el objetivo de mejorar las empresas. Para esto creó el llamado diagrama que lleva su apellido, conocido también como de causa y efecto.

Afirmaba que la búsqueda de la calidad debía llegar también a los departamentos de ventas, así como a la vida personal de todos los implicados.

Para resumir su filosofía se pueden destacar tres puntos:
1- Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que hacer.
2- El control de calidad empieza y termina con la capacitación a todos los niveles.
3- Siempre se deben tomar las acciones correctivas apropiadas.

Joseph Juran
Este pensador nació en Rumanía y realizó parte de su trabajo en Japón. Establece varios significados diferentes para definir la calidad. Dos de estos son especialmente importantes para las empresas: la ausencia de deficiencias de todo tipo y la adecuación a los usos.

Su programa de mejora de la calidad se divide en tres claves diferentes:

1- Planeación de la calidad.
2- Control de la calidad.
3- Mejoramiento de la calidad.

ORIGEN.
La metodología SIX SIGMA fue creada por Bill Smith ingeniero de Motorola en el año 1987 como una estrategia de negocios y mejora de la calidad y posteriormente mejorado y popularizado por General Electric.

Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad, siendo utilizada en todo el mundo por todas aquellas empresas que compiten para ocupar niveles de liderazgo en su sector, formando parte de su filosofía de actuación.

Seis sigmas se han visto influida por las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas de TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total y SPC, Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos 

MISION DE SEIS SIGMA.
La misión fundamental de la metodología seis sigmas es proporcionar la información necesaria para implementar la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear una atmósfera de confianza y comunicación entre todos los que intervienen en el proceso. Esto es muy importante ya que la información, las ideas y la experiencia aportadas por todos los miembros del equipo ayuda a mejorar la calidad.

PRINCIPIOS.
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización.

Estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por seis sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.

Formación/entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de seis sigma requiere de formación y entrenamiento específicos. Varios de ellos deben poseer un entrenamiento amplio, conocido como «currículum de cinturón negro».

Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de seis sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.

Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.

Metodología robusta. Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.

Proyectos largos. Seis sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.

Comunicación. Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.

ESTRATEGIA COMPETITIVA.
la estrategia competitiva de seis sigma se basa en implantar en todos los niveles de la empresa un modelo de gestión empresarial basado en la mejora de los procesos, usando el conocimiento derivado del proceso estadístico de datos, con el fin de determinar las acciones oportunas para lograr una calidad que represente un índice final de defectos de producto de solo 3,4 defectos por millón de oportunidades. 

HERRAMIENTAS DE SEIS SIGMA.
las nueve principales herramientas de seis sigma son:
DMAIC:
este acrónimo esta formado por siglas en ingles, cada una de ellas esta corresponde a las siguientes etapas que se deben considerar para implementar esta metodología:
-definir (define): es importante llevar acabo una correcta determinación de los  procesos  que  van a ser evaluados.
-medir  (measure): esta es la fase de la medición y registros de los maximos datos  posibles para evaluar la  efectividad de los  procesos.
– Mejorar (Improve): puesta en marcha de los procesos obtenidos según la etapa de análisis.
– Controlar (Control): examen u observación que sirve para la comprobación o verificación de los nuevos procesos.
INDICE DE CAPACIDAD DEL PROCESO 
Corresponde con el análisis estadístico que evalúa los resultados de un proceso a nivel de rendimiento.
CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS O  CARTAS DE CONTROL
Se utiliza para preparar las gráficas de control que reflejan las capacidades mejoradas del proceso.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Herramienta utilizada para el análisis de las causas que originan un problema. De la misma manera que para el proceso DMAIC, el uso continuado de esta herramienta permite una mejora de la variabilidad o fallos de los procesos.
5 PORQUES
Solo se debe formular la pregunta ¿por qué? a una consecución de acciones. De modo que un porqué llevará a otro, llegando al origen del problema, eliminando a lo largo del proceso todos aquellos detalles que no son relevantes.
ANALISIS DE REGRESION 
El análisis de regresión, se deriva en una ecuación para expresar la dependencia de una de las variables con una o más de ellas.
ANALISIS DE PARTES INTERESADAS 
Esta herramienta se utiliza para definir cuáles son cada una de las partes implicadas en el proceso.
VOZ DEL CLIENTE
Las entrevistas, focus group, buzones de sugerencias y otras herramientas similares se utilizan para proporcionar datos sobre la representación de los requerimientos del cliente. Estos datos brutos se convierten en datos cualitativos y cuantitativos con el análisis de Kano.
PRUEBAS DE HIPOTESIS 
Herramienta estadística que sirve para comparar diferentes muestras de datos determinando las posibles variaciones entre ellas.

Hitos

La preocupación por la calidad de los productos se origina ya en la producción artesanal de la Edad Media. Entonces, el cliente realizaba un encargo directamente al artesano. Le facilitaba una completa información sobre sus necesidades y expectativas, ya que la comunicación era directa.

Por su parte el artesano realizaba, de manera informal, un cierto control de calidad, mediante la inspección final del producto terminado. 
La calidad del producto era elevada, pero a cambio de un coste también alto debido al método de producción emplea

Los hitos más relevantes en la historia de la calidad se presentan en los apartados siguientes.

La Normalización de Piezas

A mediados del XVIII, el armero francés Honoré le Blanc
desarrolló un sistema para la fabricación basado en la idea de los componentes intercambiables. 
Esto suponía la normalización de las piezas, que eran fabricadas según unas especificaciones.

La normalización comporta diseñar un producto estándar, al que se acoplan piezas también estandarizadas. De este modo, una pieza puede aplicarse en cualquier unidad de producto, ya que todas ellas tienen las mismas características y magnitudes.

Le Blanc aplicó este concepto a la fabricación de mosquetes para el ejército. Thomas Jefferson se sintió atraído por la idea y, en 1798, la administración de Estados Unidos encargó a Ely Whitney la fabricación de armas con el sistema de Le Blanc.

La normalización de piezas tiene un inconveniente. Si las piezas no se ajustan a sus especificaciones, el operario ha de realizar las transformaciones manuales oportunas para realizar el ajuste. O bien desecharlas.

Whitney ideó una máquina para facilitar la comparación de las piezas con un modelo, aunque obvió el problema de la variabilidad de los procesos.

La Producción en Cadena

En los inicios del siglo XX, la cadena de producción supuso una auténtica revolución en la historia de la calidad. Por ejemplo, en la fabricación del chasis del Modelo T, de Henry Ford, se pasó de necesitar 728 minutos, a completarlo en sólo 93. 
Esto redujo los costes de producción y, consecuentemente, los precios: el Modelo T pasó de 950 dólares, en 1908, a venderse en 290, en 1927.

Sin embargo, con la introducción de la producción en cadena surge el primer problema de calidad.

Imaginemos que durante el ensamblaje de los componentes en un dispositivo, éstos poseen tolerancias en sus características físicas, de manera que no pueden ser ensamblados correctamente.

Ahora no es posible realizar al instante las correcciones manuales necesarias para instalar las piezas, ya que esto supondría detener el funcionamiento de la cadena. En consecuencia los elementos defectuosos deberán rechazarse para, posteriormente, ser reprocesados o, sencillamente, desechados como chatarra. En cualquiera de los dos casos, los costes provocados son muy elevados.

Primera Definición de Calidad: Conformidad con las Especificaciones

De este modo surge la primera definición de Calidad: conformidad con las especificaciones.

A más alta conformidad (calidad), corresponderá un número menor de desechos y reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo y del producto se reducirá.

Esto puede significar un mayor margen comercial o un menor precio de venta, con el consiguiente aumento de la competitividad en el mercado.

Se dan entonces los primeros procedimientos de inspección de calidad. La función de calidad, bajo esta óptica clásica, se limita a la realización de una serie de observaciones. Estas tienen como objetivo la verificación de la concordancia de los diferentes dispositivos y componentes a su especificación, previamente establecida. Los resultados de las observaciones permiten separar el producto aceptable del no aceptable mediante la inspección final del producto ya terminado.

Departamentos de Inspección en Estados Unidos, el liderazgo de Frederic Taylor y su Dirección Científica supuso la separación entre la planificación del trabajo y su ejecución: la planificación era realizada por distintos especialistas mientras que los capataces y operarios ejecutaban la planificación hecha por aquellos.

Desde el punto de vista del control de calidad, el  Taylorismo también segregó la producción de la inspección. Se crearon entonces departamentos de inspección, llamados de “Control de Calidad”, con la finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos de forma que éstos no llegaran al cliente.

Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se fomentó la idea de que la calidad era materia de los departamentos especializados en la inspección de la calidad.

El concepto subyacente de gestión de la calidad era que cada departamento funcional entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el departamento de calidad separaba la producción correcta de la incorrecta.

El Control Estadístico del Proceso

En el desarrollo de los métodos de control de calidad se produjo un salto cualitativo con los estudios de Walter Shewart Entonces trabajaba en los Laboratorios Bell Telephone donde, a partir de la década de 1920, inició el perfeccionamiento del control de la calidad, introduciendo el muestreo estadístico de los procesos. Este enfoque representa un profundo avance en la historia de la calidad.

Definió el control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y causas aleatorias. Introdujo los gráficos de control de proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones.

El control de calidad se desplaza entonces desde la mera inspección final del producto.

Control Estadístico de Proceso

El fin es determinar cuándo un proceso está sometido a variaciones en su comportamiento, tales que su resultado derivará en producto defectuoso; es decir, fuera de los límites de las especificaciones establecidas en el diseño.

Shewhart hizo hincapié en que los procesos de producción deben ser controlados estadísticamente, de forma que sólo existan variaciones de causas ocasionales, o aleatorias, para así mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos Economic Control of Quality of Manufactured Products. Es este un texto clave en la historia de la calidad.

El control estadístico del proceso supuso un avance significativo. Denominado en su momento “moderno control de calidad”.

Posibilita mantener bajo control los procesos, reduciendo el porcentaje de productos que no se ajustan a las especificaciones en las distintas fases de un proceso.

Aseguramiento de la Calidad

Sobre la base de los procedimientos de control de calidad, la compañía Bell Telephone creó el primer departamento de aseguramiento de la calidad.

El aseguramiento de la calidad se define como el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas tendentes a proporcionar confianza de que un producto satisfará los requisitos de calidad.

Estos primeros pasos en el aseguramiento de la calidad fueron los precursores de los sistemas de aseguramiento y certificación actuales, como las Normas ISO.

La Calidad en Japón

En la historia de la calidad, Japón tiene un lugar especialmente relevante. Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llevó a cabo la producción de gran cantidad de material militar.

Muchos de esos productos empleaban una tecnología nueva y sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los métodos estadísticos de control de calidad fueron entonces intensamente desarrollados. Ello significó un fuerte impulso al moderno control de calidad.

En Japón, antes de la II Guerra Mundial, la aplicación del control de calidad era escasa. Japón elaboraba productos de baja calidad que eran vendidos a bajo precio. Tras el conflicto bélico, la ocupación militar por parte de Estados Unidos supuso el estímulo del moderno control de calidad. Se atendió al principio al sector de las telecomunicaciones. Estos servicios debían funcionar correctamente por razones logísticas. Posteriormente se extendió a otro tipo de industrias.

Juran y Deming

Dos personajes imprescindibles en la historia de la calidad entran en escena: Joseph Juran y Edwards Deming.

En 1949 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros constituye un grupo de investigación sobre control de calidad. En 1950 Edwards Deming es invitado a impartir una serie de cursos y seminarios. Con ellos promovió el uso del control estadístico de la calidad. Este se había mostrado muy eficaz en la disminución de las causas asignables de variación de los procesos, y en la reducción del personal encargado de efectuar la inspección.

La aplicación del control estadístico de la calidad tuvo amplia difusión en las industrias. Ello en un país con una gran densidad de población y con carencia de materias primas, por lo que se consideró estratégico producir bienes con una calidad que facilitara la exportación.

No obstante, el enfoque del control de calidad se mostró insuficiente ya que involucraba únicamente a ingenieros y personal de planta. Producía rechazo en el personal y no implicaba suficientemente a la gerencia de las industrias.

En 1954, Joseph M. Juran visita Japón e imparte una serie de seminarios dirigidos a niveles directivos altos y medios sensibilizándolos acerca de su papel en el control de la calidad.

Esta visita de Juran marcó, según Ishikawa, “una transición en las actividades de control de calidad en Japón en el sentido de no limitarlas a ingenieros y empleados de la línea operativa, sino de extenderla a toda la empresa, dando paso a lo que se denominó control total de calidad.

Fruto de este enfoque fue el desarrollo de los círculos de calidad

Gestión de la Calidad Total

Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados.

El control de calidad no ha de limitarse a la inspección y a los departamento de producción. Ha de extenderse a todas las actividades de la organización. Desde el diseño de productos, hasta su fabricación. A la garantía posventa, los subcontratistas y resto de actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la administración del personal.

Un planteamiento en el que se reconoce lo que más tarde se denominará Gestión de la calidad total

El avance en calidad de los productos japoneses fue indiscutible. En la década de 1970 su penetración en los mercados occidentales fue más que significativa. Este éxito de los productos japoneses no se debía únicamente al desarrollo de la garantía de calidad, que implica la confianza del cliente en que el producto funcionará a lo largo del tiempo de forma correcta; sino a un factor que no había sido considerado hasta entonces: la satisfacción del cliente.

No basta con que el producto no tenga fallos o defectos, es preciso que tenga además calidad de diseño, de forma que funcione tal y como el cliente espera, es decir, tener características de calidad reales desde el punto de vista del cliente.

Esta situación estimuló que el enfoque de la calidad no se centrara únicamente en la reducción de fallos y errores en los productos, sino que se extendiera a la comprensión de las necesidades de los clientes, desarrollando relaciones a largo plazo con ellos, entrenando al personal, diseñando productos y servicios basados en las opiniones de los clientes, comprendiendo que la calidad de la gestión es tan importante como la gestión de la calidad.

Modelos de Excelencia en la Gestión

Más recientemente, la noción de calidad ha implicado al concepto de excelencia en la gestión. Esta alinea e integra actividades y resultados para aportar valor añadido a clientes y grupos de interés.

La filosofía de la Excelencia puede enunciarse como la gestión que procura el éxito a largo plazo de una organización; mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés.

Los hitos más relevantes en la historia de la calidad se presentan en los apartados siguientes.

La Normalización de Piezas

A mediados del XVIII, el armero francés Honore le blanc desarrolló un sistema para la fabricación basado en la idea de los componentes intercambiables. Esto suponía la normalización de las piezas, que eran fabricadas según unas especificaciones.

La normalización comporta diseñar un producto estándar, al que se acoplan piezas también estandarizadas. De este modo, una pieza puede aplicarse en cualquier unidad de producto, ya que todas ellas tienen las mismas características y magnitudes.

Le Blanc aplicó este concepto a la fabricación de mosquetes para el ejército. Thomas Jefferson se sintió atraído por la idea y, en 1798, la administración de Estados Unidos encargó a Ely Whitney la fabricación de armas con el sistema de Le Blanc.

La normalización de piezas tiene un inconveniente. Si las piezas no se ajustan a sus especificaciones, el operario ha de realizar las transformaciones manuales oportunas para realizar el ajuste. O bien desecharlas.

Whitney ideó una máquina para facilitar la comparación de las piezas con un modelo, aunque obvió el problema de la variabilidad de los procesos.

La Producción en Cadena

En los inicios del siglo XX, la cadena de producción supuso una auténtica revolución en la historia de la calidad. Por ejemplo, en la fabricación del chasis del Modelo T, de Henry Ford, se pasó de necesitar 728 minutos, a completarlo en sólo 93. Esto redujo los costes de producción y, consecuentemente, los precios: el Modelo T pasó de 950 dólares, en 1908, a venderse en 290, en 1927.

Sin embargo, con la introducción de la producción en cadena surge el primer problema de calidad.

Imaginemos que durante el ensamblaje de los componentes en un dispositivo, éstos poseen tolerancias en sus características físicas, de manera que no pueden ser ensamblados correctamente.

Ahora no es posible realizar al instante las correcciones manuales necesarias para instalar las piezas, ya que esto supondría detener el funcionamiento de la cadena. En consecuencia los elementos defectuosos deberán rechazarse para, posteriormente, ser reprocesados o, sencillamente, desechados como chatarra. En cualquiera de los dos casos, los costes provocados son muy elevados.

Primera Definición de Calidad: Conformidad con las Especificaciones

De este modo surge la primera definición de Calidad: conformidad con las especificaciones.

A más alta conformidad (calidad), corresponderá un número menor de desechos y reprocesos, con lo que el coste del proceso productivo y del producto, se reducirá.

Esto puede significar un mayor margen comercial o un menor precio de venta, con el consiguiente aumento de la competitividad en el mercado.

Se dan entonces los primeros procedimientos de inspección de calidad. La función de calidad, bajo esta óptica clásica, se limita a la realización de una serie de observaciones. Estas tienen como objetivo la verificación de la concordancia de los diferentes dispositivos y componentes a su especificación, previamente establecida. Los resultados de las observaciones permiten separar el producto aceptable del no aceptable mediante la inspección final del producto ya terminado.

En Estados Unidos, el liderazgo de Frederick Taylor y su Dirección Científica supuso la separación entre la planificación del trabajo y su ejecución: la planificación era realizada por distintos especialistas mientras que los capataces y operarios ejecutaban la planificación hecha por aquellos.

Desde el punto de vista del control de calidad, el Taylorismo también segregó la producción de la inspección. Se crearon entonces departamentos de inspección, llamados de “Control de Calidad”, con la finalidad de separar los productos buenos de los defectuosos de forma que éstos no llegaran al cliente.

Si bien el aumento de la productividad fue evidente, se fomentó la idea de que la calidad era materia de los departamentos especializados en la inspección de la calidad.

El concepto subyacente de gestión de la calidad era que cada departamento funcional entregaba su producto al siguiente y, finalmente, el departamento de calidad separaba la producción correcta de la incorrecta.

El Control Estadístico del Proceso

En el desarrollo de los métodos de control de calidad se produjo un salto cualitativo con los estudios de Walter A. Shewart. Entonces trabajaba en los Laboratorios Bell Telephone donde, a partir de la década de 1920, inició el perfeccionamiento del control de la calidad, introduciendo el muestreo estadístico de los procesos. Este enfoque representa un profundo avance en la historia de la calidad.

Definió el control de calidad en términos de variación provocada por causas asignables y causas aleatorias los gráficos de control de proceso como una herramienta para distinguir entre los dos tipos de variaciones.

El control de calidad se desplaza entonces desde la mera inspección final del producto, al Control estadístico del proceso. El fin es determinar cuándo un proceso está sometido a variaciones en su comportamiento, tales que su resultado derivará en producto defectuoso; es decir, fuera de los límites de las especificaciones establecidas en el diseño.

Shewhart hizo hincapié en que los procesos de producción deben ser controlados estadísticamente, de forma que sólo existan variaciones de causas ocasionales, o aleatorias, para así mantenerlos bajo control. Sus trabajos fueron expuestos Economic Control of Quality of Manufactured Products. Es este un texto clave en la historia de la calidad.

El control estadístico del proceso supuso un avance significativo. Denominado en su momento “moderno control de calidad”.

Posibilita mantener bajo control los procesos, reduciendo el porcentaje de productos que no se ajustan a las especificaciones en las distintas fases de un proceso.

Aseguramiento de la Calidad

Sobre la base de los procedimientos de control de calidad, la compañía Bell Telephone creó el primer departamento de aseguramiento de la calidad.

El aseguramiento de la calidad se define como el conjunto de acciones planificadas y sistemáticas tendentes a proporcionar confianza de que un producto satisfará los requisitos de calidad.

Estos primeros pasos en el aseguramiento de la calidad fueron los precursores de los sistemas de aseguramiento y certificación actuales, como las NORMAS ISO

La Calidad en Japón

En la historia de la calidad, Japón tiene un lugar especialmente relevante. Durante la II Guerra Mundial, la industria de Estados Unidos llevó a cabo la producción de gran cantidad de material militar.

Muchos de esos productos empleaban una tecnología nueva y sofisticada, por lo que era necesario asegurar su calidad. Los métodos estadísticos de control de calidad fueron entonces intensamente desarrollados. Ello significó un fuerte impulso al moderno control de calidad.

En Japón, antes de la II Guerra Mundial, la aplicación del control de calidad era escasa. Japón elaboraba productos de baja calidad que eran vendidos a bajo precio. Tras el conflicto bélico, la ocupación militar por parte de Estados Unidos supuso el estímulo del moderno control de calidad. Se atendió al principio al sector de las telecomunicaciones. Estos servicios debían funcionar correctamente por razones logísticas. Posteriormente se extendió a otro tipo de industrias.

Juran y Deming

Dos personajes imprescindibles en la historia de la calidad entran en escena: Joseph Juran y Edwards Deming

En 1949 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros constituye un grupo de investigación sobre control de calidad. En 1950 Edwards Deming es invitado a impartir una serie de cursos y seminarios. Con ellos promovió el uso del control estadístico de la calidad. Este se había mostrado muy eficaz en la disminución de las causas asignables de variación de los procesos, y en la reducción del personal encargado de efectuar la inspección.

La aplicación del control estadístico de la calidad tuvo amplia difusión en las industrias. Ello en un país con una gran densidad de población y con carencia de materias primas, por lo que se consideró estratégico producir bienes con una calidad que facilitara la exportación.

No obstante, el enfoque del control de calidad se mostró insuficiente ya que involucraba únicamente a ingenieros y personal de planta. Producía rechazo en el personal y no implicaba suficientemente a la gerencia de las industrias.

En 1954, Joseph M. Juran visita Japón e imparte una serie de seminarios dirigidos a niveles directivos altos y medios sensibilizándolos acerca de su papel en el control de la calidad.

Esta visita de Juran marcó, según Ishikawa, “una transición en las actividades de control de calidad en Japón”, en el sentido de no limitarlas a ingenieros y empleados de la línea operativa, sino de extenderla a toda la empresa, dando paso a lo que se denominó control total de calidad.

Fruto de este enfoque fue el desarrollo de los círculos de calidad

Gestión de la Calidad Total

Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados.

El control de calidad no ha de limitarse a la inspección y a los departamento de producción. Ha de extenderse a todas las actividades de la organización. Desde el diseño de productos, hasta su fabricación. A la garantía posventa, los subcontratistas y resto de actividades auxiliares o de soporte, como la contabilidad o la administración del personal.

Un planteamiento en el que se reconoce lo que más tarde se denominará Gestión de la calidad

El avance en calidad de los productos japoneses fue indiscutible. En la década de 1970 su penetración en los mercados occidentales fue más que significativa. Este éxito de los productos japoneses no se debía únicamente al desarrollo de la garantía de calidad, que implica la confianza del cliente en que el producto funcionará a lo largo del tiempo de forma correcta; sino a un factor que no había sido considerado hasta entonces: la satisfacción del cliente.

No basta con que el producto no tenga fallos o defectos, es preciso que tenga además calidad de diseño, de forma que funcione tal y como el cliente espera, es decir, tener características de calidad reales desde el punto de vista del cliente.

Esta situación estimuló que el enfoque de la calidad no se centrara únicamente en la reducción de fallos y errores en los productos, sino que se extendiera a la comprensión de las necesidades de los clientes, desarrollando relaciones a largo plazo con ellos, entrenando al personal, diseñando productos y servicios basados en las opiniones de los clientes, comprendiendo que la calidad de la gestión es tan importante como la gestión de la calidad.

Modelos de Excelencia en la Gestión

Más recientemente, la noción de calidad ha implicado al concepto de excelencia en la gestión. Esta alinea e integra actividades y resultados para aportar valor añadido a clientes y grupos de interés.

La filosofía de la Excelencia puede enunciarse como la gestión que procura el éxito a largo plazo de una organización; mediante la satisfacción equilibrada y continua de las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés.

Esta perspectiva dio lugar al premio Malcolm Baldrige, en Estados Unidos. Ya más recientemente, al Modelo EFQM de Excelencia y al Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión.

Se denomina coste de la calidad lo que le cuesta a la organización desarrollar la función de la calidad, es decir, lo que gasta produciendo con calidad (evitando, previniendo o detectando los errores, inspeccionando los procesos, etc.), y también lo que cuestan los errores producidos.

Orientación al producto, orientación al proceso, orientación al sistema, orientación a la prevención, orientación a la persona, orientación al costo, orientación a la cultura.

El sistema de gestión de la calidad es la gestión de servicios que se ofrecen, y que incluye planear, controlar, y mejorar, aquellos elementos de una organización, que de alguna manera afectan o influyen en la satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.​

Tangibles (prueba física del servicio).

Fiabilidad (nivel de consistencia del servicio).

Grado de respuesta (voluntad y/o facilidad de los empleados para prestar el servicio).

Competencia (empleados con la capacitación y el conocimiento requeridos para

prestar adecuadamente el servicio).

Amabilidad (gentileza, cortesía, consideración, etc., del personal de contacto).

Credibilidad (confianza, potencialidad para ser creído y honestidad del personal).

Seguridad (ausencia de peligro, riesgo o duda).

Acceso (capacidad de aproximarse y facilidad del contacto).

Comprender al cliente (esfuerzo por entender las necesidades concretas del cliente).

Comunicación.

El término Calidad significa que el Producto o Servicio debe estar al nivel de satisfacción del cliente; y el término Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la organización.

Es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuar diario, le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten, en el cumplimiento de la misión de la organización.

Es la manera o la forma de cómo hacemos nuestras actividades y labores diarias, que nos asegure hacer las cosas bien, y a la primera.

El conjunto de las actividades planeadas formalmente para proporcionar la debida certeza de que el resultado del proceso productivo tendrá los niveles de calidad requeridos.

Estos muchas en su totalidad suelen ser complejos, ya que en su mayoría de lo casos, fueron exitosos en sus momento pero debemos adaptarnos a las normas y necesidades de una sociedad a la cual nuestro producto sea y siga siendo indispensable. No podemos o no debemos de cerrarnos a la innovación continua, rompiendo ideas o paradigmas antiguos que si, en su momento funcionaron pero debemos de permanecer actualizados, adaptados a nuestro entorno.
 

2.    Que Es Un Cambio De Paradigma En Una Empresa.

Se podría decir que este cambio supone un nuevo comienzo, establece modelos que abren nuevos caminos inexplorados o que no eran posibles con los modelos anteriores.

La evolución de los paradigmas organizacionales se basa en el reconocimiento de las limitaciones de los modelos anteriores y el descubrimiento de estructuras más efectivas para la solución de problemas.

 La principal dificultad es que para cambiar un paradigma se necesitan dejar atrás valores, creencias o estructuras mentales que ya están muy arraigados.

Asimismo, los paradigmas organizacionales también pueden ser complejos de cambiar ya que están basados en modelos que fueron exitosos en el pasado, que llevan a descartar todo aquello que se encuentra fuera de ese modelo. A esto se le denomina “parálisis paradigmática“.

3.    Mencione Algunos Paradigmas Organizacionales.

·         La clásica concepción de la empresa como una estructura intocable. Se consideraba que la estrategia debía de adaptarse a la estructura de la organización, cuando en la actualidad cada vez más empresas son conscientes de que es la estructura la que debe adaptarse a la estrategia.

·         Estructura jerárquica tradicional. Por ejemplo, esa que clasifica por series o rangos a los puestos de trabajo (Operario 1, Operario 2, Operario3). Este tipo de estructura establece un sistema interno de clases que fomenta el egoísmo, el trabajo en equipo y entorpece el esfuerzo cooperativo. Esto no significa que no deban existir jerarquías, pero en la actualidad se están empezando a enfocar desde un punto de vista más flexible.

·         El jefe clavado a su puesto de forma casi eterna, que no evoluciona con el paso del tiempo y que es incapaz de ver nada más allá de lo que la costumbre le dicta. los modelos empresariales alemanes o japoneses están empezando a apostar por períodos rotativos de cinco años para los puestos directivos. Esto rompe con el paradigma.