https://padlet.com/sneyael/ac7h9sj9gac3 נוצר בעבורכם en-us 2017-12-12 11:15:43 UTC 2025-10-14 22:07:10 UTC hello@padlet.com https://padlet.net/icons/png/1f431.png sneyael https://padlet.com/sneyael/ac7h9sj9gac3/wish/215355392 2017-12-12 11:19:53 UTC https://padlet.com/sneyael/ac7h9sj9gac3/wish/215355392 sneyael https://padlet.com/sneyael/ac7h9sj9gac3/wish/418076511 2019-12-01 04:15:54 UTC https://padlet.com/sneyael/ac7h9sj9gac3/wish/418076511 sneyael https://padlet.com/sneyael/ac7h9sj9gac3/wish/418076755 תאוריית המנהיגות המצבית היא תאוריה בתחום המנהיגות, לפיה  המנהיגות האפקטיבית ביותר אינה  יחידה וקבועה, אלא עליה להיות מותאמת למצב ולהקשר בו היא פועלת, וכן למידת הבשלות של  המונהגים. לפי התאוריה, כל סוג של מנהיגות יכול להיות מתאים ויעיל יותר במצבים אחרים, ולכן כל  מנהיג צריך לזהות את מידת הבשלות של מונהגיו ואת השינויים במצב או במשימה שלפניו, ולהתאים את סגנון מנהיגותו כך שיוכל להשיג את התוצאות הטובות ביותר ממונהגיו. התאוריה פותחה על ידי חוקרי  .20- של המאה ה 70- המנהיגות פול הרשי וקן בלאנשרד  בשנות ה על פי התאוריה, מידת המעורבות של המונהגים בקבלת ההחלטות בארגון, יכולה להתקיים על פי שני  ממדים: מידת ההכוונה של המנהיג והתמקדותו במשימה, ומידת ההתייחסות שלו לאנשים והתמיכה  החברתית-רגשית בהם. לפיכך עשויים להתקיים ארבעה סגנונות מנהיגות אפשריים: 
 
ארבעת סגנונות המנהיגות המצבית על פי הרשי ובלאנשרד 
- . מנהיג מכוון 1 מתמקד ברמה גבוהה במשימה וברמה נמוכה באנשים. מנהיג זה מקדיש זמן רב  למתן הוראות והסברים על המשימה לאנשיו, וכן לפיקוח ובקרה מתמידים עליהם מבחינת ביצוע  המשימה. הוא מפגין סמכות ושומר על מרחק רגשי מסוים מאנשיו. - . מנהיג מדריך 2 מתמקד ברמה גבוהה הן במשימה והן באנשים. מנהיג זה מקדיש זמן רב  לחניכה ,הדרכה ופיקוח על אנשיו, אך גם עוסק בתחושותיהם ורגשותיהם ופועל לסייע להם. תוכנית החניכה של המנהיג מותאמת אישית לכל אחד בצוות על פי  יכולותיו ותחושותיו. - . מנהיג משתף / תומך 3 מתמקד ברמה נמוכה במשימה וברמה גבוהה באנשים. מנהיג זה  מקדיש זמן רב לתמיכה רגשית באנשיו ומשתף אותם באופן מלא בקבלת ההחלטות, מאפשר חופש פעולה ופחות עוסק במתן הוראות ובפיקוח על ביצוע המשימה. - . מנהיג מאציל 4 מתמקד ברמה נמו כה הן במשימה והן באנשים. מנהיג זה לרוב מאציל לאנשיו  סמכויות רבות ולא עוסק בהכוונתם, וגם לא תומך בהם רגשית. על פי התאוריה, מנהיגים צריכים להתאים את סגנון המנהיגות שלהם בהתאם למידת הבשלות של  המונהגים. מידת הבשלות נקבעת על פי היכולת, הידע והניסיון שלהם; וכן על פי מידת המחויבות שלהם  למשימה ולארגון, האחריות שהם מסוגלים לקבל על עצמם, הבגרות והמוטיבציה. למשל, סגנון מנהיגות  מאציל מתאים למצב בו הצוות של המנהיג הוא ותיק, בשל, מיומן ובעל מורל גבוה; אז נדרשת פחות  מעורבות של המנהיג בהכוונה ופיקוח וכן בתמיכה רגשית לאנשיו, משום שהם בעלי יכולות גבוהות וגם  מחויבות גבוהה. לפיכך, ניתן לתאר את המצבים בהם מתאימים כל אחד מארבעת סגנונות הניהול, על פי שלבים שונים בהתקדמות המשימה של הצוות, המתבטאים גם במידת הבשלות של האנשים: 
. בשלב בו הצוות מתחיל במשימה חדשה, עדיין לא נרכשו המיומנויות המתאימות, וגם  1 המוטיבציה והמחויבות למשימה עדיין נמוכות. לפיכך זהו שלב בו מתאים לרוב סגנון  מנהיגות מכוון, כדי להתחיל להתניע את המשימה ולקדם אותה. 
 
. בשלב בו הצוות כבר פועל במסגרת המשימה ומבטא מיומנויות מסוימות שנרכשו, אך עדיין יש 2 ספקות לגבי המחויבות למשימה - עשוי להתאים סגנון מנהיגות מדריך, בו המנהיג ממשיך  לקדם מיומנות אנשיו במשימה, וגם תומך באנשיו ומנסה להעלות את המוטיבציה שלהם כלפי הצוות והמשימה. 
 
 
 - . בשלב בו הצוות כבר בקיא במשימה אך מבטא ספקות מסוימים לגבי מסוגלותו והתעניינותו בה 3 עשוי להתאים סגנון מנהיגות משתף, בו המנהיג מרפה מפיקוח על המשימה ומנסה להתקרב לאנשיו ולעודד אותם להיות שותפים בקבלת ההחלטות, ובכך מבטא את אמונו בהם ולהגביר את המסוגלות העצמית שלהם. זהו מצב שמנהיגים טועים בזיהויו לעתים, ומניחים שהספקות של המונהגים מבטאים מיומנות נמוכה במשימה, דבר שגורם להם לחזור לסגנון מנהיגות מכוון - מה שעשוי  להוביל את אנשיהם לבטא מורל נמוך עוד יותר. 
 
. בשלב בו הצוות מבטא בקיאות רבה ומיומנויות גבוהות במשימה, וגם מחויבות ובשלות גבוהות  4 ולקיחת אחריות - עשוי להתאים סגנון מנהיגות מאציל. אחת הביקורות על התאוריה היא כי היא דורשת מהמנהיגים יכולות אבחון גבוהות מאוד של המצב  והמונהגים, וכן יכולת גמישות והסתגלות רבה לשינויים במצב. בפועל, מנהיגים נוטים לעתים קרובות לדבוק בסגנון מנהיגות אחד עיקרי, כאשר מטרת כולם לרוב היא ביצוע המשימה, גם אם בדרכים שונות. תיאוריות המנהיגות החדשות מדגישות התנהגויות סימבוליות של המנהיג, מסרים  בעלי השראה  וחזון, תקשורת בלת י-מילולית, פנייה לערכים אידיאולוגיים, אתגור אינטלקטואלי של המונהגים על ידי  המנהיג, וציפיות של המנהיג להקרבה-עצמית של המונהגים ולרמת ביצוע שהיא מעבר לחובות  המוגדרים של המשימה.   
מנהיגים כאלה מעניקים משמעות לעבודה באמצעות קישורה למטרות מוסריות ולמחויבות, במקום  הניסיון להשפיע על גורמים בסביבת המונהגים, או על ידי הצעת תגמולים חומריים או על ידי איום  בעונ ש . 
בנוסף, התיאוריות החדשות רואות את מערכת ההשפעה בין המנהיג למונהגיו כדו כיוונית, בניגוד  לתיאוריות המוקדמות יותר אשר נטו לראות מערכת ז ו כחד כיוונית, מהמנהיג למונהגיו. בעשורים  האחרונים חלה התכנסות במחקר תיאוריות המנהיגות החדשות, המדגישות מנהיגות "מתמירה",  ". Aditya and House( 4779 "השראתית", "חזונית" ו"כריזמטית ) 
היו שטענו כי תיאוריות אלה שאובות כולן מאותו סגנון מנהיגות וציינו כי  Shamir and House( 4772 ) קיימת התכנסות חזקה של הממצאים ממחקרים שנשענו על תיאוריות אלה. על כן, המחקר הנוכחי  נשען על תיאוריות וממצאים מהגישות והמודלים השונים המכונסים תחת מטריית "תיאוריות  המנהיגות החדשות" 
. מנהיגות כריזמטית המושג כריזמה החל את חדירתו ממחקרי המנהיגות הפוליטית והחברתית אל   .כריזמה הינה "מת ת-אל" ביוונית והיא  30-  של המאה ה 00-חקר המנהיגות בארגונים, החל משנות ה שימשה את לתיאור צורת השפעה המבוססת על אמונת המונהגים בתכונות  Weber( 4719/4739 ) היוצאות דופן של מנהיגם, במקום על סמכות מסורתית או פורמאלית. על פי מנהיגים  Weber , כריזמטיים צומחים משולי החברה ופורחים כמנהיגים בעיתות משבר. מנהיגים אלה ממקדים את  המונהגים גם בבעיה הניצבת בפניהם, וגם בפתרון מהפכני המוצע על ידי המנהיג. על כן, מערכות של  סמכות כריזמטית הן בדר ך-כלל תוצאה של מהפכה נגד מערכות סמכות מסורתי ות או רציונאליו ת- חוקיו ת 
מנהיגים כריזמטיים מתאפיינים בביטחון עצמי, יכולת מרשימה לניהול רושם וצורך רב בכוח. הם  משוכנעים עמוקות באידיאלים ובמטרות אידיאולוגיות מציגים חזון רלבנטי מלהיב של העתיד, תוך  נתינת דוגמה אישית, ומשדרים ציפיות גבוהות למונהגים תוך הבעת בטחון בהם. כתוצאה מכך,  
המונהגים מקבלים את המנהיג ללא תנאים, תופסים את עמדותיו ואמונותיו כנכונות, ומצייתים לו  ברצון.  
מנהיגים כריזמטיים מציעים חזון המובחן מהסטטו ס-  קוו ומתנהגים באופן בלת י-שגרתי על מנת  להשיג חזון זה. הם מעוררים חיבה והזדהות בקרב המונהגים ומקדמים רעיונות על ידי הקרבה  עצמית, ולקיחת סיכונים אישיים. מנהיגים כריזמטיים ניחנים בביטחון עצמי ונשענים על כוח אישי. הם  . .al et בעלי יכולת להעריך באופן מציאותי את הסביבה ורגישות לצרכים ולערכים של המונהגי ם הציעו תיאוריה שמטרתה להסביר את ההשפעות המתמירות של מנהיגות כריזמטית.  Shamir( 4772 ) התיאוריה מבוססת על מושג- העצמי ומכילה ארבעה חלקים עיקריי ם: התנהגות המנהיג, ההשפעה על  מוש ג-העצמי של המונהגים, השפעה רחוקה יותר על המונהגים והתהליכים ההנעתיים באמצעותם  התנהגויות המנהיג יוצרות את ההשפעה הכריזמטית.  
תהליכים אלה מקשרים בין התנהגויות המנהיג להשפעות שלהם על מושג-העצמי של המונהגים, ובין  ההשפעות על מושג-העצמי של המונהגים להשפעות נוספות עליהם. מנהיג כריזמטי מגביר את הערך  האינטרינזי של מאמצים ומטרות, על ידי קישורם להיבטים ערכיים במוש ג-העצמי של המונהגים. כך,  הוא רותם את הכוחו ת המניעים של הבעה-עקביו ת-והערכה עצמית ושל ערך עצמי.   
בנוסף, המנהיג משנה את מדרג החשיבות של ערכים וזהויות בתוך מושג העצמי של המונהגים,  ומגביר את הסיכוי שערכים וזהויות אלה יהיו מעורבים בפעולה. מאחר וערכים וזהויות הם בעלי בסיס  חברתי, שליטתם על ההתנהגות נוטה לשקף תזוזה מהאינסטרומנטאלי למוסרי, ומדאגה לרווח אישי  לדאגה לתרומה לכלל.  
המנהיגות המתמירה המתוארת להלן, כוללת גם את יחסי הגומלין בין המנהיג למונהגיו, והם אלה    . Burns( 4790 :)אשר תורמים לשינוי בערכים, בתפיסות, בעמדות ובהתנהגויות של המונהגים התמקד בהבדלים שבין כוח למנהיגות, ובהבדלים בין מנהיגות כריזמטית למנהיגות שאינה כריזמטית. בספרו הוא מציין כי מנהיגות יכולה להתבטא באחד משני האופנים הבאים:  Leadership מנהיגות מתמירה ומנהיגות מתגמלת. מנהיגות מתגמלת, מתרחשת כאשר המנהיג ומונהגיו יוצרים  מערכת של יחסי חליפין במטרה לספק את צרכי שני הצדדים. החליפין יכול להיות כלכלי, פוליטי או  פסיכולוגי. למשל, קבלת תשלום עבור ביצוע עבודה. שני היבטים חשובים של מנהיגות מתגמלת הם  שכיחותה של מנהיגות זו ונטייתה להיות ארעית, במובן שלא קיימים יעדים ארוכי טווח המאחדים את  הצדדי ם במערכת היחסים. המנהיג ומונהגיו יישארו ביחסי החליפין כל עוד יחסים אלה הינם רווחיים  ציין כי מנהיגות מתגמלת עשויה להיות  . Burns( 4790 )ומכילים יושר, אמון ומחויבות בין הצדדים אפקטיבית, אך תוצאותיה אינן מתבטאות בשינוי ארגוני או חברתי אלא דווקא מנציחות ומכשירות את  הסטטוס- קוו.  
לעומתה, מנהיגות מתמירה משמשת לשינוי הסטטו ס-קוו, על-ידי פנייה לערכי המונהגים  ולתחושותיהם לגבי מטרות נעלות. מנהיגים מתמירים מדגישים את הבעייתיות במערכת הנוכחית,  והם בעלי חזון משכנע לגבי האופן בו הארגון או החברה החדשים צריכים להיות. חזון חדש זה קשור  ומתאים הן לערכי המונהגים והן לערכיו של המנהיג. על פי מנהיגים מתמירים מיומנים  Burns( 4790 ) במסגור מחדש של נושאים, כך שהם בקו אחד עם חזון המנהיג וערכי המונהגים, והם מגרים את  המונהגים למלא תפקידים פעילים בתנועת השינוי. מנהיגים מתמירים פועלים ברמה מוסרית גבוהה  יותר מזו של מונהגיהם, וחזונם פונה לעתים תכופות לערכים הנעלים ביותר, הנמצאים בקצה קשת  . Burns( הערכים של המונהגים. ערכים אלה כוללים מושגים כגון צדק, חופש, חירות, שוויון ואחווה האמין שגנדי היווה דוגמה קלאסית למנהיג מתמיר שמסגר מחדש נושאים ופנה  לערכי הקצה  4790 ) של המונהגים  טען שמנהיגות מתמירה הינה נפוצה בכך שהיא מתרחשת בכל רמה  Burns( 4790 ) של החברה: בקרב מאמנים, מורים, אנשי דת, ארגונים התנדבותיים, עסקים, פוליטיקה ועוד.   
כל מי שמביע חזון משכנע של העתיד; קושר חזון זה לערכי המונהגים; פועל להעלאת רמת  ההתנהגות של המונהגים; וגורם בסופו של דבר לשינויים בחברה או בארגון יכול להיות מנהיג  מתמיר. מאידך, הוא ציין שמנהיגות מתמירה אינה שכיחה מאחר ומנהיגים רבים נכשלים במילוי  שלושת הקריטריונים של סגנון מנהיגות זה.  ]]> 2019-12-01 04:18:25 UTC https://padlet.com/sneyael/ac7h9sj9gac3/wish/418076755